70 histoires d'entreprises et de lignées patronales

Michel Amiot

Je suis reconnaissant aux éditions de l'Harmattan de la possibilité qui m'est offerte de proposer sur mon site d'auteur le texte suivant. Il consiste dans la transcription des entretiens que j'avais pu avoir en 1985 et 1986 avec quelque 70 dirigeants d'entreprise petites et moyennes de Paris et de la région parisienne. Le contenu de ces entretiens a fourni une bonne partie de la matière de mon livre Les misères du patronat… - Le monde des petites et moyennes entreprises industrielles et de leurs patrons.
Mais, vingt ans après la publication du livre,quel intérêt y a-t-il à exhumer ce document? Il me semble double. D'abord il met à la disposition des lecteurs éventuels la totalité d'une matière que je n'avais pu exploiter et analyser que partiellement. Ensuite, s'il n'est plus d'actualité, en raison des bouleversements qui ont affecté le monde des entreprises parisiennes au cours des dernières années, au moins a-t-il une valeur HISTORIQUE que, jusqu'ici, je regrettais de laisser perdre, faute d'avoir pu tout publier à l'époque.
Un mot, enfin, sur ce qui peut apparaître comme le caractère erratique de mon échantillon d'entreprises. En 1985-86 il n'existait nulle part, y compris à l'INSEE, de recensement des entreprises parisiennes. Je me suis donc rabattu sur les annuaires industriels du moment, qui n'étaient pas exhaustifs, et j'ai imagine de faire le tour des arrondissements parisiens en veillant à composer un échantillon qui, sans excéder mes maigre forces, représentât les diverses catégories de taille des entreprises.
Mais c'était sans compter sur la difficulté d'accès à mes interlocuteurs, fortement prévenus, à l'époque, contre l'intrusion de ces ennemis idéologiques qu'étaient supposes être les sociologues. Au terme de ce qui n'était plus de la chasse, mais de la pêche, je me suis trouvé en face d'un échantillon d'entreprises qui ne correspondait en aucune manière aux categories de représentativité raisonnée que je m'étais fixées a priori.
Pour autant le contenu que j'avais à ma disposition était tout sauf quelconque, car je m'étais aperçu, chemin faisant, qu'à partir d'un certain moment, les informations que je recueillais étaient REDONDANTES, et, que, d'une certaine façon, mon échantillon était parvenu à SATURATION, et qu'ainsi, il avait gagné sa REPRÉSENTATIVITÉ.
J'ai transformé, pour la masquer, l'identité de la plupart de mes interlocuteurs, surtout ceux dont les entreprises étaient en difficulté. Mais pas de tous. Je compte sur le discernement de ceux de mes lecteurs qui voudraient réexploiter mon enquête, pour traiter avec le respect nécessaire les identités qui visiblement ne sont pas masquées.

MICHEL AMIOT
70 HISTOIRES D'ENTREPRISES ET DE LIGNÉES PATRONALES
PMI
70 HISTOIRES D'ENTREPRISES ET DE LIGNÉES PATRONALES
TABLE DES MATIÈRES
Les entreprises sont mortelles
- La vie d'une entreprise est une succession de redressements
(J. Manet, MANET S A)
- Méditations sur la mort des entreprises
(M. Volbert, VOLBERT et Fils)
Tracas
- "Deux ou trois choses qui vous réveillent la nuit..."
(A. Montet, D G M)
- "Par rapport à ce qu'on fait, on est tous sous-payés"
(G. Caudesaygues, VERLOT-DOMENG)
- "Nous sommes un certain nombre de couillons à aimer l'industrie plus que l'argent" (R. Bernard, B V T)
- Une société familiale en difficulté, reprise par son directeur salarié (M. Bouguereau, NELDER S A)
- "Je ne sais pas si à la fin de l'année cette entreprise sera encore en état de vivre" (Ph. Leverrier, Ets BERNIER)
Les petites entreprises entraînées dans la chute des grandes
- "Il faudrait que les grandes entreprises prennent conscience
de ce que font les petites, et fassent ce qu'il faut pour les conserver" (deux cadres des Anciens Ets BOUHET et Cie)
- "Les grosses entreprises qui font faillite entraînent les petites avec elles" (D. Schwindt, P. A. B.)
La fin, prévisible
- Une longue survie (M. Balutin, VERAN et Cie)
- "On descend doucement depuis des années"
(P. Bouvert, Ets BOUVERT)
- L'entreprise crève aussi sous l'argent
(J. Rendu, RENDU et CARVEN S A)
Mais comment s'arrêter ?
- La petite entreprise sous l'accablement des maux
(Mme Lacour, BINON Frères)
- "Un jour ou l'autre, cette entreprise, j'aimerais la fermer;
ce n'est pas un cadeau à faire à ses enfants"
(J.-L. Soulages, SOULAGES-CABANNES et Cie)
- "Ma fille ne peut pas reprendre une affaire qui va se casser
la figure..." (M. W., Ets GILLOT)
Déposer le bilan pour survivre!
- "Etre obligé de déposer délibérément le bilan pour pouvoir licencier et redémarrer... c'est fou!"(H. Valentin, BERRIER- BRANCARD S A)
Trois façons de mourir
- Les ouvriers portent le coup de grâce à leur entreprise
(Mme Drancourt, Ets ROBERT PASTEUR)
- Convulsions et mort d'une entreprise
(M. Villers, Sté PILSECH)
- Extinction (J. Degas, LABORATOIRES DEGAS)
Peut-on survivre sans manger les autres?
- "Mon principe: avoir toujours un gros ventre. Celui qui a moins faim que l'autre, mange l'autre" (N. Masolnick, SOLNAT- DECOLLETAGE)
- "C'est une belle chose, quand on n'est dépendant de personne" (C. Gerbout, GERBOUT S A R L)
- "Une entreprise doit se développer, par nécessité économique, et pour survivre, quitte à se faire absorber par plus gros qu'elle" (J. Merleau, LABORATOIRES BRUNEAU)
- Croître tout en conservant son indépendance...
(D. Nottin, Groupe LORDAL)
D'où viennent les patrons de PMI ?
- La P M I, quand le métier des armes et les honneurs industriels des sommets sont impossibles
(M. Karadjan, SATTEL)
- La secrétaire-comptable rachète l'entreprise de ses patrons
(J. Fleur, S A R L FLEUR)
- Trajectoire inverse? De l'état-major d'un grand groupe à la
direction d'une filiale (M. Boulloche, CASSENNE)
- "Pour être à la tête de quelque chose, il faut aimer le pouvoir" (J. Crespon, OMYA-FRANCE)
- De l'anarcho-syndicalisme au mouvement coopératif et à la P M I (M. Berthon, NICKEL-CHROME)
- "Cet Etat ubuesque et polytechnicien..."
(J.-P. Mondré, S. T. ELECTRONIQUE)
- J'ai toujours voulu créer mon entreprise"
(J.-P. Arnaudo, JACQUARD SYSTEMES)
- L'apprenti, venu de Tunisie, finit par racheter l'entreprise
de son patron... (M. Burgarella, C I A C)
- Manœuvre, compagnon, cadre; amené, à 45 ans, par la faillite de son employeur à créer une entreprise...(M. Bouny, O G C A)
- "J'ai commencé comme O S 2, puis P 1, P 3... directeur général..."(M. Maskowitch, Ets THEOBALD)
- "Quand on veut se mettre à son compte, il faut trouver le chemin..." (M. Gerest, A L T I C)
- "C'est souvent le hasard qui fait qu'on est chef d'entreprise"
(M. Cotereau, PROMEDICA)
- "Les circonstances font qu'il y a une heure, j'ai appris
que j'allais être remercié" (Chr. Regnier, DARET-SABLIER
et Fils)
Variations sur l'héritage
- "Pour que je puisse reprendre cette affaire, il fallait que personne d'autre ne veuille s'y risquer..."
(V. Bolloré, BOLLORE S A)
- "Je ne le savais pas, mais mon destin était scellé: je devais être chef d'entreprise" (M. Lecreusois, LECREUSOIS S A)
- Gagner la place d'héritier (M. Vargon, VARGOR S A)
- L'héritier ne se sent pas à la hauteur
(M. Lebar, LEBAR S A)
- "Une petite entreprise comme ça est impossible à vendre:
ça vous colle!" (M. Roblot, Ets BOYER)
- "Le fils voulait faire tout autre chose; mais personne ne reprendrait" (M. Goblet, GOBLET S A)
-Un gendre de plus capté par l'entreprise
(M. Dony, Ets DENIS)
Pas trop d'école...
- "Un père qui encourage son fils à faire des études trop poussées risque bien de se trouver sans successeur"(P. Prunier, MARTIN-PRUNIER)
- "Tout ce que vous apprenez à l'école, vous n'avez pas souvent l'occasion de vous en servir"(P. Daniel, C M A)
- "Pousser la scolarité obligatoire de 14 à 16 ans: une grosse erreur..." (J. Luère, Ets LUERE)
L'entreprise, la religion, la philosophie...
- Les trois textes où se concentre tout le savoir de l'être humain...(M. IBANEZ, Sté MAHÉ et GUTTON)
- Savoir tout faire, pour être capable de faire faire...
(M. T., HOLDING PAPETIERE)
- Socrate et Descartes au poste de commandement de l'entreprise (M. Rousseau, METALLOPLASTOR)
- Abdication forcée du père, et rencontre avec Jésus vivant
(M. Chalorge, CHALORGE et Cie)
- Concilier le respect de la personne humaine et l'efficacité
de l'entreprise
(B. de Guillebon, PATES, PAPIERS et TEXTILOSE)
- Du militantisme syndical à la direction d'entreprise
(M. Lécaille, SERCAME)
La réussite, et le plaisir d'être patron
- "Etre à la tête d'une P M I, c'est quelque chose qui vous rend
heureux" (M. Jamey, PROCEDES et MATERIELS INDUSTRIELS)
- Aventuriers de l'industrie (J.-J. Lepretre, PRECILEC)
- "Ma réussite n'est pas d'un type courant"
(M. L. G., Groupe de La BOULONNERIE AERONAUTIQUE)
- Une carrière d'auto-formation permanente, dans un groupe
diversifié (J. Y. Constantin, SOGECAP)
- La première génération crée, la deuxième développe, une affaire qui excède les capacités de la famille à la troisième (J. Birambeau, AS BIRAMBEAU)
- Ouvrier devenu cadre puis patron: "ma vie a été une exaltation permanente" (M. Perrichot, TORRENS et Fils)
- "Vous expliquer comment je suis tombé amoureux des abrasifs?" (J. L. Joyeau CARBOSPAM)
"Dans l'entreprise, il n'y a que des exceptions"
- Réussite à contre-sens
(J. P. Vautrin, LABORATOIRES VAUTRIN)
- Faire l'apprentissage du métier de patron en mettant l'entreprise elle-même en apprentissage de reconversion (M. Dimsit, MANAT Frères)
- Du commerce à l'industrie (J. C. Hennebert, Ets JOLY)
- Des atouts pour des risques à prendre, et personne pour les jouer (C. Garnier, GARNIER Frères)
- "Le fils de famille qui reprend à zéro, par orgueil, une affaire
de famille qui se cassait la gueule"
(C. Gustin, FONDERIES GUSTIN Fils)
- Du capitalisme familial au capitalisme boursier
(Chr. Adam et C. Gruyer, GLAXO-FRANCE)
- Une P M I devient la filiale d'un grand groupe nationalisé
(M. Constant, Sté HENRI-POUYET)
- Le conseil d'entreprise, PDG par personne interposée
(J. P. Girard, conseil d'entreprise)
L'entreprise a sa préhistoire
- Une préhistoire de micro-concentrations
(D. Bocher, U C I B)
- "On ne connaît pas l'histoire de cette entreprise..."
(M. Gendreau, B. C. L)
LES ENTREPRISES SONT MORTELLES
M. Jacques MANET, 64 ans
PDG de MANET S.A.
Fabrication de charnières
PARIS XIIe
Usine en Picardie
11O personnes
La vie d'une entreprise: une succession de redressements
Des réorientations techniques constantes, depuis 1840
L'entreprise a été fondée en 184O à Paris dans le XIe arrondissement par un aïeul, du nom d'Estève, ancien marin. Elle fabriquait des anches d'harmoniums (les anches sont des lamelles vibrantes). Les deux premières générations se consacrent exclusivement à cette fabrication.
Puis un Léon MANET, qui avait commencé comme apprenti dans l'entreprise, en prend la direction, la rachète, et épouse la fille de l'ancien propriétaire, qu'il avait tenue sur ses genoux quand il était apprenti: "à ce moment là les apprentis faisaient partie de la maison".
Léon MANET est le grand père de mon interlocuteur. Il développe l'entreprise; fabrique aussi l'ensemble des outillages, des accessoires et des pièces détachées pour les instruments à clavier. Il établit des succursales à Bruxelles, à Kiev, et des agences dans le monde entier. Avant la guerre de 14-18, la maison exporte 3O% de ses activités. Léon MANET meurt en 1915. La guerre supprime les marchés et rend l'exportation impossible. Des concurrents apparaissent, en particulier aux Indes, qui étaient un marché très important. Après la guerre, les marchés se trouvent donc être définitivement perdus. Pour survivre, l'entreprise est ainsi acculée à une réorientation technique, qui sera suivie de plusieurs autres, et qui se répétera en particulier sous une forme analogue avec la IIe Guerre.
A la mort de Léon MANET, son épouse lui succède et tient l'entreprise jusqu'en 192O, date à laquelle, leur fils, (qui est le père de mon interlocuteur) leur succède pour la période 192O-1968 (48 ans). Il est ingénieur des Arts et Métiers. A la veille de la Guerre de 39-45, il est le seul vendeur d'accessoires pour les pianos. Il a aussi réorienté l'entreprise, autour de 1929-193O, dans la fabrication d'articles d'ameublement utilisant les mêmes techniques de fabrication que certains accessoires d'instruments de musique pour lesquels le marché a fait défaut.
C'est un homme qui a contribué, en 1936, avec GINGEMBRE et d'autres, à créer la Confédération générales des petites et moyennes entreprises (CGPME).
La formation diversifiée et continue du patron
...à l'école et ailleurs...
Jacques MANET, mon interlocuteur, entre dans l'entreprise que dirige son père, en 1947. Sa formation est "extrêmement diverse". Après le baccalauréat, obtenu en 1939, il tente les concours d'entrée aux Grandes Ecoles, et il est admis à l'Ecole centrale en 1942; "c'est la base de ma formation". Mais pour éviter le S.T.O. (Service du travail obligatoire en Allemagne), il travaille comme mineur de fond en 1943-44. Il ne rompt cependant pas tout lien avec les études, et suit des cours par correspondance de comptabilité. Dès la fin des hostilités il achève sa scolarité à l'Ecole centrale, puis il suit les cours de l'Ecole des hautes études commerciales (HEC) en droit. Un peu plus tard, en 1952-53, il enrichit encore sa formation en participant au cycle du Centre de préparation aux affaires (CPA), qui s'adresse à des responsables d'entreprises disposant déjà de plusieurs années d'expérience.
Entre temps, à sa sortie de l'Ecole centrale, il a "eu la chance de travailler comme ouvrier, en 1946-47." Son père voulait en effet lui faire faire manuellement ce qu'il aurait ensuite à faire faire aux autres, et lui faire connaître les deux milieux sociaux. "Actuellement, c'est pour moi un très grand titre de satisfaction."
Cette expérience, Jacques MANET ne la fait pas dans l'entreprise familiale ("tout le monde aurait été à mon service et je n'aurais pas osé faire quoi que soit"); mais ailleurs, chez SAUNIER-DUVAL et chez LABROUSSE, "pour savoir réparer un piano."
...dans l'entreprise et hors de l'entreprise...
Lorsqu'il entre dans l'entreprise, en 1947, sa formation se développe sur deux plans. D'un côté, elle se confond avec sa carrière, qui le fait passer d'un service à l'autre (achat, planning, fabrication) à titre d'apprentissage, puis le fait prendre la direction commerciale en 195O, et enfin la direction
générale et la succession du père en 1968.
De l'autre, elle se prolonge à l'extérieur de l'entreprise: "Mon père était quelqu'un de très autoritaire comme dirigeant de l'entreprise, ce qui m'a obligé, quand j'ai voulu moi-même prendre des responsabilités, à en prendre à l'extérieur, et en particulier dans les syndicats patronaux."
Il s'occupe de questions techniques dès 196O à la Fédération de la mécanique qui est une des fédérations du CNPF, et devient président du Syndicat de l'emboutissage et du découpage en 1964: "J'ai eu à créer les liaisons avec l'Angleterre, les Etats-Unis et l'Allemagne, ce qui m'a permis d'avoir des contacts internationaux, et, pour moi personnellement fructueux. Cela m'a permis de regarder les problèmes sous un angle différent."
Puis, en 197O, il crée et préside pendant six ans, le Centre technique de la sous-traitance. Il cumule d'autres responsabilités: vice-présidence de la Fédération de la mécanique; vice-présidence du Groupe de l'industrie mécanique pour les questions sociales où il représente les PMI; présidence de la section du commerce extérieur au Conseil économique et social où il siège depuis 1974; vice-présidence de l'Union nationale des petites et moyennes entreprises industrielles (UNPMI) au sein de la Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME); vice-présidence de la CGPME elle-même, avec la charge des questions économiques; responsabilités dans les groupes de travail du Plan. "J'ai donc beaucoup de formation extérieure; et à mon âge, toujours, j'essaie de consacrer 2O à 25% de mon temps à apprendre. "
Il faut noter l'équivalence qui s'établit entre d'une part: exercice de responsabilité syndicale de la profession, d'autre part: formation professionnelle par l'échange d'informations; et enfin: acquisition, par ce moyen, d'informations immédiatement utilisables sur l'état du milieu et du marché.
Vicissitudes
Depuis la fin de la Guerre, l'entreprise a dû affronter des difficultés renouvelées. Le marché de la musique s'était effondré pendant les années quarante. La Paternelle avait racheté les trois grandes marques de piano, Pleyel, Erard et Gaveau, pour faire des opérations immobilières et vendre les marques à des repreneurs allemands. Depuis cette époque, il ne reste plus qu'un fabricant français: Rameau, à Alès. Le marché s'est vite trouvé insuffisant pour faire vivre une entreprise d'accessoires et d'éléments de pianos.
Le père fait diverses tentatives pour tenir l'entreprise à flot. A la Libération, il va en Allemagne pour voir s'il ne pourrait pas racheter des entreprises allemandes de fabrication d'anches. L'expérience est sans succès. Mais il trouve à racheter des machines à fabriquer des paumelles de meubles. Lorsque les machines parviennent en France, elles ne sont déjà plus compétitives. "Nous ne savions plus quoi faire. Il a fallu trouver une clientèle. Ce fut la période héroïque: n'ayant pas les capitaux suffisants pour pouvoir étudier à fond le marché, je faisais la route et j'allais chez des clients possibles, prendre des articles, essayer de les vendre à d'autres plus cher, fabriquer moins cher. Enfin, la période héroïque !".
Peu à peu l'entreprise trouve une orientation vers la fabrication de charnières d'instruments de musique :"J'ai donc pris les risques et nous nous sommes orientés dans cette direction. C'était une période relativement facile: les commandes arrivaient presque toutes seules. Cela s'est développé à peu près régulièrement depuis 1953, qui fut le point le plus mauvais de notre activité".
"J'ai eu la chance d'avoir les Evénements de 68..."
Quoiqu'il en soit, lorsque Jacques MANET s'installe à la direction en 1968, la situation est loin d'être bonne, et l'entreprise, pour survivre, recourt aux banques, et consacre plus de 5% de son chiffre d'affaires en frais financiers. C'est alors que survient la secousse sociale de Mai 68, avec la plus longue grève générale de l'histoire de la France. Sera-ce le dernier coup qui achèvera l'entreprise ? C'est le contraire qui se produit:
"J'ai eu la chance d'avoir les Evénements de 68 !... les gens se sont rendu compte que je commandais. Nous n'avons pas eu de grève. On n'a pas arrêté. On a eu la chance d'être sur une ligne électrique prioritaire, qui alimentait un hôpital voisin et qui donc n'a pas été coupée. Dès le matin du 13 mai, j'avais compris ce qui se passait, et, j'avais donné ordre à tous mes fournisseurs de mettre sur camions toutes les marchandises qui nous étaient nécessaires pour pouvoir travailler". (Ainsi elles ne seront pas bloquées par les usines occupées). "Et étant président de Syndicat, j'avais de l'essence." (On se souvient qu'en raison de la pénurie prévisible, un rationnement avait été mis en place). "J'ai pu en distribuer à mes ouvriers pour que les voitures puissent continuer à tourner."
Ainsi, grâce à l'heureuse conjonction de plusieurs éléments (présence d'esprit manifeste dans le chargement préventif des matériaux sur camions; existence d'un bon climat social qui maintient l'entreprise à l'abri de la grève; mise à profit des privilèges que confère la présidence du syndicat patronal du découpage et de l'emboutissage), l'entreprise ne subit pas le sort commun:
"Nous n'avons pas perdu d'argent à ce moment là. En outre, comme nous avons pu bénéficier d'un prêt de 3OO.OOO Frs à bas taux d'intérêt comme toutes les entreprises à cette époque là, j'ai pu rapidement faire des progrès de productivité qui ont été remboursés en trois ou quatre mois. C'est cela qui m'a permis de faire redémarrer l'entreprise et de la redresser".
Ainsi s'achève, de façon inattendue, la période 1945-1968, pendant laquelle l'entreprise est constamment astreinte à un exercice de corde raide, dont le succès n'est à aucun moment garanti.
Les risques de la décentralisation : "J'ai failli déposer le bilan..."
La période suivante est marquée par une traversée des périls d'un autre type. Ayant rétabli la situation en 1968, Jacques MANET décide de repenser le problème de l'entreprise dans son ensemble. Située à l'origine rue de la Pierre-Levée (11e), l'entreprise, pour s'agrandir, s'était installée ensuite rue Morand (11e). Le grand père l'avait "décentralisée" sur le cours de Vincennes en 189O, construisant des locaux qui avaient été agrandis par petits morceaux jusqu'en 1944. Le maximum était atteint :"Nous ne pouvions plus nous développer en installant des machines plus puissantes. La décentralisation hors de Paris était à envisager si on voulait passer des moyennes séries (entre 1.OOO et 4.OOO pièces) aux grandes séries. Mais les obstacles étaient d'ordre financier.
A ce moment là, j'ai fait jouer une nouvelle fois mes positions syndicales. J'ai mis en balance l'obtention de prêts avec l'aide que j'apportais aux organisations nationales. J'ai obtenu ainsi les fonds nécessaires à la première phase de la décentralisation".
Le choix était entre plusieurs modes de décentralisation. Le premier, trop onéreux pour les capacités de l'entreprise, aurait consisté à opérer le transfert en un lieu de la région parisienne. Le second, à l'opérer d'un seul coup en province, -en Lorraine, plus précisément, où Jacques MANET avait l'occasion de reprendre une usine à des conditions intéressantes. Mais l'exemple de plusieurs entreprises qui, ayant agi ainsi, avaient dû déposer leur bilan, montrait assez qu'il y avait risque à opérer d'un seul coup. Restait la solution progressive.
Informé par les organismes patronaux de l'existence à long terme d'une main d'oeuvre disponible dans la Somme, Jacques MANET, grâce à l'aide financière reçue, fait construire un premier atelier de 1.2OO m2 dans la région d'Amiens, en 197O-71. Au cours de cette première phase, il achète pour le nouvel atelier une grosse presse automatique, et fait entrer l'informatique. Des progrès sont donc réalisés sur le plan technique et sur le plan administratif.
Pour la partie du personnel qui demeure Cours de Vincennes, Jacques MANET crée un comité d'entreprise. C'est le chef comptable qui devient délégué cégétiste. Mis au ban par tous ses collègues, il part brusquement en laissant toute le comptabilité en plan: "Je me suis trouvé le 1er mai 1974 sans personne pour ma comptabilité et pour faire tourner l'ordinateur. Voilà les difficultés qu'on rencontre dans une entreprise !"
En 1976 l'occasion survient brutalement de passer à la seconde phase de la décentralisation, en transférant dans la Somme toutes les fabrications qui subsistaient encore dans les locaux du cours de Vincennes. (Ces locaux avaient été jadis vendus par le père, à un acquéreur qui les relouait à l'entreprise MANET, et qui, en 1976, décide de les démolir pour construire un immeuble de bureaux sur l'emplacement; -c'est dans ces bureaux que se trouve en 1989 le siège social de l'entreprise).
Premier problème: sur les 14O personnes qui travaillaient, Cours de Vincennes, 3 seulement acceptent de partir pour la Somme. Vingt cinq sont restées pour faire fonctionner le siège social. "Il m'a donc fallu me séparer d'une centaine de personnes, avec les coûts correspondants, et les difficultés pour les recaser. A part deux ou trois exceptions de travailleurs âgés, j'ai pu tous les recaser, soit même les aider à créer des entreprises". Jacques MANET précise en riant: "mon délégué cégétiste s'est mis à son compte en me disant: quand je vois ce que c'est que d'être patron en vous voyant travailler, j'ai envie de l'être aussi !".
Autre problème: le financement: "j'ai essayé d'avoir un prêt par le ministère de l'Economie et des Finances. Il m'a été refusé la première fois. Il me manquait deux millions. J'ai donc été voir un certain nombre de personnes en leur disant: il faut que je passe! Quelqu'un à la Banque de France a donné de faux chiffres pour que je puisse passer, en disant que j'apporterais deux millions de plus que ce que j'avais réellement."
Jacques MANET évoque l'infinité des détails auxquels il faut prendre garde pour qu'une opération aussi délicate que le transfert d'une usine en plein fonctionnement ne tourne pas au désastre: "former les gens, travailler en double, conserver les clients, continuer à travailler cependant qu'on expédiait les morceaux de l'usine vers la Somme en 32 camions...".
Il avait fallu construire là-bas 5.5OO m2, du 31 mai au 15 septembre 1976: "on a eu la chance que 1976 soit l'année de la sécheresse, ce qui a permis de travailler sans arrêt. J'avais prévu une possibilité de secours avec une surface gonflable qui aurait pu permettre de stocker pendant qu'on travaillait. Les ouvriers ont eu un courage énorme: je leur dois beaucoup. Ce sont des gens qui ont été recrutés sur place. De 71 à 76 on avait déjà formé un noyau de 22 personnes. Ce sont ces 22 là qui ont formé les autres: en tout, 85 personnes.
Comme la première fois on en a profité pour moderniser les techniques de fabrication. J'ai pensé aussi que le marketing et le service rendu au client étaient des éléments essentiels, et que la qualité des produits dépendait en partie de la qualité de l'environnement. C'est pourquoi j'ai essayé de construire une usine qui était jolie. L'ensemble ayant coûté 15 millions, il ne fallait que 2OO.OOO Frs de plus (1,3%) pour avoir quelque chose de correct. Et je constate aujourd'hui que ça nous a permis d'attirer des clients !
Telle fut la seconde phase de la décentralisation. Le coût et les difficultés furent tels qu'en 1976, 77 et 78, je suis resté à perdre un million par an et qu'en 1978 j'ai bien failli déposer le bilan. Il fallait passer! On est passé. Et si on est passé, c'est parce que j'ai pu ne pas payer mon impôt sur les plus-values à long terme (les 4 millions qui m'ont été donnés par l'acquéreur des terrains du cours de Vincennes comme indemnité de départ). J'ai dit au fisc que c'était une expropriation, et au lieu de payer l'impôt en quatre ans, j'ai fait l'idiot en disant que je paierais en 15 ans: cela faisait 3OO.OOO Frs que je n'ai pas eu à payer tout de suite !
On est passé aussi parce que j'ai pu avoir un prêt SEGARD (ministre du commerce de l'époque), parce qu'on a commencé à exporter. Et puis aussi une traite de 25O.OOO Frs chez un fournisseur, qui s'est égarée assez longtemps entre son service d'achats et sa comptabilité... Oui, ça m'a permis de passer. Voilà la vie ordinaire de l'entreprise... Une marche à travers un champ de mines...
A partir de 78, ça s'est amélioré; en 79 on a presque équilibré; en 8O on a équilibré; cette année, en 85, on fera 6% de cash-flow (bénéfice avant déduction des amortissements et prévisions), ce qui n'est quand même pas mal dans la période actuelle. En 1984 on aura fait 22% de chiffre d'affaires de plus qu'en 1983. En sous-traitance, je crois que c'est beaucoup."
Obtenir la coopération du personnel en déconcentrant les responsabilités
"L'entreprise s'est donc développée dans la nouvelle usine, mais c'est alors que d'autres problèmes sont apparus dans l'organisation, lorsqu'on a passé le seuil de 5O personnes. J'avais embauché des jeunes qui sortaient de l'école avec des CAP (certificat d'aptitude professionnelle) et des B.P. (brevets professionnels). En pratique ils n'étaient pas encore formés, mais ils voulaient tout de même avoir des responsabilités: ils les ont prises au plan syndical en se mettant à la CGT. J'ai eu des grèves: deux heures par jour, ce n'était pas énorme, mais c'était la première fois que ça m'arrivait. Je n'ai pas aimé ça !
Alors le directeur a commencé à être débordé par le nombre et sur le point de faire une dépression nerveuse a demandé à nous quitter. Je lui dois d'avoir réussi la décentralisation et d'avoir imprimé un certain nombre de lignes directrices qui font la qualité du travail produit là-bas.
Pour surmonter toutes les difficultés, il fallait changer complètement la structure de l'entreprise. Afin de mettre en pratique ce que j'avais appris des méthodes modernes de management au cours des activités que j'avais dans les organisations patronales, et par goût personnel, j'ai beaucoup décentralisé les responsabilités. Désormais les choses marchent toutes seules, pour autant qu'elles peuvent le faire, car il y a toujours à choisir les hommes, à leur fixer des buts, à les coordonner, à les contrôler, et à vérifier qu'il n'y a a pas d'accidents. Les décisions sont toujours prises au niveau le plus bas possible.
Par exemple, lorsqu'il a fallu remplacer le directeur partant, j'ai demandé aux responsables sur place s'ils acceptaient de prendre la direction de l'usine. Aucun n'a accepté. On s'est dit ensemble: alors embauchons quelqu'un. J'ai fait appel à un "chasseur de têtes" (une agence de sélection) qui nous a présenté plusieurs personnes, et c'est la maîtrise, sur place, avec moi, qui a choisi le nouveau directeur (un jeune, de grande valeur qui a fait l'Ecole des hautes études industrielles).
En ce qui concerne la structure de l'usine, autrefois il y avait un chef de fabrication et plusieurs chefs d'équipes. On a décidé de ne plus avoir de chef de fabrication, mais d'avoir des contremaîtres, qu'on a promus parmi les chefs d'équipes. Sur place on m'a indiqué que les meilleurs étaient les délégués cégétistes. Je les ai nommés contremaîtres, et depuis, je n'ai plus de syndicat ! Il y a maintenant un consensus énorme dans le personnel.
Même décentralisation sur le plan de l'innovation. Tout le monde en est responsable, du directeur aux contremaîtres, qui vont dans les expositions voir ce qui se fait. Quant au bureau d'études, il était évidemment en relation avec les clients. Je n'ai pas besoin de m'en occuper: c'est l'ensemble de la maison qui est à l'écoute de ce qui se fait à l'extérieur.
Même chose pour l'investissement. Dès le mois de mai les quelques 25 cadres, qui sont au courant des problèmes dans le détail, étudient le bilan et voient ainsi où ils doivent intervenir pour que des progrès soient faits. Le programme d'investissement se prépare dès le mois de juillet et en octobre les choix sont faits, avec leur hiérarchie et les prévisions de trésorerie. Chacun, à tous les niveaux sait alors ce qu'il peut faire. Tout le monde a intériorisé la dimension de l'avenir".
Mais la délégation de pouvoir ne va pas sans le contrôle. Lorsque Jacques MANET rend visite à l'un de ses représentants, il va voir avec lui, non pas les meilleurs clients, mais ceux qui sont signalés par le représentant comme les moins intéressants.
Pour obtenir la collaboration des gens dans l'avenir...
D'une façon générale le rôle du dirigeant, pour Jacques MANET, est, en premier lieu de choisir, et de bien choisir, les hommes de l'entreprise. En second lieu, de les former et de leur donner des critères de jugement, de façon qu'ils puissent être "décentralisés" en ayant le droit à l'erreur. En troisème lieu, de veiller à ce que les hommes constituent des équipes coordonnées, et d'intervenir à temps lorsqu'il risque d'y avoir conflit. Enfin, de regarder à long terme.
A ce propos, Jacques MANET réfléchit à ce que devra être la structure de l'entreprise en 199O. Car on sent sourdre des nouveautés, et si l'on n'y prend garde à temps, on ne pourra pas aplanir les difficultés. Les changements à prévoir concernent les structures, et les hommes.
Les structures: on va vers des entreprises à cellules de base autonomes. Il n'y aura plus de structure pyramidale.comme autrefois. Les cellules ne compteront plus sur leurs chefs pour avoir les informations. Déjà maintenant, on a trop d'informations et le problème n'est que de choisir les bonnes, de savoir quelle question poser, sans perdre son temps. Et tout le problème des cadres, qui est un problème d'information n'existera plus.
Les hommes : "on sent déjà que dans toutes leurs activités, les hommes veulent avoir un "plus" en rapport avec leur personnalité. Ce peut être un gain d'argent; ou davantage de considération; ou le pouvoir de prendre des décisions; ou la capacité de s'adapter à l'évolution du travail. Il faudra que les hommes obtiennent cela si on veut obtenir leur collaboration. Une des raisons pour lesquelles autant les syndicats que le patronat ont des difficultés avec les hommes, c'est qu'ils ne réfléchissent pas à ce problème.
En outre, les hommes voudront avoir plus de liberté que maintenant. Il faudra accepter des salariés qui ne veulent travailler que 2O heures par semaine, d'autres 6O heures, d'autres trois mois par an, etc. Il faudra donc que dans l'entreprise la technique et l'administration soient telles qu'on puisse intégrer ces variations."
Les deux types de sous-traitance, et les conséquences de cette distinction pour la définition de la taille optimale des entreprises
Actuellement, après les nombreuses péripéties qui ont été évoquées, l'entreprise se développe. Son activité relève à 8O% de la sous-traitance, un problème dont Jacques MANET est devenu un spécialiste reconnu, au sein des nombreuses instances patronales où il a siégé. Selon lui,il convient de distinguer deux types de sous-traitance. Le premier, qui est la sous-traitance de capacité, existe certes toujours, mais représente un état du passé: autrefois une entreprise avait autour d'elle un certain nombre de vassaux, auxquels elle rétrocédait les surplus momentanés de travail qui excédaient ses capacités. La sous-traitance de capacité n'est rien d'autre qu'une quantité d'heures de travail, qu'une entreprise féodale concède ou qu'elle conserve.
Le second type est la sous-traitance de spécialité que Jacques MANET définit comme l'activité d'une entreprise qui n'apporte pas seulement des heures de travail, mais aussi une technique spécialisée, dans laquelle elle doit être parmi les meilleures. Par exemple l'entreprise MANET s'est spécialisée dans la fabrication de charnières autopliées et a supprimé de ses productions tout ce qu'on peut trouver dans les catalogues des concurrents. Pour répondre à la demande de ses clients, elle apporte de la matière grise en mettant au point des techniques de fabrication qui permettent de baisser les coûts, ou en apportant une solution à un problème technique que le client ne sait pas résoudre.
Définie ainsi, la sous-traitance de spécialité est une stratégie économique. Dans l'optique qu'elle ouvre, il n'y a pas de coupure élémentaire entre des entreprises sous-traitantes (les petites) et d'autres (les grosses) qui ne le sont pas; mais il y a des relations de sous-traitance entre toutes les entreprises. Ce qui signale cette relation et en définit le sens, c'est l'exercice de la responsabilité: l'entreprise-cliente est l'entreprise responsable de l'utilisation de la pièce finale (par exemple, elle fournit une batterie capable de débiter telle intentsité de courant électrique, etc.). L'entreprise sous-traitante n'est responsable que de la réalisation de la pièce.
Cette distinction, selon Jacques MANET, a des conséquences d'ordre économique général: une économie de sous-traitance est une économie où chaque entreprise recherche sa taille optimale en fonction de ses techniques. Une entreprise comme la Thomson est sous-traitante pour les fournisseurs de la fusée Ariane (elle est responsable de la réalisation, non de l'utilisation de la pièce). Le problème important n'est donc pas celui de la taille, mais celui de la taille optimale: une moyenne entreprise comme MANET S.A. peut avoir comme sous-traitantes des entreprises beaucoup plus grosses qu'elles: Ugine, ou Usinor, par exemple, lorsqu'elle veut travailler sur des aciers spéciaux.
On comprend que cette réflexion sur la structure du tissu industriel soit étroitement liée au problème de la durée de vie et de la survie d'une entreprise, et qu'elle se soit nourrie à la fois de l'expérience particulière des redressements successifs auxquels a dû faire face la société MANET, et des enseignements mis en commun par les responsables d'entreprises au sein des instances de rencontres nationales et internationales. Elle a pour objectif final de répondre à la question: que faut-il faire pour qu'une entreprise survive ?
Dans le cas présent, le problème a été d'inventer des objectifs techniques viables, et aussi de dégager les moyens financiers, car "le rôle d'un patron, c'est de faire marcher son entreprise. Il est possible qu'elle n'ait pas techniquement la capacité de continuer, et qu'elle doive mourir. C'est ce qui se serait passé ici, si je n'avais pas trouvé les moyens de la transférer en Picardie pour la moderniser. Cela nous a coûté 15 millions de francs. Il fallait pouvoir les trouver ! J'en ai emprunté 14, que j'ai eus à un taux de 9,25%. Si je n'avais pu obtenir qu'un taux de 9,5O% je n'aurais pas réussi."
Jacques MANET a redressé l'entreprise. Il approche des 65 ans. Parmi ses quatre enfants (trois garçons, une fille), l'aîné, né en 1952 et diplômé de l'Ecole des hautes études commerciales, est entré dans l'entreprise où il assure les fonctions de directeur général adjoint, aux côtés du jeune directeur général technicien. Il y est entré en 1977, à un moment où il fallait remplacer le responsable du marketing. C'était, comme on l'a vu, un moment difficile, et Jacques MANET ne se sentait pas le droit d'imposer à l'un quelconque des enfants la contrainte d'entrer dans une entreprise où la question des échéances, à la fin de chaque mois, était aiguë. Les quatre enfants ont délibéré, et ont convenu que l'aîné, bien qu'il se destinât à la banque, prendrait le risque d'entrer dans l'entreprise familiale.
La pérennité de celle-ci paraît maintenant tout à fait assurée.
M. VOLBERT, 66 ans
PDG de VOLBERT et FILS, S.A.
Paris XI°
Fabrication de lampes à souder
118 personnes
La mort des entreprises
Des ancêtres entre l'administration et l'entreprise
M. VOLBERT est né en 1919. Son arrière-grand père avait une affaire de hauts fourneaux dans le Nord. Quand la nécessité est apparue de passer du charbon de bois à la houille, "il n'a pas suivi et son affaire s'est dégradée". On peut imaginer que ces événements remontent à la première moitié du XIXe siècle.
Les fils de l'arrière-grand père "se sont alors tournés presque tous vers les chemins de fer. Aucun n'a cherché à créer d'entreprise". Parmi eux, le grand père de M. VOLBERT, termina sa carrière comme chef de dépôt à Abbeville, après avoir gravi tous les échelons à la force du poignet.
Il eut un fils qu'il sollicita "d'entrer lui aussi dans l'Administration" (M. VOLBERT veut dire: dans la Compagnie des chemins de fer...); "mais lui, ce n'était pas son goût. Il était avant tout commerçant. Il a fait ses armes dans la quincaillerie, un métier dur. D'abord comme commis, dans le Jura; puis, comme représentant, avec cheval et voiture. C'était quelque chose de formidable, à l'époque. Il arrivait dans un pays, à l'hôtel, rassemblait tous les commerçants, et les commerçants passaient commande pour l'année! Ensuite il est devenu "agent de fabrique" prenant des représentations étrangères pour un article qui débutait alors (vers 188O): la lampe à souder. Et avec le temps, lui est venu l'idée d'en fabriquer lui aussi. Sa fabrique, il la crée en 19O5".
Les rapports difficiles de l'entreprise et de la famille
M. VOLBERT n'a pas connu cette période, mais elle a laissé des traces profondes, qu'il présente ainsi:"Cette création a signifié pour nous, -ma mère et ses trois enfants- beaucoup de privations, parce que tout ce qui était gagné, passait dans l'entreprise. Mon père (qui a toujours su s'entourer de cadres) avait des cadres qui possédaient déjà leur voiture, alors que chez nous, il n'y avait rien de tout cela. Forcément, il y a eu du mécontentement... Il est vrai qu'il n'y a pas d'expansion, à ce niveau là, si l'entrepreneur ne sacrifie pas sa famille pour provoquer cette expansion. Sacrifier plus ou moins, naturellement. Mais enfin, c'est quelque chose de souvent lourd. En fin de compte, c'est contre son entourage que mon père a développé son entreprise".
A la mort du père, en 1939, M. VOLBERT est âgé d'une vingtaine d'années. C'est son frère aîné doté d'une formation technique, qui prend la succession.
Lui-même a suivi les cours de l'école supérieure de commerce voisine. Il entame son expérience professionnelle à l'extérieur de l'entreprise familiale, comme correspondancier: "ce n'était pas grand'chose, mais ce qui est intéressant, c'est que cela allait au delà du fait de répondre aux lettres. Il ne s'agissait de rien de moins que du contact avec le client". L'expérience lui sert beaucoup par la suite, "car si dans l'oral on peut se reprendre, dans l'écrit, il faut que tout soit parfaitement et définitivement intelligible pour les autres". Il fait aussi l'épreuve de la compétition: "dans une entreprise il y en a toujours qui veulent dépasser les autres".
Epreuve utile pour le moment où il entre, enfin, dans l'entreprise familiale: "quand on veut un poste, il ne suffit pas d'être parachuté par le père. Dès qu'on l'est, le personnel vous soupçonne de tout vouloir "rapporter" au patron. Et les cadres en place craignent d'être dépossédés de leurs places. Donc, on ne vous aidera pas, et on vous tendra des pièges !
En l'occurrence, les places étaient toutes prises. On m'a laissé libre de faire ce que je voulais, mais je ne pouvais pas prendre la place des autres! Cela aurait pu tourner mal. Heureusement, j'ai trouvé un secteur non occupé: l'exportation. Une place, ça se prend, on ne peut rester à attendre. Rien ne viendra si on ne prend pas. Et c'est là qu'on voit si quelqu'un a une mentalité de chef responsable.
Ensuite j'ai voulu la place de co-gérant avec mon frère. Cela ne lui a pas fait un extrème plaisir, mais enfin ! Dans cette direction bicéphale, je m'occupais du commercial et lui du technique. Pour que cela marche, il faut que les responsabilités soient bien définies et que les situations soient identiques, ce qui est possible en famille (Nous étions trois frères, dont l'un, qui est décédé maintenant, était très handicapé. Nous n'avons fait aucune différence financière entre les trois, pour éviter d'ouvrir la porte à toutes les zizanies).
Ce qui empêche une entreprise de survivre aux changements de la technique...
Méditant aujourd'hui sur l'histoire de l'entreprise familiale et de ses concurrentes, M. VOLBERT revient à différentes reprises sur un thème qui lui paraît dominer tous les autres et qui est celui des raisons qui rendent possible, ou de celles qui rendent au contraire impossible, l'adaptation d'une entreprise aux transformations de la demande. Une des qualités essentielles du chef d'entreprise est la capacité de saisir les opportunités qui se présentent. Mais encore faut-il que l'opportunité soit saisissable.
Le père était avant tout commerçant. Dans la branche de l'outillage à main, c'était, selon M. VOLBERT, un avantage certain sur les entrepreneurs qu'intéresse avant tout la production. Ceux-là, même s'ils savent bien fabriquer risquent de ne pas savoir adapter à temps leurs fabrications à l'état nouveau de la demande. Ou même, de passer sous la coupe d'entreprises qui savent mieux vendre.
Précisément, avant la IIe guerre mondiale, le marché français de la lampe à souder à essence était dominé par les Suédois qui en détenaient 6O%. La maison VOLBERT et deux autres concurrents français se partageaient le reste. Quand la guerre provoqua la disparition des Suédois, seule la maison VOLBERT fut en mesure d'augmenter sa production et d'agrandir son réseau commercial en proportion suffisante pour s'emparer du marché vacant. Pourquoi, se demande M. VOLBERT, les deux concurrents français sont-ils restés inertes ? "Peut-être, dans un cas, parce qu'il y avait deux associés qui ne s'entendaient pas, et, dans l'autre, parce qu'il s'agissait d'une famille de gens peu capables".
La période d'après-guerre est "une belle période" pour la maison VOLBERT: "il n'y avait pas de problème pour vendre! Il suffisait d'avoir de la marchandise".
L'occasion d'occuper la place laissée libre par les étrangers avait été saisie: ils ne purent la reprendre une fois la guerre terminée, parce que la maison VOLBERT avait mis en place un réseau étendu de représentants régionaux.
Mais les batailles de ce genre ne sont jamais définitivement gagnées. Une autre "occasion de bifurquer" s'est présentée, avec le passage de la technique de l'essence à celle du pétrole, et l'offensive d'un concurrent armé de la nouvelle technique. Comme toujours, il ne suffit pas de créer un produit nouveau, il faut aussi faire connaître son existence aux utilisateurs, et par conséquent mettre en place et activer l'organisation de démarchage correspondante. Moyennant quoi, "il a fallu dix à quinze ans pour passer des appareils à essence aux autres appareils".
Là-dessus, nouveau changement technique: CAMPING-GAZ met au point un produit "qui se vend comme des petits pains", en l'espèce un appareil à souder qui s'adapte à la même cartouche de gaz qu'une quantité d'autres articles, -lampes, réchauds- déjà fabriqués et vendus avec succès par la même maison. L'entreprise VOLBERT ne peut éviter d'être expulsée du marché qu'en adoptant elle aussi la nouvelle technique.
Mais le peut-elle? "Nous ne sommes pas des "gazistes", et nous ne sommes pas équipés pour cela. Et si VOLBERT s'était mis à fabriquer des cartouches de gaz "maison", uniquement pour la soudure (puisque nous n'offrons pas l'éventail d'articles fabriqués par CAMPING-GAZ pour être adaptés à la même cartouche standardisée), les revendeurs et commerçants ne l'auraient pas accepté".
Par chance, en cette phase d'une situation sans issue, la société de L'AIR LIQUIDE prend une initiative concurrente dont VOLBERT va pouvoir paradoxalement profiter, -"en quoi toute action d'un concurrent peut être bénéfique et maléfique à la fois". L'AIR-LIQUIDE lance sur le marché un appareil à souder muni d'une cartouche spécifique, que cette puissante société a les moyens de fabriquer et, grâce à la publicité télévisée, de faire admettre rapidement. "Alors le problème changeait d'aspect. Puisqu'il y avait des cartouches "L'AIR LIQUIDE" différentes de celles de CAMPING-GAZ, rien n'empêchait plus VOLBERT de fabriquer des appareils à souder qui s'adaptent sur les cartouches deL'AIR LIQUIDE.
L'opportunité a donc été saisie de justesse par la maison VOLBERT, qui ne peut de toute façon pas s'en tenir à la seule fabrication de lampes à souder. Pour s'adapter à l'apparition de nouveaux besoins en matière de bricolage, elle a dû entreprendre une diversification de ses productions et une modernisation de son organisation.
Et le problème de la succession...
La pérennité de la société est-elle assurée ? Les problèmes qui se posent ne sont pas seulement techniques. M. VOLBERT n'avait pas les moyens de racheter les parts de son frère aîné, qui s'est retiré il y a dix ans, sans héritier. Un acheteur s'est trouvé, en la personne d'un jeune ingénieur des Arts et Métiers, entré dans la maison depuis cette époque, et qui rachète progressivement les parts du frère aîné, avec le projet de devenir l'associé de M. VOLBERT (et de ce fait, en 1987 la maison a changé de dénomination pour devenir "Anciens établissements VOLBERT et Fils". Le nouvel associé a quatre enfants; M. VOLBERT, trois, dont l'un est issu d'un premier mariage de sa femme: "il se trouve que ce garçon ne veut aucune responsabilité et qu'il a un emploi subalterne ailleurs". Parmi les deux autres, l'un est ingénieur des Arts et Métiers et a travaillé à l'extérieur. "Il a toujours désiré entrer ici" et son entrée est prévue pour l'automne 1985. Le deuxième n'est encore qu'en classe terminale de lycée.
C'est dans ces conditions que l'entreprise continue. Elle a eu la chance de trouver un repreneur pour 5O% des actions ("souvent, on ne peut pas revendre les entreprises, et elles ferment. Pendant ce temps, qu'est-ce qu'on crée? des antiquaires"?). Restera à régler le problème de la succession entre M. VOLBERT et ses fils. Sur le point des droits de succession M. VOLBERT considère que des améliorations seraient bien souhaitables: "non pas les supprimer, mais les étager davantage. Ils sont si lourds que les héritiers ne peuvent pas toujours les payer, et que les entreprises périssent".
Méditation sur la mort des entreprises
Le thème de la mort des entreprises est un leit-motiv de la réflexion de M. VOLBERT. Il observe que l'entreprise est soumise à la nécessité constante de changer ses productions et son système de vente, mais que la conversion est quelquefois impossible, et que le problème de l'adaptation au changement est donc un problème qui n'a pas toujours de solution. Le cas des lampes "PIGEON" lui paraît particulièrement frappant.
"Dès les années 188O la lampe PIGEON à essence a connu un grand succès. Dira-t-on que PIGEON n'a pas su s'adapter ensuite ? En réalité ce n'est pas si simple. Une entreprise, c'est un ensemble de gens possédant des techniques spécialisées. Il aurait fallu les réorienter vers l'électricité ou le gaz, qui sont des techniques que la maison ne possédait pas. La conversion n'allait pas de soi.
Et elle n'aurait pas suffi. Ce qu'on ne sait pas bien, c'est que, parmi les revendeurs, une maison a une image de marque. PIGEON, c'était l'image d'un produit comportant une flamme éclairante. Si la maison était passée à l'électricité, elle se serait heurtée à deux obstacles. D'abord son réseau de revendeurs n'aurait pas pu la suivre, tout simplement parce que le quincailler, à l'époque, ne distribuait pas d'éclairage électrique. Ensuite, les revendeurs d'électricité n'auraient pas eu confiance dans PIGEON et auraient pensé: ce n'est pas la spécialité de cette maison, elle ne saura pas faire.
La difficulté de sortir du créneau où l'on a travaillé est parfois insurmontable".
La maison VOLBERT en sait quelque chose, puisqu'elle a dû diversifier la gamme de ses produits, se convertir à de nouvelles techniques, et opérer le passage du réseau de vente des quincaillers vers le réseau de vente des grandes surfaces, dont les exigences et les critères sont complètement différents.
Il faudrait enseigner l'entreprise à l'école
M. VOLBERT conclut: "Il y a trop d'idées toutes faites sur l'entreprise. Quand on voit un compte d'exploitation on se dit qu'il y a beaucoup d'argent, et on croit naïvement qu'il est dans le coffre ! les salariés croient que, lorsque les patrons donnent des informations sur l'entreprise, ils racontent des histoires. Mais ils ne savent pas ce qu'est un compte d'exploitation. Sans doute faudrait-il enseigner l'entreprise à l'école. Sinon, comment les mentalités changeront-elles ? Les idées de lutte des classes, etc. demeurent. On est loin des Japonais! Si votre travail pouvait contribuer à faire apparaître l'intérêt de l'entreprise et des multiples emplois qu'on y trouve, ce serait faire oeuvre utile à l'échelon national".
TRACAS
André MONTET, 57 ans
PDG de A. R. M.
Paris XIe
(visserie aéronautique)
Ennviron 4O personnes
"Deux ou trois choses qui vous réveillent la nuit..."
Rester en dessous d'une certaine taille et contenir la croissance
Le père a créé l'entreprise en 1934 à l'âge de 4O ans. C'était un forgeron, diplômé du certificat d'études primaires, Compagnon du Tour de France. "Il n'a pas raconté comment il en est venu là". Il avait commencé par vendre des écrous, puis il s'est mis à les fabriquer, et en est venu à monter une usine, qui s'est développée soudainement avec la politique de réarmement décidée juste avant la IIe guerre mondiale. En 1939 l'effectif du personnel dépassait 1OO, et l'usine fabriquait des boulons spéciaux destinés à l'aviation. Elle travaillait de jour et de nuit, au maximum de ses possibilités, en plusieurs équipes.
Après la guerre l'effectif est redescendu en dessous de 5O, dans le but "d'éviter d'avoir un comité d'entreprise". Ce fut la volonté du père, de contenir délibérément le développement de l'affaire, afin qu'elle n'échappe pas au contrôle familial. Pour André MONTET, qui est le fils aîné du fondateur, il y a un lien entre les contraintes qu'impose le dépassement du chiffre de 5O salariés, et le risque que court la famille de ne plus contrôler le capital de la société. "Quand on dépasse 5O salariés, une seule personne ne peut plus maîtriser l'ensemble et tout voir. Il faut des intermédiaires". Ces intermédiaires, ce sont les cadres qu'il faut payer cher, et dont on ne peut rentabiliser l'activité qu'en la multipliant d'un seul coup: la progression ne peut pas être graduelle, mais procède par bonds. Pour l'impulser, il faut un apport d'argent dont la famille n'est pas toujours en mesure de s'acquitter. Mais dès qu'on fait appel à plusieurs actionnaires extérieurs, l'esprit de la gestion change. Les actionnaires voudront pousser à faire monter le prix des actions, pour les faire coter en bourse, etc. A l'inverse, et c'est le choix de la famille MONTET, on peut estimer que le bénéfice à escompter d'un fort grossissement ne compense pas la perte du pouvoir que confère la propriété majoritaire des actions.
En 1985: contenir la décroissance...
Si le choix a été possible entre le développement ou son refus, ce n'est pas le cas dans la conjoncture actuelle. Les activités ont diminué de 5O% et l'entreprise travaille 35 heures par semaine, payées 35. Et dans les 5O% restants, il y en a 3O qui concernent l'export, ce qui revient à dire que "si on ne travaillait pas pour l'étranger, il vaudrait mieux qu'on ferme tout de suite. L'aviation n'a jamais marché si mal, surtout l'aviation militaire". La baisse de l'activité a entraîné une baisse des effectifs en dessous du chiffre de 4O, par non remplacement des départs à la retraite. Pour le moment, on ne voit pas s'amorcer la reprise: "c'est une histoire de crédits de l'Etat; tant que l'Etat ne passera pas de commandes, il n'y aura pas de reprise". Dans ce métier le flux des commandes n'est pas contenu, il y avait traditionnellement des cycles de cinq ans avec un maximum et un minimum. Mais le dernier maximum date de 198O, et "visiblement 1985 n'en sera pas un nouveau".
L'avenir n'est pas assuré du tout :"nous vendons nos pièces à la moitié du prix que nous les vendions il y a quatre ou cinq ans, et nous les vendons difficilement. On en est à ce point là. On ne sait pas où on va. En tant que chef d'entreprise, quand on voit tout ce qu'on paie pour la formation professionnelle, la taxe d'apprentissage, les bassins d'emplois, la taxe de solidarité, c'est effarant! Ce sont des choses qu'on supporte tant qu'on gagne de l'argent. Mais quand on n'en gagne plus...!".
Impossible d'imaginer une réorientation des activités de l'entreprise, car "le créneau est bon, mais il ne marche pas pour l'instant, et il faut espérer qu'un jour ça va repartir: l'aéronautique emploie 15O.OOO personnes, et l'entreprise DMG y a sa spécificité, pour laquelle elle a obtenu les homologations officielles: n'importe qui ne peut pas s'établir dans le secteur; il faut y être depuis longtemps pour savoir ce qu'il faut faire". En France, il y a six entreprises du même genre. DGM est l'une des plus petites, et n'a pas la taille suffisante pour peser dans les discussions avec l'Etat en exerçant un chantage du genre: "si vous ne passez pas commande, on ferme et on licencie tout le monde".
Juste après la guerre, il y avait deux entreprises en concurrence pour la fabrication de boulonnerie aéronautique. Plusieurs autres se sont créées ensuite, qui ont été "avalées" par les plus grosses. "Trois sont plus récentes, nées de pressions politiques. Car dans l'aviation il y a des hauts et des bas, et dans les moments de hauts, les avionneurs trouvent que les capacités de production sont insuffisantes, et, ils poussent à la création d'entreprises nouvelles, pour que leurs propres besoins puissent être satisfaits plus rapidement".
La famille et l'entreprise
André MONTET est ingénieur de l'Ecole Bréguet, d'où il est sorti en 195O, avec une spécialité d'électricien. Pourquoi l'électricité plutôt que la mécanique ? "On apprend de la mécanique aussi à l'Ecole Bréguet. Dans une école d'ingénieur on vous apprend à être ingénieur, c'est tout. La spécialité vient après. Surtout à l'époque, où c'était moins spécialisé que ça ne l'est maintenant".
En outre, André MONTET n'imaginait pas qu'il entrerait "forcément" dans l'entreprise familiale, car les MONTET sont quatre. André MONTET qui est passé par tous les postes de l'entreprise avant d'en devenir le PDG, y est, en compagnie d'un de ses frères, qui n'a pas fait d'études d'ingénieur, et de sa soeur, qui y travaille à temps partiel, ainsi que son mari. Le quatrième, qui a dix ans de moins que son frère PDG, est ingénieur salarié, dans une autre région. "Cela ne l'intéressait pas de travailler sous les ordres de son frère. On ne peut pas être tous chefs d'entreprise, alors il y a le droit d'aînesse...".
Le plus âgé des enfants d'André MONTET est en classe de Math. Sup. où il prépare le concours d'entrée à l'Ecole des Travaux publics. Pourquoi cette école plutôt qu'une autre, plus orientée vers la mécanique ? "On ne peut pas tous faire Polytechnique ou Centrale ou les Arts et Métiers. Il faut faire ce qu'on peut. De toute façon, l'essentiel est d'avoir la formation générale d'ingénieur".
L'entreprise ARM tient, en attendant la reprise, confortablement installée dans ses murs: "Il y a un problème important, qui est de savoir si l'entreprise est propriétaire de son terrain et de ses murs, ou seulement de son fonds de commerce. Si elle ne possède que son fonds de commerce, c'est du vent, ça va et ça vient, et du jour au lendemain elle peut se retrouver à zéro". Il y a vingt ans, l'avenue Philippe Auguste, où est installée l'entreprise, était couverte d'usines, des deux côtés. Aujourd'hui, ce ne sont que des immeubles. ARM a pu craindre, un temps, l'expropriation, qui aurait entraîné un transfert à l'extérieur de Paris. "Heureusement, la menace a cessé".
Pour tenir le coup, l'entreprise ARM fait aussi du négoce, et ne se contente donc pas de vendre ce qu'elle fabrique. "Quand on vend ce qu'on a acheté ailleurs, on fait un bénéfice certain, alors que quand on fabrique (pour vendre) on ne fait pas un bénéfice certain; c'est plus aléatoire: on peut gagner beaucoup, ou ne rien gagner du tout".
Compte tenu des perspectives d'avenir et des difficultés du temps présent, "si c'était à refaire, tout le monde se mettrait fonctionnaire, c'est plus calme, sans inquiétude". Même si les fonctionnaires considèrent que leur niveau de vie diminue. Les diverses difficultés qu'André MONTET vient d'évoquer, l' "empêchent de dormir et le réveillent parfois la nuit".
Gilles CAUDESAYGUES, 42 ans
Directeur de la Société VERLOT-DOMENG
Paris XXe et Nanterre
(luminaires)
12 personnes
"Par rapport à ce qu'on fait, on est tous sous-payés"
S'installer à son compte pour échapper au blocage de carrière dans une grande société
"Monsieur GILLES" était représentant en sièges de bureaux dans une grosse société, où il s'était fait une très belle situation. Mais il sentait que les perspectives de promotion étaient bloquées pour lui: "on a dans les 35 ans, et il y a un moment où il faut y aller. C'est une folie... Folie humaine. Je suis parti à l'aventure !".
Dans ses études, il a abordé le niveau du baccalauréat; puis il suit les cours de l'Ecole supérieure de préparation aux affaires, tout en menant en même temps sa Capacité en droit à l'université de la rue d'Assas. "C'est tout". Il considère que la formation dispensée à l'école de commerce en comptabilité est insuffisante; quant au commerce, il "s'apprend sur le terrain".
C'est son père, inspecteur principal d'une grosse société de meubles et machines de bureau qui l'introduit dans le métier. Mais, le désir de prendre sa "liberté", il ne le doit qu'à lui-même: "il y a dans ma famille des gens qui sont à leur compte, mais ce n'étaient pas des exemples pour moi. Je n'étais pas sensibilisé à ce problème".
"Solvable", il démarre en reprenant une affaire de luminaires, VERLOT, avant qu'elle ne dépose son bilan, afin de ne pas licencier le personnel. Il essaie de la redresser, tout en rachetant progressivement les parts des anciens propriétaires ("VERLOT se rachète doucement"). L'atout essentiel de "Monsieur GILLES", c'est sa connaissance de la clientèle, sur laquelle il connecte l'entreprise VERLOT. Racheter une société, au lieu de partir de zéro, "c'est tout de même plus facile, car le mouvement est donné"..
L'obstacle de l'administration
Il y a deux ans, il a pu bénéficier d'une subvention de 1OO.OOO Frs, qui l'a aidé à s'installer à Nanterre ("parce que les locaux du XXe arrondissement sont expropriables") et à lancer "DOMENG", un département de création de produits nouveaux. Mais "pour obtenir cette subvention, c'était aberrant de complexité". Et au bout de deux ans il ne peut toujours pas exporter, faute d'avoir pu maîtriser les démarches et procédures nécessaires, et il n'a pu mettre à jour sa documentation sur l'évolution des règles administratives: "on perd son temps dans une complication paperassière extrème, qui va au delà de tout ce que vous pouvez imaginer. Les hommes politiques, qu'ils soient d'un bord ou de l'autre autre, n'ont jamais fait cette expérience. C'est pour cette raison qu'il n'y aura jamais de bonne approche politique du problème de l'entreprise".
Les rapports avec les banques ne sont pas plus satisfaisants: "il y a une incapacité complète des banques. Les gens qui sont dans de hauts postes sont supercompétents; mais si on est une toute petite entreprise, on n'a affaire qu'à des subalternes qui sont incompétents et qui sont complètement à côté des réalités. Mon interlocutrice est une petite jeune fille qui ne sait pas ce qu'est une entreprise".
En conséquence, il faut s'échiner au travail de façon stérile. "Monsieur GILLES" est au bureau de 7 heures à 2O heures et ne prend pas de vacances. La semaine dernière, il a travaillé plusieurs jours de 6 heures du matin à 2 heures du matin. "Pour arriver à quoi?!". Mais l'entreprise ne peut pas se payer les deux ou trois personnes de plus qui le déchargeraient un peu dans son travail: "en plus du règlement des problèmes administratifs, il faut produire et vendre. Il faudrait une personne à temps complet pour s'occuper des problèmes administratifs. Au niveau d'une petite entreprise, le patron doit être un homme orchestre. Mais trop, c'est trop".
Il évoque une enquête qui montre que certains patrons sont relativement moins rétribués que leur personnel: "par rapport à ce qu'on fait, on est tous sous-payés". En outre les bénéfices, même lorsqu'ils sont réinvestis, sont taxés à 5O%, ce qui est "déplorable: lorsque l'argent gagné reste dans la société, il ne devrait pas être aussi fortement imposé qu'il l'est".
Avec tout cela, le niveau des commandes est difficile à tenir. Depuis trois ans, l'Administration publique a diminué ses achats de matériel de bureau: "il y a huit jours je n'étais pas fier...; il n'y avait pas beaucoup de commandes...".
"Monsieur GILLES" pense que dans le pire des cas, il pourrait toujours retrouver une place, chez ses anciens patrons qui ont de la considération pour lui: "à 42 ans, dans le commerce, ça passe encore bien. Le critère, pour être pris, c'est de travailler sans compter les heures".
"Monsieur GILLES" a deux enfants en bas âge. "Ils feront ce qu'ils voudront", et il ne leur conseillera en tout cas pas de prendre la succession, si l'occasion s'en présentait: "ce n'est pas bon. Qu'ils fassent comme les Américains et gardent les actions s'ils veulent, mais qu'ils ne soient pas le dirigeant. Il y a des cas de réussite, mais ça fait en général du tort à l'enfant et à l'entreprise".
M. R. BERNARD, 61 ans
Co-gérant de: B.V.T. (Société de verrerie et de thermométrie)
Paris XVe - Usine dans la région parisienne
S.A.R.L. - 3 associés
(environ 5O salariés)
"Nous sommes un certain nombre de couillons à aimer l'industrie plus que l'argent".
De la fabrique à l'artisanat
M. Robert BERNARD est issu d'un milieu ouvrier "très honorable et modeste, -ce qui va souvent ensemble". Son père, très handicapé par les blessures qu'il a reçues au cours de la guerre de Quatorze, n'a pu faire mieux qu'une carrière de lampiste dans les chemins de fer. Lui-même songe d'abord à passer son bac et à tenter le concours d'entrée dans une Ecole des Arts et Métiers, mais il y renonce à la suite de deux événements qui déclenchent chez lui une vocation pour le soufflage du verre au chalumeau. Le premier est l'Exposition de 1937 à Paris, qui lui donne l'occasion d'admirer un souffleur de verre; le second est l'ouverture d'une vitrine où les écoles professionnelles Boulle, Diderot et Dorian exposent les travaux réalisés par leurs élèves. Il s'inscrit à l'école technique Dorian dans la section "soufflage de verre" et y passe trois ans. Très motivé pour le dessin, il suit parallèlement des cours à l'Ecole des arts appliqués, "le soir pour le plaisir".
Entre la sortie de l'école en 1943, et 1951, l'année de son établissement, il va passer par un grand nombre d'emplois et surtout par une alternance continuelle, ou parfois même une simultanéité d'emplois salariés en fabrique et en artisanat. Ces changements répondent à une double motivation. D'abord c'est en passant d'une fabrique à l'autre que R. BERNARD apprend à connaître l'ensemble des techniques et des produits de la profession: " L'alternance était facilitée du fait que la mobilité d'emploi à l'époque était d'une liberté totale. Elle ne pénalisait pas le travailleur mobile, dès lors qu'il était compétent. Et la meilleure formation permanente était cette mobilité, que les patrons de l'époque acceptaient très bien, car ils savaient que ce qu'ils perdaient à avoir formé quelqu'un qui s'en allait, ils allaient le regagner en embauchant quelqu'un d'autre. Si un type avait fait les cinquante entreprises françaises de la spécialité, c'était, non pas de l'instabilité, mais comme s'il avait fait l'analogue du Tour de France des autres métiers."
Ensuite R. BERNARD trouve dans l'artisanat une liberté d'initiative que non seulement la fabrique n'encourage pas, mais qu'elle décourage: "je n'étais pas revendicateur, ni d'esprit anti-hiérarchique mais je ne supportais pas les absurdités du genre: c'est comme ça parce que c'est comme ça! Une fois j'ai suggéré à mon contremaître de changer la position d'une planche sur laquelle on plaçait des tubes de telle sorte qu'ils s'entrechoquaient et parfois claquaient tous ensemble. Mais il aurait cru perdre la face en acceptant une initiative venue d'en bas et il m'a répondu: ça fait quinze ans que la planche est comme ça, et ce n'est pas maintenant qu'on va changer! -Moi, j'ai dit : la planche ne changera pas, mais moi je vais changer d'emploi."
En 1951, R. BERNARD a 27 ans; il s'est rendu compte qu'il y avait une forte demande en verrerie technique (tubes-radio et verre-métal) et il cherche à s'installer définitivement. Il s'associe avec un camarade verrier dont le père avance les 4OO.OOO AF nécessaires à la location d'un local. "Une fois le droit au bail, le chalumeau et le verre payés, il n'y avait plus rien pour acheter des sièges. Nous en avons fait avec une planche posée sur deux poubelles. Y compris les honoraires du juriste chargé de rédiger les statuts de la SARL, nous avons pu nous installer pour 5OO.OOO AF. Aujourd'hui, on ne pourrait le faire à moins d'un million de francs nouveaux. C'est la même chose partout: un garagiste n'avait besoin que de quelques clés, et il réglait les moteurs à l'oreille. Maintenant il lui faut un régulateur électronique qui coûte 5O.OOO F, et le reste à l'avenant."
La société fabrique des niveaux à bille pour les avions, un élément simple mais essentiel du pilotage. Un troisième associé, retraité de la RATP, s'est adjoint aux fondateurs. La société n'aurait cependant jamais dépassé le stade de l'artisanat ni pris le virage de la diversification si elle n'avait eu la chance d'entrer en relations d'affaires avec un vieux physicien qui avait créé un atelier d'application. "Comme personne de sa famille ne voulait prendre la suite, il nous a fait des conditions très favorables, de sorte que nous avons pu lui racheter fraction par fraction, les bâtiments et les productions qui restaient". Ainsi s'opèrent une décentralisation de la société hors de Paris,et une diversification que, sans cette opportunité, les associés n'auraient pas eu les moyens de réaliser. SVT conserve les marchés de l'atelier racheté, grandit, et ses effectifs passent à 12 puis 18, puis 22 employés. Ils tournent autour de 5O personnes aujourd'hui.
"Une PMI dépend du pouvoir des grandes entreprises et du pouvoir des banques"
Est-ce la réussite? On en est loin. R. BERNARD considère qu'il a rendu des services de haut niveau technique à ses clients; "mais, à 61 ans, je suis aussi vulnérable que Job sur son fumier, sauf que lui n'avait que son tas de fumier à perdre. Succès technique oui, mais insuccès financier. L'entreprise est vulnérable, pour des raisons de trésorerie, à huit jours ou à un an. Le jour où les banques décideraient que le découvert est trop grand, ce serait le dépôt de bilan... Tout le problème est de savoir si la société va durer jusqu'à la retraite de ses dirigeants dont la moyenne d'âge est 6O ans. Ce n'est pas du tout assuré."
Y a-t-il une parade contre cette menace? "Une PMI dépend du pouvoir des grandes entreprises et du pouvoir des banques. Sur ces deux plans, essentiels, rien ne fonctionne d'une façon satisfaisante.
Prenons les relations avec les banques. Une PMI n'est pas cotée en Bourse, n'a pas accès au marché monétaire, ne peut pas lancer des actions. Elle n'a qu'à trouver des partenaires? Mais si on sollicite un partenaire, il va réfléchir, poser des conditions, ce qui n'est pas le cas des actionnaires. N'importe qui achète des actions, y compris la mémère avec son chien...
Alors il faut se tourner vers les banques, qui raisonnent en 1985 comme elles ont toujours raisonné: si vous avez de l'argent, je veux bien vous en prêter! Et c'est pure perte que de faire visiter les ateliers à votre banquier et de l'intéresser à ce que vous faites. Il s'intéresse au cash-flow, à l'en-cours, à l'escompte... Le reste, il s'en fout.
Avec cette stratégie, sur un chiffre d'affaires de 19 millions en 1984, les banquiers nous prennent 4,2%, c'est à dire 8OO.OOO F de frais financiers. Huit cent mille francs ramassés sans risque sur l'activité de 5O personnes! Ce n'est même pas de l'argent prêté, mais des billets à ordre, escomptés, des avances sur marchés de l'Etat signés du ministre... Ah! si j'avais gagné moi, 8OO.OOO F sur l'activité de mes 5O personnes, je ne me poserais aucun problème!
La seule parade, c'est d'arriver à faire des profits, qui permettraient de faire des réserves, d'avoir de la trésorerie, donc de n'être pas obligé de mobiliser des billets à ordre,...et de gagner ainsi 8OO.OOO F sans un gramme de sueur supplémentaire. Mais comment faire du profit? Il y a eu des années fastes, jusqu'en 1973. Mais depuis cette époque j'essaie sans succès de répondre à cette question.Je vis une sorte de martyre intellectuel, et jour et nuit les soucis industriels ne me quittent pas.
Pour gagner le maximum d'argent, il faudrait trouver un créneau, l'exploiter, puis vendre la société avant que le créneau disparaisse, à la mode américaine. Mais si on fait ça on n'est plus un industriel au sens où il y a un tissu industriel en France. On ne peut pas faire un tissu industriel en créant des entreprises qui claquent au bout de cinq ans. Aussi sommes-nous un certain nombre de couillons (mais moralement c'est très satisfaisant) à aimer le risque industriel. Etre d'abord des aventuriers permanents.
C'est dire que si on gagne de l'argent, ce sera pour le réinvestir. C'est d'ailleurs une nécessité, car si on ne le fait pas, on est sûr de couler. Mais si on le fait, on n'est pas sûr de ne pas être dépassé par le concurrent, qui le fait aussi. Investir est une nécessité, mais cela même n'est pas une garantie.
Investir, c'est forcément s'endetter, et se mettre en posture de fragilité par rapport aux concurrents. Une fragilité que compliquent les relations de sous-traitance que les PMI entretiennent avec les grosses sociétés.
Je commence par un exemple. Mon équipement de chimie est dans un état si merdique que je n'ai pas osé vous le montrer. Mais si une très grosse société veut me passer une commande et que ses représentants voient mon équipement, ils vont me demander de le moderniser. Et, le temps que je le fasse, peut-être qu'ils auront changé d'humeur ! Je resterai alors avec mon investissement sur les bras. (C'est ainsi: les grandes boites viennent contrôler l'état technique de leurs sous-traitants).
Le nombre de sous-traitants que Renault ou d'autres grandes entreprises ont fait passer cul par dessus tête, est incroyable. Tout simplement parce que, dès qu'ils trouvent un sous-traitant qui fait les choses 1O centimes moins cher que celui avec qui ils sont en affaires, ils vont aussitôt au moins cher et lâchent l'autre. Quand ils ne font pas sous-traiter en Extrême-Orient ou dans les pays de l'Est !
Au contraire aux Etats-Unis, parait-il, il y a collaboration entre le donneur d'ordres et le sous-traitant. Le donneur d'ordre peut même injecter de l'argent sous la forme de "joint-venture", etc, contrôle le prix de revient bien sûr, mais accepte très bien que le sous-traitant fasse un profit de 3O%. La grande entreprise aide la petite à se moderniser, pour qu'elle produise dans de bonnes conditions et fasse de l'auto-financement: cela fait tomber le coût de la production, tout en permettant à la petite entreprise de faire un profit susbtantiel. Voilà comment peut s'exercer la responsabilité des grandes entreprises à l'égard de la profession et du tissu industriel.
En France, il semble que l'ambiance soit moins agressive, plus sociale, etc. Mais en réalité il y a une jungle organisée par le donneur d'ordres à l'égard des sous-traitants qui sont dans l'insécurité totale, alors qu'ils rendent constamment service aux grandes entreprises.
En effet la PMI, parce que le pouvoir de décision n'y est pas dilué, a une grande rapidité de réaction. Elle est en communication immédiate avec tout le monde, à l'extérieur comme à l'intérieur, alors que les bureaucraties des grandes sociétés sont faites d'une multitude d'intermédiaires. En cas de gros marchés une grande entreprise peut se décharger sur les sous-traitants, qui sont capables de réagir immédiatement. Ils servent de soupape de sécurité. Et quand les marchés fondent, les grandes entreprises cessent brutalement de sous-traiter. Et que les PMI se démerdent !
Les PMI survivent parce que, dans le cas de la verrerie comme dans d'autres cas (repousseurs sur métaux, tôliers, etc.) il est besoin d'un savoir-faire professionnel qui est irremplaçable (dans le cas de la para-chimie ou de la pharmacie, le problème n'est pas de savoir-faire, mais de conception et d'exécution). Et comme le verre est partout (dans les autos, les bouteilles de bière, la tour Montparnasse, les téléviseurs..., -on a plus de verre chez soi que d'acier) les verriers ont accès à toute la recherche-innovation, soit qu'on leur demande de réaliser des produits conçus à partir de la recherche-innovation d'une grande société, soit qu'à partir d'informations sur les innovations souhaitables, ils innovent eux-mêmes.
Mais là encore on retrouve le difficile problème des relations avec les grandes entreprises. Une PMI qui innove suscite l'envie des grandes sociétés, qui vont mettre au point des procédés industriels à grande échelle pour la production des innovations, et qui vont enlever les marchés. Ce n'est qu'avec de la chance qu'on trouve un produit qui ne suscite pas la convoitise des grands. Sinon, on a investi sans pouvoir en profiter.
Bien entendu il faut toujours avoir un catalogue des produits de routine, qui font la tambouille. Dans cette partie-ci de l'usine travaille une équipe de jeunes Asiatiques. Ils n'ont pas les mêmes ambitions que les Français et sont moins exigeants sur les salaires. Mais les produits de routine, exécutés par une main d'oeuvre non qualifiée ne suffisent pas, il faut aussi innover.
Comment s'opère le passage de la mentalité de salarié à celle d'artisan et de patron? Le salarié se fait engueuler parce qu'il ne tient pas la cadence, constate qu'il est payé, par exemple, 5O F pour produire une pièce qui est vendue 2OO F au client. Il se dit : ah, les vaches, qu'est-ce qu'ils se mettent de côté! Je vais m'installer à mon compte!
Et alors il découvre: les nuits d'insomnie, les week-ends passés à travailler, les charges, la pression constante... L'industrie c'est un peu comme la boxe: les K.O., on ne les compte pas!".
Le fils de R. BERNARD est verrier dans l'entreprise. R.BERNARD n'a pas l'impression qu'il veuille succéder à son père, à cause des soucis.
M. BOUGUEREAU, 57 ans
PDG de la Société NELDER
(portiques de levage)
(siège social à Paris dans le XVe arrondissement;
usine dans le Cher)
effectif: une trentaine de personnes
(pseudonymes)
Une société familiale en difficulté, reprise par son directeur salarié
A l'origine est le groupe britannique AVERY, la plus grosse société de pesage industriel dans le monde. Avant la IIe Guerre ce groupe possède une usine en France, à Boulogne sur Mer, dirigée par un ingénieur français, R.NELDER. En 1949, le groupe liquide l'usine, dont R. NELDER rachète les bâtiments et l'outillage pour créer sa propre société (la Sté R.NELDER). Un peu plus tard, il transfère l'entreprise dans le Cher, où il possède une maison. Il meurt en 1955, léguant l'affaire à sa fille unique et à son gendre avocat, M. COLBERT. Celui-ci devient PDG et, en dépit d'une formation qui ne l'y préparait pas, agit en excellent PDG. Il meurt en 1977.
M. BOUGUEREAU est entré dans l'entreprise en 1956, à 28 ans, au siège à Paris d'abord, puis comme directeur de l'usine du Cher, de 1959 à 197O. A cette date il revient à Paris, où il est le bras droit de M. COLBERT. A la mort de ce dernier, la situation n'est pas facile. Les époux COLBERT ont deux filles et un garçon (âgés de 25 à 3O ans). Aucun des trois n'est en état de prendre la succession. M. BOUGUEREAU suggère de faire nommer PDG Mme Vve COLBERT, qui détient la majorité des parts. Il y fait entrer le fils COLBERT, invité ainsi à faire l'apprentissage et la preuve des compétences nécessaires à la direction de l'entreprise. Mais, au fils manquent les capacités nécessaires à l'exercice de la fonction de dirigeant; ses soeurs sont lasses de ne jamais toucher de dividendes et ne montrent aucun intérêt pour l'affaire. Tous souhaitent la vendre avant qu'elle ne soit complètement tombée.
M. BOUGUEREAU la rachète. Au moment où je le rencontre, il vient de signer le protocole d'accord. Pour 2 millions de francs, il est le nouveau PDG. Afin de pouvoir verser cette somme il a dû, pour emprunter auprès des banques, hypothéquer sa propre maison. Il me dit qu'il découvre une situation catastrophique: les fonds propres de la société ont été "pompés" par les héritiers qui avaient pris l'habitude de régler leurs dépenses privées à l'aide du chéquier d'entreprise. Ayant à repartir pratiquement à zéro, il espère, sans en être sûr, que les banques lui feront confiance.
En 1985, il a 57 ans. Avant de passer 29 Ans au service de la maison qu'il va diriger, il a poussé ses études jusqu'en Mathématiques spéciales, au seuil du concours d'entrée de l'Ecole nationale des ponts et chaussées, qu'il a renoncé à passer. Préférant l'indépendance à l'administration, il change souvent de société, afin d'obtenir des postes aux responsabilités de plus en plus étendues. D'une entreprise industrielle de la Champagne, il passe à une grosse entreprise de charpentes métalliques installées au Maroc. En quatre ans il gravit, très vite, plusieurs échelons. Puis il prend un poste de chef de bureau d'étude, avec 12O dessinateurs sous son autorité, dans une grosse société parisienne. Il a 28 ans quand il entre chez NELDER comme directeur général.
L'entreprise ne compte alors que 3O personnes, mais "on est plus meneur d'homme avec une usine de 3O personnes que dans un bureau d'études de 12O, où il faut partager les décisions."
En 1985, l'entreprise compte 4O personnes. Elle produit ou transforme de moins en moins les portiques de chargement industriel qu'elle installe, et achète de plus en plus les composants tout faits, parce qu'ils intègrent une électronique qu'elle ne peut pas fabriquer. Du coup, le chiffre d'affaire augmente (12 millions de Francs HT par an), mais la production de l'usine baisse.
M. BOUGUEREAU a fait entrer ses deux fils dans la société. L'un, âgé de 33 ans, a fait des "études techniques" et dirige l'usine; l'autre, âgé de 24 ans, a fait des "études de sciences économiques" et dirige le service commercial au siège parisien.
Une famille en remplace une autre.
Philippe LEVERRIER, 41 ans
PDG des Ets BERNIER
Paris XXe
(Transformation des métaux en sous-traitance)
13 personnes
"Je ne sais pas si à la fin de l'année cette entreprise sera encore en état de vivre".
L'image de marque des patrons
"Nous sommes considérés comme des gens qui vivons de l'exploitation du monde ouvrier. Mais si c'était le cas au siècle dernier, ça a bien changé: les ouvriers ont des droits qu'ils défendent à l'aide des syndicats, ce qui fait qu'on se retrouve aujourd'hui entre hommes, à égalité.
Un chef d'entreprise, à l'heure actuelle, c'est un homme responsable, qui, dans les petites entreprises comme la nôtre, a son argent engagé à fond dans son entreprise; qui doit savoir diriger, gérer, discuter avec les clients; à qui on reprochera la fermeture de son entreprise, quand bien même c'est par le défaut de paiement d'un de ses clients qu'il y serait contraint; à qui on reprochera de manquer de travail à fournir à ses ouvriers, alors que la cause en est dans l'affaissement du marché. Lorsque ça va bien, on considère qu'il a de la chance et qu'il y est pour peu de choses. Quand ça va mal, on considère que c'est de sa faute, parce qu'il n'est qu'un incapable.
Voilà l'image de marque que nous avons et qui me chagrine, moi jeune dirigeant".
L'entreprise a été fondée par le grand-père en 1921. D'abord outilleur salarié, le grand-père s'établit au retour de la guerre de 14-18. Il démarre petitement, avec sa femme aux machines, travaillant tous deux le samedi et le dimanche aussi bien. Peu à peu ils engagent des ouvriers, changent de local, et, dans la cité Aubry, achètent progressivement les trois parcelles sur lesquelles l'entreprise est installée aujourd'hui.
Leur fille travaille aussi dans l'entreprise. Le gendre, commis architecte, se trouve sans travail pendant la guerre de 39-45: il est pris dans l'usine, et apprend le montage et le démontage des outils de presse, sur le tas. Puis, les problèmes de gestion devenant de plus en plus ardus (alors qu'à l'origine ils étaient réduits à leur plus simple expression), c'est lui qui s'en occupe. "Il est venu se raccorder à l'entreprise", dont il prend la direction au retrait du beau-père, en 1966.
La formation classique du patron héritier: l'expérience, plus que l'école
Le gendre et la fille des fondateurs ont deux enfants, un garçon et une fille. Le garçon, Philippe LEVERRIER, fait des études jusqu'en 3ème, dans un collège où il n'était "pas un bon élève". C'est qu'il a toujours eu envie de passer rapidement au métier du grand-père; il y est même encouragé par son grand-père et par ses parents qui lui font miroiter la perspective de la suite à prendre. Il suit les cours du soir d'une école professionnelle pendant deux ans, et à 18 ans obtient son brevet professionnel, "une bonne formation". Jusqu'au service militaire, il travaille à l'extérieur de l'entreprise familiale,- "une tradition malheureusement perdue" - Au retour du service, en 1966, la famille n'est pas disposée à le laisser perfectionner ses connaissances des techniques en usage dans les autres entreprises: le grand père se retire après 45 ans passés dans son affaire; la succession d'un contremaître, vieillissant demande à être préparée; le père, qui n'est pas de la partie, a besoin d'être secondé...
Ph. LEVERRIER commence à l'étau, comme outilleur, et y reste de cinq à six ans. Puis il passe au dessin d'outils, mettant en oeuvre ses connaissances en dessin industriel; puis à l'établissement des prix et à la prise de contact avec les clients. Enfin en 1976, il succède à son père à la direction de l'entreprise, après plusieurs années d'expérience. Il regrette que la formation qu'il a eue tombe en désuétude et se plaint des difficultés de recrutement qu'il rencontre: "les jeunes, aujourd'hui, sont mal formés. Quand un jeune sort de l'école obligatoire à 16 ans, et qu'on le met dans une école professionnelle, c'est foutu, on ne peut plus rien en tirer. Treize ou quatorze ans, c'est le maximum, et là, il ne faut pas le mettre en école professionnelle, mais en apprentissage, sur le tas, avec des gens qui le formeront. Et quand on travaille 39 heures par semaine, on peut aller à des cours du soir, de 5 à 7! En ce qui concerne les enseignants, je vais être très dur: ils faussent tout. Ils croient qu'avec la formation, on peut accéder à des postes de direction... Quand je suis sorti, -2ème- de l'école professionnelle à 18 ans, on m'a dit: "Vous avez droit à la blouse blanche". Alors que je n'avais aucune expérience! Les enseignants vivent dans un monde irréel... On ne fait que des bacheliers, c'est absurde. Pour faire de l'outillage, je n'ai pas besoin d'un bachelier, mais d'un bon professionnel, qu'on paiera de plus en plus cher, mieux qu'un bachelier dans un bureau. Ce n'est pas déshonorant d'avoir les mains sales...".
Pour diriger une entreprise comme la sienne, Ph. LEVERRIER considère qu'il faut d'abord être un bon professionnel, afin de pouvoir discuter avec les clients, et s'imposer à eux.
La gestion, il l'a apprise sur le tas, à l'aide de quelques séminaires de formation; mais il déplore que ces séminaires s'adressent aux gestionnaires des grosses entreprises: "il n'y a rien d'adapté pour les petits chefs d'entreprises". Un de ses clients lui a aimablement montré comment fonctionnait son propre canevas de gestion. Ph. LEVERRIER l'a adopté: "c'est complexe, mais il faut s'y tenir". La comptabilité, pour l'essentiel, est donnée à faire à l'extérieur: "une petite entreprise n'a pas les moyens d'acheter le matériel informatique et de rémunérer un technicien. La faiblesse des moyens, c'est notre drame".
La précarité de la sous-traitance
La précarité, tel est le leitmotiv des propos de Ph. LEVERRIER. Précarité due à la sous-traitance elle-même, d'abord. "Quand une entreprise crée des produits finis et possède de bons créneaux, ça va", mais lorsqu'elle ne crée pas de produits propres, et qu'elle travaille à façon, elle "dépend alors de la vie des produits qui sont faits à partir des pièces qu'elle façonne. Nous subissons le marché avec ses contraintes, comme nous subissons la fiscalité avec ses charges".
L'entreprise travaillait à 9O%, il y a quinze ans, pour l'automobile. Mais du fait de la crise, et de la raréfaction de la demande, "les marges étaient devenues si faibles que l'entreprise perdait de l'argent et était appelée à mourir". Elle a dû se diversifier en trouvant de nouveaux clients dans l'aéronautique, l'électronique, le bâtiment, etc., des secteurs où les prix concédés aux sous-traitants comportent une marge bénéficiaire moins étroite. Depuis quinze ans, la recherche de nouveaux clients est devenue une tâche prioritaire: "il faut être constamment à la recherche de nouveaux clients, c'est le plus important. Il faut toujours être en avance, penser que des clients peuvent disparaître et ne pas attendre qu'ils aient disparu pour en trouver d'autres".
Les grandes entreprises clientes répercutent sur les petites les contraintes de l'automatisation...
De toute façon, quel que soit le secteur, les grandes entreprises ont le choix, et les sous-traitants sont obligés de se moderniser et d'investir constamment, afin de pouvoir se tenir dans les fourchettes de prix désirés par leurs clients.
L'automatisation est donc une contrainte qui est transmise aux petites entreprises par les grandes: ces dernières "prennent prétexte des obligations de limiter les hausses que leur impose le gouvernement, pour les répercuter à leurs sous-traitants. Ceux-ci, qui ne peuvent répercuter dans leurs prix de vente la totalité de la hausse du coût de la vie, et qui voient réduire leurs marges, cherchent une solution dans l'automatisation, pour abaisser leurs prix de revient. Ou alors, il faudrait réduire les charges ! Mais, non seulement elles sont incompressibles: elles augmentent".
La crise économique et la lutte contre l'inflation ne sont pas les seuls facteurs de l'automatisation, qui a été commencée "sous le choc de 1968" par le père de Ph. LEVERRIER "n'oubliez pas qu'à partir de 68, nous avons eu des lois sociales très poussées... Elles sont venues brutalement, et la réaction a été brutale aussi!". M. LEVERRIER père, avait compris en effet "que les machines automatiques ne sont pas malades", c'est à dire que, moins une entreprise a de personnel a égalité d'activité moins elle a de charges sociales et d'indemnités diverses à payer. L'automatisation comme conséquence imprévue des lois sociales! De fait il y a aujourd'hui 13 personnes dans l'entreprise, contre 22 il y a douze ans, alors que le chiffre d'affaires a augmenté. Il n'y a pas eu de licenciements, mais le départ à la retraite de salariés qui n'ont pas été remplacés.
Cela ne signifie pas que les rapports avec le personnel soient mauvais, bien au contraire. Car, si la recherche du client et du meilleur service à lui rendre est devenue essentielle pour la survie de l'entreprise, il faut que le personnel soit coopératif, et qu'il accepte, par exemple, de faire le nécessaire lorsqu'un client demande à être servi rapidement: "le chef, l'encadrement, le personnel, il faut que ça marche la main dans la main. Si un maillon ne suit pas, ça bloque tout". Ph. LEVERRIER apprécie, dans la petite taille de l'entreprise, la possibilité qu'elle lui donne de dire bonjour à tout le monde tous les matins et d'entendre chacun lui raconter ses problèmes familiaux.
La qualité de l'ambiance est une chose; celle des collaborateurs en est une autre, tout à fait indispensable. Ph. LEVERRIER a la chance d'avoir dans son personnel quelqu'un qui est capable de faire les mises au point les plus délicates, et qui aime ce travail. Ainsi a-t-il pu faire fonctionner convenablement les machines automatiques nouvellement achetées, -ce qui n'est pas le cas d'un confrère qui a acheté les mêmes, sans réussir jamais à les mettre au point aussi bien: "question de savoir-faire; comprendre quelque chose d'insoupçonnable et de très important. Dans ce domaine, nous avons un plus par rapport à nos concurrents".
La traite à 90 jours, un moyen d'assurer la trésorerie des grandes entreprises aux dépens des petites
Cela n'empêche que l'équilibre de l'entreprise soit menacé en permanence. Ph. LEVERRIER évoque les contraintes auxquelles la petite entreprise est assujettie. Il y a le système du paiement à 9O jours, qui n'existe qu'en France et qui a pour effet de faire vivre les banques et d'assécher la trésorerie des petites entreprises pour assister les grandes, qui sont leurs clientes. Dans un pareil système, ce sont les petites entreprises qui assurent le crédit des grandes, lesquelles se font payer immédiatement les produits finis qu'elles vendent, tandis qu'elles disposent de 9O jours ou plus, pour régler leurs sous-traitants. Et, comble d'absurdité, si elles laissent la facture impayée, le sous-traitant devra de toute façon payer la TVA dessus!
En outre, Ph. LEVERRIER a dû accepter de donner l'appartement qu'il possède en caution personnelle auprès des banques, afin d'obtenir leur concours financier sur les découverts, les investissements, les obligations cautionnées (formule qui permet d'emprunter pour payer la TVA, en attendant le règlement des factures à 9O jours), sur les comptes d'escompte...: "un ministre, on ne lui demande pas son aval! ni aux dirigeants des grandes entreprises! On les débarque, c'est vrai, mais c'est pour les recaser ailleurs!".
Lorsqu'il y a des aides gouvernementales, elles vont toujours aux gros: les petits ne tombent jamais dans les cadres prévus, et ne reçoivent jamais rien ("des allègements fiscaux seraient en tout état de cause meilleurs que des subventions"). Ainsi, pour investir, Ph. LEVERRIER n'a pu compter que sur lui-même, et, l'an dernier, il a investi 1OO.OOO F en les prenant sur ses fonds propres.
Dans ces conditions, il n'imagine pas son avenir; non seulement il a renoncé à l'espoir d'avoir un jour sa maison de campagne, mais il vit au mois le mois, craignant de se retrouver brusquement en liquidation, sans indemnités de chômage puisque les PDG n'y ont pas droit, "encore une discrimination": Et j'ai toujours une réserve d'argent quelque part, prête à passer en compte courant, en cas de difficulté. C'est une somme d'argent personnel, que j'ai mise de côté, et dont je ne dispose pas, et ne disposerai jamais, pour renflouer éventuellement la société de façon temporaire, pour éviter des frais financiers insupportables, ou même pour éviter la liquidation. Cette somme rapporte peu, car elle est placée de façon à être monnayable immédiatement. Mon grand père m'a dit: "j'ai eu la bonne époque: tu auras la mauvaise".
L'entreprise persécutée par les démolisseurs du tissu industriel
Et pour faire bonne mesure, il y a les tracasseries administratives: "Il faut des fonctionnaires... il y a le bon et il y a le mauvais... Mais il y en a beaucoup trop ! Je vais faire rentrer une grosse machine la semaine prochaine. J'ai dû demander à la mairie l'autorisation de faire passer une grosse remorque dans la rue. La première chose qu'on m'a dite: "impossible"! Tracasseries... J'ai eu mon week-end pourri à cause de ça, parce que je me suis dit: ou je prends le risque de faire rentrer la machine sans autorisation et de subir un PV, ou je me passe de la machine et je renonce à travailler. J'ai rappelé le lundi et la secrétaire m'a dit que l'ingénieur en chef de la voirie avait quand même signé. Du vendredi au lundi, il avait changé d'avis... Mais moi, j'ai passé un week-end dégueulasse! Ne pas comprendre les problèmes, c'est ce que je reproche aux fonctionnaires. Au cas où il arriverait quelque chose ils veulent pouvoir dire: j'avais dit non. La fuite des responsabilités... Pas tous, heureusement... Je suis tombé ensuite sur un très bon commissaire qui m'a dit : "Je vous enverrai un service d'ordre." Cela fait plaisir".
Ph. LEVERRIER me suggère d'intituler mon livre :"Laissez les vivre"! et il ajoute :"qu'on nous foute la paix ! A vouloir tout contraindre et tout régenter, on empoisonne les gens".
Quant aux hommes politiques, il ne faut pas compter sur eux, de quelque bord qu'ils soient, pour faire baisser la fiscalité "FABIUS et BEREGOVOY ont dénoncé la taxe professionnelle comme impôt imbécile, anti-investissement et anti-emploi, puisque l'assiette de cette taxe est l'investissement et la masse salariale. MITTERRAND l'a répété récemment. Déjà GISCARD d'ESTAING l'avait dit, mais c'est lui qui l'a créée. Et la taxe est toujours là, et continue d'augmenter".
L'instauration de la taxe professionnelle a été à l'origine d'une scission dans la CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises). Elle favorise les commerçants et défavorise les producteurs. Or "la CGPME, qui est composée en majorité de commerçants, et inféodée au CNPF, a dit oui à la taxe professionnelle. Les producteurs ont préféré alors se regrouper dans un nouveau Syndicat, le SNPMI (Syndicat national des petites et moyennes entreprises industrielles). Ph. LEVERRIER y a adhéré, et passé cinq ans à y exercer des responsabilités: "j'y croyais, mais avec les années qui passent, je me suis aperçu que je ressemblais plus à Don Quichotte qu'à autre chose. Le SNPMI est virulent, mais en réalité, il ne fait que lancer un cri de détresse. Nous ne sommes pas écoutés".
Le CNPF, pas plus que l'Etat ne peut écouter les petites entreprises. C'est qu'une bonne partie des cotisations proviennent des entreprises nationalisées ("comment voulez-vous qu'il puisse valablement discuter avec le gouvernement dans ces conditions!") et une autre partie, des grandes firmes qui sont les clients léonins des petits sous-traitants. Ph. LEVERRIER observe en outre qu'au CNPF aussi bien qu'au tribunal des prud'hommes, il y a beaucoup de cadres dirigeants salariés, et peu de chefs d'entreprises. "Aux prud'hommes, ils accordent des indemnités excessives aux salariés, et il faut leur dire: "attention, vous démolissez le tissu industriel!". Ils ne se rendent pas compte!".
Evoquant les diverses difficultés que doit affronter un chef d'entreprise comme lui, Ph. LEVERRIER se dit, non pas pessimiste, mais inquiet :"avec ça, on a des soirées bien tristes et des nuits blanches, je ne m'en cache pas". Il a une femme, qui a quitté l'emploi qu'elle avait, pour élever leurs deux enfants (une fille âgée de 12 ans, un garçon âgé de 1O ans). Il ne peut prévoir ce qui se passera pour eux: "je ne sais pas si à la fin de l'année cette entreprise sera encore en état de vivre. Nous sommes à la merci d'un impayé important; et, dans ce cas, nous n'aurions pas les ressources nécessaires pour faire face".
La désindustrialisation du XX° arrondissement
Le moment venu, si le choix est toujours ouvert, Ph. LEVERRIER ne laissera rien ignorer à ses enfants des difficultés qu'ils rencontreraient en prenant sa succession (en passant, il remarque qu'un garçon aura la tâche plus facile qu'une fille. De même, à sa propre génération, c'est lui qui a été préféré à sa soeur pour prendre la suite du père). Il les orientera plutôt vers le fonctionnariat, qui garantit l'emploi et ressources: "J'en arrive moi-même à regretter de n'avoir pas été fonctionnaire... Evidemment, on ne pouvait pas préjuger de l'avenir...".
L'avenir, en fait, est tout tracé, et toute la question est d'arriver au terme inéluctable dans des conditions satisfaisantes. En effet, le XXe arrondissement se désindustrialise à grande vitesse: "dans le XXe, il y avait une multitude d'industries qui faisaient vivre le commerce. Tout a disparu progressivement, et les commerces avec. Bagnolet devient une cité-dortoir!". L'endroit où se trouve l'atelier de Ph.LEVERRIER sera placé tôt ou tard en zone de rénovation, et comme l'atelier est étiqueté en catégorie 2 (à cause des presses, qui sont bruyantes), il ne pourra se maintenir et sera exproprié. Déjà, dans le Passage, il ne reste plus que trois ateliers, alors qu'il y en avait un grand nombre, qui ont tous fermé et se sont fait racheter par la Ville de Paris.
Ph. LEVERRIER, qui est né dans le XXe, et qui y a toujours vécu, sera invité à déplacer son entreprise en banlieue. Son personnel, trop ancien et trop ancré dans l'arrondissement, ne suivra pas. Et lui-même ne pourra assumer les frais d'une réinstallation. En prévision de cette échéance, il a pris une assurance supplémentaire, qui grève un peu plus son budget!
Vraisemblablement, il fermera l'atelier, et préférera monter un commerce dans le quartier. Il ne se relancera pas dans la création industrielle, qui est trop risquée.
Encore faut-il pouvoir tenir ici jusqu'à l'expropriation, afin qu'il y ait encore quelque chose à indemniser !
LES PETITES ENTREPRISES ENTRAINEES DANS LA CHUTE DES GRANDES
Anciens Ets BOUHET et Cie
Paris XXe
(tôlerie et découpage)
15 personnes
Gérant (retraité): H.A.
"Il faudrait que les grandes entreprises prennent conscience de ce que font les petites, et fassent ce qu'il faut pour les conserver".
Une entreprise sans patron, ni origine connue
Au téléphone on me dit :"Monsieur HENRY est âgé et vient rarement". De fait je suis reçu dans un minuscule bureau vitré, en haut d'un escalier vétuste, par le comptable et le chef d'atelier, deux hommes âgés de la soixantaine. Ce sont eux qui font marcher la maison depuis que "Monsieur HENRY" s'est retiré. Bien qu'ils soient dans la société, l'un depuis 14 ans, l'autre depuis 28 ans, mes interlocuteurs ne peuvent guère me renseigner sur ses origines. "Monsieur HENRY", âgé aujourd'hui de 8O ans, autrefois comptable de l'entreprise, l'aurait rachetée à son fondateur, BOUHET, en 1969. BOUHET avait, semble-t-il, une "formation Arts et Métiers". C'est tout ce qu'on sait.
L'atelier est installé sur deux niveaux de locaux loués, au fond d'une cour. La forme des lieux est biscornue; le premier étage est en plancher, ce qui fait qu'on ne peut se permettre d'y installer des machines un peu lourdes. "La conjoncture a tellement changé. On se retrouve aujourd'hui à 15 ouvriers, alors qu'il y en avait le double il y a dix ans. Il y avait de la demande et une clientèle stable et abondante. Une partie de cette clientèle a disparu et il faut continuellement chercher d'autres clients qui fabriquent d'ailleurs autre chose que ce qu'on faisait il y a dix ans".
Les effets des changements techniques et de la crise
L'atelier travaillait beaucoup pour la téléphonie. Plus maintenant, parce que la téléphonie a complètement changé. Elle demandait des pièces mécaniques, qui ont disparu devant l'électronique. L'atelier continue à faire de la tôlerie fine de précision et du découpage fin. Depuis plusieurs années, "ça ne marche pas; ça vivote". Le matériel n'a rien de sophistiqué. Les machines les plus modernes (des presses plieuses) ont quinze ans; les autres, de 5O à 6O ans (des presses mécaniques). Et il n'y a aucune possibilité d'investissement, tant la trésorerie est affaiblie depuis 1O ans.
"Autrefois on escomptait une fois par hasard, tandis que maintenant, les rentrées de vente passent en totalité à l'escompte. D'où des frais financiers de 6O à 7O.OOO F par an sur un chiffre d'affaires de 3 millions. Ce qu'on donnait autrefois en un an au banquier, on le lui donne maintenant tous les mois! Et non seulement tout passe à l'escompte, mais les clients vous paient de plus en plus mal. Ce n'est même plus à 9O jours, du fait que le mois de livraison est neutralisé! Et puis ce n'est pas 9O jours le 1er du mois, mais le 1O ou le 15 ! Avec les jours du mois de livraison, ça mène à 4 mois! Et certains clients, qui ne vous ont toujours pas payé au bout de 4 mois, vous demandent une prolongation d'un mois.
Il y a aussi le cas de commandes cadencées sur un an par exemple, avec des quotas de livraison tous les mois. Au bout de quelques mois le client, qui a des difficultés à vendre, demande qu'on arrête momentanément les livraisons, ce qui fait qu'une commande initialement cadencée sur un an va s'étendre sur deux ans ! Mais nous, pour tenir le prix, il faut bien que nous achetions d'un seul coup toute la quantité de matière prévue. Alors nous l'usinons à plat (c'est à dire, sans faire le pliage, qui augmenterait le volume et poserait des problèmes insolubles de stockage parce que les locaux sont trop étroits), en repoussant la finition au dernier moment. Ainsi, la matière, le travail qui est fait dessus, avec les charges sociales, tout ça, c'est payé d'avance par nous, tandis que le client nous fait subir un report de livraison (à quoi s'ajoutera le long délai de paiement à 9O jours et ainsi de suite...).
Par conséquent, l'atelier sert de banquier à ses clients ! Ces clients sont des grosses entreprises qui souvent dépassent le millier d'ouvriers. Ils font une partie de leur trésorerie sur le dos des sous-traitants. Imaginez les difficultés de la nôtre ! Et si un client de ce type déposait son bilan, en laissant chez nous une ardoise de 2OO ou 3OO.OOO F, nous serions emballés avec lui. Terminé !
Tout a commencé il y a dix ans, avec le premier choc pétrolier. Beaucoup de clients ont déposé leur bilan et ont disparu. Et c'est devenu plus critique encore avec le deuxième choc, vers 1978-79.
Pour tenir le coup aujourd'hui, il faudrait pouvoir faire des bénéfices. Or les affaires que l'on traite sont tirées à des prix tels qu'on n'a aucun bénéfice. Si en plus, les banques, derrière, vous prennent des agios, alors on ne peut que s'appauvrir. C'est moche".
Tous deux, le comptable et le chef d'atelier, émettent le voeu que mon enquête sur les petites et moyennes entreprises permette aux grands entreprises de prendre conscience de ce que sont les petites, et de faire ce qu'il faut pour les conserver avant qu'il soit trop tard.
L'avenir ne les concerne guère. D'ici trois ou quatre ans, l'un et l'autre seront à la retraite. Le gérant n'a pas d'héritiers et ne possède pas les locaux; la société est invendable, et pour que la société continue, il faudrait qu'y viennent, de l'extérieur, des "éléments dirigeants", car, outre le comptable et le chef d'atelier, le personnel de l'atelier ne comporte pas d'autres cadres. Mais qui viendrait "dans une petite société comme ça, où il y a un tas de choses à revoir. C'est difficile à reprendre derrière".
Daniel SCHWINDT, 38 ans
PDGde Décolletage P.A.B.
PARIS XIII°
Les grosses entreprises qui font faillite entraînent les petites avec elles
De l'autodidaxie à une installation qui finit mal
Le grand père paternel SCHWINDT était ouvrier dans une fabrique de briques en Seine et Marne. Au travail depuis l'âge de 12 ans, ce dernier considère que son fils, malgré des dons scolaires manifestes et les recommandations pressantes du maire et de l'instituteur, n'a aucune raison de poursuivre ses études au delà de l'école primaire.
Le garçon (futur père de Daniel SCHWINDT) entre donc à 14 ans dans une imprimerie. Il commence par balayer, et travaille beaucoup, y compris le soir. "D'esprit curieux", il apprend vite, et, avec le temps, devient le responsable de fait de l'imprimerie. Son patron, dont les deux filles ne s'intéressent pas à l'affaire paternelle, crée pour lui une société d'édition de publicité et lui en confie la direction. SCHWINDT père rachète même, sur 15 ans, les parts de son patron. "Il a été mis sur les rails de la direction d'entreprise par un patron intelligent". Par la suite il reprend, à bas prix, une imprimerie qui complète sa maison d'édition. Un autodidacte, donc, qui parvient à un stade assez élevé. Trop élevé sans doute, pour lui, car il ne peut s'y tenir, et fait faillite. Il est actuellement à la retraite, après avoir dû vendre les quelques terres qu'il possédait, ainsi qu'un petite maison, à un prix dérisoire. Il subit en outre un prélèvement sur sa retraite, pour continuer à payer ses dettes.
Instruits par cet exemple le frère et la soeur de D. SCHWINDT n'ont aucune envie de se lancer dans une entreprise. La liberté qu'on gagne se paie trop cher. Le frère a préféré travailler dans de grosses sociétés. Il ne veut pas avoir "toutes les responsabilités".
Des accidents de la scolarité aux accidents de l'entreprise
Quant à Daniel SCHWINDT, c'est autre chose. Né en 1946, il a eu une mauvaise scolarité, "cossard, peu assidu, amoureux de la nature et passionné d'entomologie". A 18 Ans, il quitte le lycée sans diplôme, suit des cours de capacité en droit, mais n'obtient pas non plus le diplôme. Il se marie.
Il trouve un emploi à la Société Générale, au Smig à 436 Frs/mois (on est en 1964). On s'aperçoit qu'il a des capacités, et on lui fait faire le tour des guichets jusqu'à le faire monter au rayon de la vente des actions de bourse. Il accompagne ces promotions en suivant des cours du soir de banque. Il aurait pu encore grimper dans la hiérarchie, mais il trouve, et saisit, l'occasion de faire autre chose.
Il entre en effet dans une société de vente d'acier suédois, pour tenir le stock d'acier; puis il devient vendeur. Il se perfectionne en suivant, pendant un an, des cours du soir de commerce et de technique métallurgique.
Atteint par la limite du sursis, il fait son service militaire (Pendant ce temps, sa femme et ses enfants sont recueillis par son beau-père). Il est volontaire pour le cours de sous-officiers de réserve.
Le fait de subir un chef au travail avait fait germer chez lui l'idée de créer une entreprise un jour ou l'autre, et d'être dominant, plutôt que dominé. Le service militaire lui apprend la façon de faire avancer douze personnes dans la direction qu'on leur assigne, même quand elles ne le veulent pas.
A la sortie du service militaire, son père lui propose d'entrer dans la petite agence de publicité qu'il dirige et qui déclinait, faute d'attention pour le secteur commercial. D. SCHWINDT n'avait jamais prévu de travailler avec son père, au caractère autoritaire duquel il s'était fortement heurté, et qu'il avait fui dès l'âge de 18 ans. Mais voilà que se présente l'espoir de lui succéder, après l'avoir secondé. D.SCHWINDT se met au métier, et prend des cours du soir dans une école de publicité. Voyant que le père âgé, ne lâche pas la main, et se sentant à l'aise dans son travail, il lui propose de développer un département un peu autonome. Réponse du père: "L'Etat dans l'Etat, jamais". SCHWINDT fils claque la porte, et la collaboration avec le père s'arrête là.
On est en 1972. D. SCHWINDT, qui a 26 ans, fort de l'expérience acquise, fonde aussitôt avec un ami dessinateur une SARL de publicité: "monter une entreprise, c'est assez facile dans la publicité. C'est dans les secteurs où il faut avoir des stocks, que c'est très coûteux." L'affaire démarre bien. D. SCHWINDT travaille même le soir, change trois fois de local pour s'agrandir; et, son associé et lui vont jusqu'à employer 12 personnes. Püis la crise se fait sentir, amputant d'abord les budgets de publicité des entreprises clientes, et le déclin commence.
D. SCHWINDT travaille toujours le soir, mais pour vendre des cheminées, au service d'une autre maison, afin de compléter les fins de mois. Il s'intéresse à ce nouveau travail, ne se contente pas de vendre les cheminées, et va voir comment on les fait. Ensuite, le problème n'est plus, pour lui, que de "comprendre les gens, plonger dans leurs goûts, et leur proposer la solution qu'ils désirent au fond d'eux-mêmes".
Sur ces entrefaites en 1975, son beau-père qui possède une affaire de visserie-boulonnerie (Paris Alpes Décolletage) et qui arrive à l'âge de 7O ans, lui propose d'entrer dans l'affaire. La société, installée à Paris dans le XIIIe arrondissement, fait l'intermédiaire entre les clients parisiens et une entreprise de décolletage de Haute-Savoie. D. SCHWINDT prend vigoureusement en mains le secteur commercial, et double le chiffre d'affaires en un an.
Mais les effets du premier choc pétrolier se font sentir, accentuant la forte concurrence des grosses importations issues de Taïwan, où la main d'oeuvre est bon marché et où l'on utilise la ferraille à bas prix venue de France pour la fabrication des vis. Une réorientation de l'affaire est nécessaire. Elle s'effectue dans deux directions: vers la visserie de haute qualité d'une part, et vers le décolletage (c'est à dire l'usinage de barres) de pièces spéciales. Grâce à cette réorientation, le chiffre d'affaires augmente de nouveau. L'affaire occupe toujours six personnes.
L'effet pernicieux des impayés laissés derrière eux par les clients en faillite
Survient alors le deuxième choc, qui entraîne des dépôts de bilan chez de nombreux clients de visserie. Exemple, la société des balances TESTUT, qui laisse derrière elle chez SCHWINDT un impayé de 1OO.OOO Frs. Et d'autres encore, pour un total de 33O.OOO Frs d'impayés ("Lorsque TAPIE sauve TESTUT, et d'autres entreprises en faillite, il ne paie pas les dettes de ces entreprises, et laisse crever celles à qui elles doivent de l'argent").
Pour parer à ce déficit imprévu, D. SCHWINDT interrompt complètement le stockage de visserie en juin 1984 (En visserie, le stockage est nécessaire et coûteux; il représentait une immobilisation de 4OO.OOO Frs). Reste l'activité d'intermédiaire pour le décolletage, qui ne nécessite pas de stockage. D. SCHWINDT vend le stock et licencie trois personnes, parmi lesquelles sa propre femme, qui assurait le secrétariat. Moyennant l'apport de tout son argent, il établit un plan de redressement et obtient l'aide de sa banque. Mais en 1985, au moment de ma visite, l'activité est bien ralentie. Un client allemand vient de proposer à D. SCHWINDT une association. Il s'agit de fabriquer des stands publicitaires. La société P.A.B. sous-loue la moitié de ses locaux à l'association, fournit les pièces décolletées nécessaires à l'assemblage des panneaux, et D. SCHWINDT prend la tête de la nouvelle société (une SARL).
Pour l'instant tout son argent est investi dans les deux affaires; en outre il faut rembourser les emprunts qui ont été faits dans le cadre du plan de redressement. La situation est incertaine: il faut remonter la pente à P.A.B., et faire gagner de l'argent à la nouvelle société. D. SCHWINDT se sent "au bord du précipice".
Telle est la trajectoire qu'il a parcourue en vingt ans, de 1964 à 1985. Il tient à préciser qu'il ne doit rien à personne. Ce sont les autres qui ne lui ont pas payé ce qu'ils lui devaient. Il déplore, comme bien d'autres, que les traites se paient à 9O jours (quand ce n'est pas 6 mois lorsque le client est l'administration publique). Si le délai était plus court, quand une entreprise dépose son bilan, elle entraînerait moins d'impayés derrière elle. Mais ne peut on exiger d'un client qu'il vous paie plus rapidement ? Non, à cause de la concurrence. Il y aura toujours un concurrent pour accepter de travailler à n'importe quelles conditions. Il faudrait être en situation de monopole, pour imposer à ses clients qu'ils vous paient à 3O jours.
D. SCHWINDT a eu 38 ans, et 2O ans de mariage, en 1984. Il rêve, à 4O ans, de démarrer pour une nouvelle vie et ne se voit pas dans les locaux de P.A.B. jusqu'à 65 ans ! Mais il faut d'abord que la société se remonte.
Il a deux enfants. La fille, "bûcheuse", vient d'échouer à son baccalauréat, et cherche un emploi, qu'elle n'a pas encore trouvé. Le fils a manifesté dès l'école maternelle, un refus de cancre à l'égard du travail scolaire. Il a fini par obtenir un CAP de mécanique générale à partir d'une école privée et vient de rentrer à l'école publique pour y préparer le brevet technique. Il travaille maintenant très assidûment.
LA FIN, PREVISIBLE
M. BALUTIN., 57 ans
PDG de VERAN.
Paris 11e
(Pliage de la tôle)
4 personnes
Une longue survie
Variations autour du pliage et de la soudure de la tôle, depuis 1868
M. BALUTIN. raconte d'abord l'histoire de la succession des produits fabriqués par son entreprise. C'est, en résumé, une double histoire: celle d'une série de replis, dûs à l'apparition brutale de techniques nouvelles génératrices de produits nouveaux, et celle d'une série de contre-offensives de moins en moins efficaces orientées vers la fabrication de produits différents, à partir du métier originel, immuablement conservé. L'adaptation des entreprises au changement de la demande par le changement, plus ou moins répété sur le long terme, de leurs productions, est un fait très général, qui va de soi et n'est pas souligné outre mesure dans le cas des entreprises qui ont maintenu leur intégrité grâce aux innovations. Ici ce thème fournit la trame d'une histoire essentiellement vécue comme une suite de replis stratégiques sur le métier initial, réduit à sa plus simple expression: le pliage manuel de la tôle, à angles vifs.
C'est un Compagnon du Tour de France, ferblantier-zingueur, qui crée l'affaire, en 1868, rue Notre-Dame de Nazareth. En prenant de l'extension, à la génération suivante, elle se déplace dans d'autres locaux, rue Meslay (du côté de la place de la République) vers 189O. En 19O5, nouvel et définitif déplacement, rue de la Fontaine-au-Roi (11e).
La maison fabrique tout ce qui relève du métier de ferblantier ("qui consiste à revêtir une tôle d'acier mince d'une couche d'étain, puis à souder le produit au fer à souder -mélange de gaz et d'air-, et à la soudure d'étain"): elle fabrique en outre quantité d'accessoires en zinc, pour la salle de bain, l'horticulture, etc. Enfin, elle fabrique certains articles en tôle émaillée (en particulier des seaux hygiéniques, y compris "la grande taille, pour que les gens n'aient pas à se baisser").
Avec ses produits, la maison pourvoit divers rayons des grands magasins de Paris: le rayon ménage, le rayon horticole, le rayon des accessoires de salle de bain (tubs, réservoirs à douche, baignoires en zinc, etc.). Disposant d'une main d'oeuvre très qualifiée ("peut être la meilleure de Paris"), elle peut, grâce au pliage à la main, réaliser une "gamme énorme" d'objets, obtient, après la Grande Guerre, l'adjudication des hottes à pansements en zinc épais pour l'Assistance publique, fabrique les pancartes en zinc qu'on accroche aux lits d'hôpitaux pour y afficher la température des malades, etc.
Le succès se fonde sur la maîtrise d'une technique manuelle (le pliage, la soudure et le revêtement de la tôle d'acier ou de zinc) susceptible d'une foisonnante et souple variété d'applications. Fortune faite, le fondateur se retire de bonne heure des affaires; son successeur soigne les relations extérieures de la Compagnie en faisant son billard avec les vendeurs des grands magasins...
Une succession de reculs en forme de contre-offensives
Le XXe siècle va amener plusieurs techniques nouvelles qui vont rabattre les unes après les autres les fabrications issues de la tôlerie-ferblanterie.
L'aluminium, d'abord, vers 1925 :"Tout ce que nous faisions pour le ménage il y a un siècle a disparu devant l'alu que d'autres que nous se sont mis à travailler vers 1925. L'aluminium a détrôné le fer blanc, qui rouille à la longue. Mais, ici, nous ne savons pas souder l'alu".
L'acier inoxydable, ensuite, après la IIe Guerre : "l'inox est encore mieux que l'alu. Nous n'avons pas non plus ce qu'il faut pour souder l'inox, qui en outre est extrèmement dur à la coupe. Il esquinte les outils de coupe. Il faut le traiter à l'emboutissage, avec des presses comme font Degrenne, Létang et Rémy, etc.".
Et enfin et surtout: le plastique apparu vers 1955, et qui se substitue à toutes sortes de matériaux.
Sur ses différentes lignes d'action, la maison a vu ses initiatives paralysées les unes après les autres: la première fabrication touchée fut celle des baignoires en zinc de grande taille, que la maison fabriquait à la fin du siècle dernier pour les "gens privilégiés": "quand la fonte émaillée est venue, on s'est rabattu sur la baignoire en zinc pour enfants, de 6O cm à 1 mètre. On en a vendu 8.OOO par an, jusqu'en 1955, quand le plastique est venu. Alors il a fallu cesser cette fabrication".
En 191O, la maison lance une nouvelle fabrication, celle de la glacière, à la belle saison, pour les gens aisés. "C'était la glacière banquette, en deux ou trois tailles, isolée en liège, et faite en tôle galvanisée, qui est une tôle d'acier revêtue d'une couche de zinc. C'était moins cher que le zinc. Quand le frigidaire est apparu, en 195O, c'est encore un article qui est tombé. Alors on s'est replié sur la glacière-camping (parce que, dans les campings, il n'y avait pas encore l'électricité). Mais avec l'arrivée du plastique, en 1955, on a dû aussi abandonner ça, parce que les glacières-camping de plastique étaient beaucoup mieux qu'en tôle".
Plusieurs éléments se combinent parfois pour amener la disparition d'un article, comme dans le cas du seau hygiénique:
"On en faisait beaucoup, avec de la faïence qu'on faisait venir de la région de Badonvilliers dans la Meuse ou de Choisy-le-Roi. L'armature extérieure était en tôle qu'on donnait à émailler. La fabrication s'est arrêtée en 1955 aussi, parce que les faïenciers ont cessé de faire de la faïence, n'ayant plus assez de fabricants de seaux à pourvoir. Les gens avaient de plus en plus de W.C. intérieurs, et surtout leurs chambres étaient chauffées de plus en plus souvent. Autrefois, même quand il y avait des W.C. intérieurs, les gens ne voulaient pas se relever la nuit dans des appartements qui n'étaient pas assez chauffés: aussi avaient-ils leur seau à côté du lit. Les faïenciers ont continué à fabriquer des assiettes et des plats, mais la faïence pour seaux hygiéniques n'était plus amortissable. Nos clients avaient disparu peu à peu".
Vers 1955, par conséquent, toutes les fabrications de la maison se sont écroulées. La substitution du plastique au fer blanc fait sauter brutalement une trentaine de confrères parisiens qui s'étaient équipés pour la production en grande série de certains articles: le seau à charbon l'hiver, l'arrosoir l'été.
La maison VERAN, qui s'est toujours spécialisée dans le pliage, ne sait pas faire d'outillage et donc ne s'est jamais lancée dans les grandes séries qui ne sont possibles qu'avec des presses alimentées par des outils de presse. C'est précisément cette lacune qui la sauve du désastre ! Il reste un petit créneau pour le pliage: elle s'y maintient. D'une part elle produit encore aujourd'hui des boîtes de grandes dimensions en fer blanc pour KODAK: un petit nombre, 2 à 3.OOO par an (Les boîtes de moindres dimensions, KODAK les fabrique à la presse; mais pour les grandes dimensions, il faudrait recourir à d'autres presses, dont le coût ne serait pas amortissable, vu la faiblesse du nombre de boîtes à produire. Alors VERAN. les soude, à l'ancienne).
D'autre part la maison a fait une véritable conversion, en appliquant le métier du pliage au laiton en feuilles, et en fabriquant des accessoires de salles de bains pour des détaillants de luxe: "on fait des choses plus modernes que d'autres confrères, avec un outil plus ancien: parce que c'est plié, et que l'angle est vif, tandis que l'emboutissage à la presse ne fait que des angles arrondis. Et nous soudons intérieurement".
Cela étant, la maison qui occupait de 22 à 25 ouvriers entre 19OO et 193O, n'en occupait déjà plus que 14 en 1945, 6 en 198O et 3 aujourd'hui, les partants n'étant pas remplacés. "Ici on n'a jamais fait que de l'artisanat collectif. Au lieu d'être 3, on était 25. Mais au point de vue technique, on travaillait comme des artisans. C'est d'ailleurs à cette polyvalence de la main d'oeuvre qui pratiquait un métier ancien, que la maison doit d'avoir survécu, tandis que d'autres, organisées pour la spécialisation en grande série, ont disparu". Mais l'activité est fort loin d'être ce qu'elle était, et, pour occuper les locaux et compléter le chiffre d'affaires le PDG actuel s'est mis au commerce en gros d'articles de luxe importés d'Allemagne et d'Angleterre.
"Pour moi c'est un peu une dynastie; je suis au service de la maison"
Le fondateur est l'arrière-grand père de mon interlocuteur, âgé lui-même de 57 ans. C'était un Bourguignon, nommé Prévost, né en 184O et qui mourut en 191O. Son Tour de France terminé, il s'installe à Paris en 1868, à 28 ans, l'année même où nait sa fille. PREVOST avait fait son Tour de France en compagnie de VERAN., originaire de Meung-sur-Loire dans le Loiret. C'est au fils de VERAN. (né en 1864) qu'il donne sa fille en mariage en 1887. Le PDG actuel, qui me raconte cette histoire, suppose que le mariage a dû être arrangé par correspondance entre les deux Compagnons, et que le fils VERAN a quitté Meung-sur-Loire pour aller directement à Paris épouser Mlle PREVOST.
Après trois ans de stage chez son beau-père, le fils VERAN. prend la succession, en 189O. Il travaille avec sa femme et c'est à l'époque de leur génération que l'entreprise prend son extension, change de locaux à deux reprises pour s'agrandir, et change aussi de raison sociale pour s'appeler VERAN. et Cie. Madame VERAN. "une femme remarquable" qui avait obtenu son brevet supérieur, tenait la comptabilité et était même capable de "faire les prix de revient" et de les négocier avec les clients, -une partie très technique et habituellement réservée aux hommes, -tandis que son mari s'occupait surtout des relations commerciales.
VERAN. (qui est donc le grand père de mon interlocuteur) meurt en 1927 à 63 ans. Depuis 1923, il ne travaillait plus qu'à temps partiel, de même que son épouse, qui meurt en 1943.
Le couple a eu deux filles, l'une née en 1892, qui est la mère de mon interlocuteur, l'autre, née en 1896, qui, est sa tante. Toutes deux obtiennent leur Brevet élémentaire. De nouveau ce sont les gendres qui vont entrer dans l'affaire en 1923, y travailler en commun avec leur beau-père, le grand père VERAN. jusqu'à la mort de ce dernier en 1927, puis en prendre la direction.
Celui des deux qui épouse la tante de mon interlocuteur était fondé de pouvoir dans une banque, au moment où il est capté par l'entreprise VERAN.. Il n'y restera que 2O ans, jusqu'à sa mort en 1943. Alors sa femme lui succédera, assumant à sa place la comptabilité, jusqu'en 1963, comme associée du père de mon interlocuteur.
BALUTIN. père est né en 189O; il a obtenu son diplôme d'ingénieur de l'Ecole Charliat, spécialisée dans l'électricité, et a commencé à travailler chez Thomson. En même temps que son beau-frère, en 1923, il est happé par VERAN. & Cie, d'où il se retire en 1963, à 73 ans, en même temps que la veuve du beau-frère, qui en a 66. Il aura fait officiellement 4O ans de maison.
Les études d'électricité qu'il avait faites ne le prédisposaient certes pas à la ferblanterie; mais il avait chez Thomson une situation médiocre, et l'association du beau-père VERAN. avec ses deux gendres dans la société en nom collectif offrait à ses derniers des situations convenables. Comme dit mon interlocuteur, qui est le fils de l'un des deux, "dans la bourgeoisie on vivait jusqu'à son mariage chez ses parents, bien sagement. Les jeunes filles passaient de l'autorité paternelle et maternelle à l'autorité du mari".
En résumé, à la troisième génération les deux filles VERAN. assurent la continuité de l'affaire par époux interposés. Lorsque l'un vient à disparaître prématurément, au bout de vingt ans, c'est sa femme qui rentre dans l'entreprise, et c'est ainsi que les deux branches de la troisième génération se retirent simultanément en 1963.
Que va-t-il se passer à la génération suivante ? L'un des couples (Périsandre) a un fils, né en 1922, qui obtient son baccalauréat à 16 ans 1/2 en 1938; réussit au concours d'entrée de l'Ecole d'électricité de Grenoble; voit ses études troublées par la Guerre; fait un stage d'un mois en 1943 dans la maison "pour connaître le métier de la famille"; termine ses études d'ingénieur à l'Ecole Violet; puis, à 24 ans, commence des études de philosophie et de médecine, et devient médecin-radiologue dans un hôpital parisien. Il a donc choisi de ne pas rentrer dans l'affaire familiale.
L'autre couple, BALUTIN., a deux fils. L'aîné, qui est le PDG actuel, a six ans de moins que son cousin Périsandre. Il n'a pas pensé un seul instant qu'il ferait un autre métier que celui de la famille. Comme il dit :"Pour moi, c'est un peu une dynastie; je suis au service de la maison". Il y entre en 1945, à 17 ans, comme apprenti: "avec seulement le brevet élémentaire, parce que je n'étais pas assez fort en math. pour entrer aux Arts et Métiers comme mon père l'aurait voulu. Je sentais que je plafonnais, quoique j'aie terminé avec le prix d'honneur. Nous avons été 7 reçus sur 3O candidats au brevet, en juin 45". BALUTIN. père pensait en effet que le passage de son fils aîné par l'Ecole des Arts et Métiers eût été la solution la plus souhaitable pour l'entreprise, et le meilleur moyen de lui faire subir l'évolution dont elle avait besoin. "Mais, dit mon interlocuteur, j'étais plus littéraire que technicien ou scientifique". Comme sa mère qui, étant jeune, avait voulu faire du théâtre et, vers 191O, avait pris des cours de diction. "Mais ses parents ont mis le holà !".
BALUTIN. fils commence sa carrière comme apprenti; en sachant qu'au terme, il assumera la direction de l'entreprise. Il devient ouvrier; fait un an de service militaire; redevient ouvrier, et, en 1952 succède au contremaitre de la maison. Il reste onze ans à ce poste, et "n'entre au bureau qu'en 1963, avec la signature comme gérant", son père et sa tante prenant alors leur retraite. Il rachète les parts de sa tante "afin qu'elles n'aillent pas à un étranger à la famille".
Au retour du régiment, pendant un an, il a suivi les cours de l'Ecole du chef d'entreprise. Alors, il a entendu parler du taylorisme, appliqué aux Etats-Unis, appris "avec étonnement" qu'en 183O les enfants travaillaient dix heures par jour dans les usines... Il se perçoit comme un "bourgeois", de longue lignée :"les compagnons ferblantiers sont des bourgeois, parce qu'ils se sont mis à leur compte tout de suite". Mais il se veut un "patron humain", avec des "idées conservatrices qui ont évolué".
Son frère, de quatre ans son cadet, s'est arrêté au certificat d'études et n'a pas fait d'apprentissage ("il ne mordait pas aux études"). Il est entré comme vendeur dans un grand magasin, puis, à 2O ans, est devenu représentant en parfums. Entre 197O et 1983, il a travaillé dans la maison VERAN., pour y faire la représentation en gros d'une marque d'armoires qui a sombré en 1978, creusant un trou dans le chiffre d'affaires, puis entraînant un important déficit en 1981. D'où la séparation, inévitable, en 1983: "on était de trop au bureau". En outre, le frère désirait devenir son propre patron. Il a pris la gérance d'un hôtel, avec sa femme.
La fin, prévisible
L'avenir ? Les choses peuvent durer telles qu'elles sont, jusqu'à la retraite du PDG actuel. Les effets de la crise ? La maison ne les ressent pas, non, car ce qu'elle fait, dans les créneaux qui lui, restent, les autres ne le font pas.
Quant au renouvellement de la main d'oeuvre, il n'y faut pas compter. Le métier de ferblantier a été tué par l'arrivée du plastique. L'école qui formait les apprentis a été supprimée vers 197O. Le syndicat des ferblantiers-tôliers s'est transformé en syndicat des métaux en feuilles et s'est regroupé avec le syndicat des couverts et plats. La maison VERAN. est la dernière, sur la place de Paris, à faire ce qu'elle fait. Les ouvriers qu'elle emploie oçnt été formés chez elle, et, comme ils sont plus jeunes que M. BALUTIN., il est donc assuré de pouvoir compter sur eux jusqu'à son propre départ. Le contremaître, à 51 ans, a 36 ans de maison, et les deux ouvriers ont respectivement 47 et 32 ans. "Ils travaillent vite et bien".
M. BALUTIN. n'imagine pas que quelqu'un puisse lui succéder.Il est célibataire. Son frère, avec qui il possède les murs en indivision, a deux enfants, en bas âge. Quand ils seront adultes, le fonds aura été liquidé, et les murs vendus.
Etait-il possible de changer le cours des choses, en changeant de technique ? M. BALUTIN. reconnait que la maison a régressé, si on la compare à l'état où elle était à l'époque de son père. Mais c'est dès cette époque qu'il aurait fallu prendre des initiatives: "pour changer de technique, il aurait fallu un esprit pionnier et un dynamisme que mon père n'avait pas, et que moi je n'ai pas. Parce qu'on descend de percepteurs de la Creuse et qu'on est plutôt des gens à obéir qu'à prendre des risques".
Ici M. BALUTIN. détaille avec une grande précision la généalogie du côté paternel.
Son grand père paternel, achève sa carrière comme caissier principal de la SNCF à Bourges (après avoir été employé à Juvisy, sous-chef de gare à Vierzon et chef de gare à Beaugency, puis Amboise).
Le frère du grand père paternel était percepteur et eut un fils unique percepteur; et percepteur aussi fut le père à tous deux (c'est à dire l'arrière grand père paternel de M. BALUTIN.).
L'épouse du grand père paternel avait pour père (184O-19O2) un vétérinaire départemental, en poste à Rouen, qui eut quatre filles et deux fils. Des deux, l'un devint médecin militaire des colonies, l'autre directeur des douanes. L'une des filles est la grand mère paternelle de M. BALUTIN.; une autre épousa un professeur de pharmacie, eut une fille qui épousa un avoué, lequel lui donna un fils qui devint avoué, comme son père...
Si bien que les quatre arrière grand pères de M. BALUTIN. étaient, l'un, Compagnon bourguignon monté à Paris, le second, Compagnon de Meung sur Loire, le troisième, vétérinaire à Rouen, et le quatrième, caissier de la SNCF à Bourges.
"C'est beaucoup le passé, tout cela. Il y en a qui ne s'en préoccupent pas et ne s'occupent que de l'avenir. Pour moi, l'avenir c'est la vieillesse. Je préfère le présent et le passé".
Pierre BOUVERT, 59 ans
directeur-gérant des Ets BOUVERT
Paris XXe
(décolletage)
16 personnes
(pseudonyme)
"On descend doucement depuis des années..."
"Ne nommez personne, hein !
La famille contre l'entreprise
On est une toute petite entreprise et on lutte pour survivre. On descend doucement depuis des années; on n'a pas pu investir quand il fallait. Il y a eu des difficultés: le grand père avait une secrétaire qui est entrée dans l'entreprise à l'âge de 2O ans; elle mangeait là; elle faisait faire les devoirs le soir à mon père, à ses soeurs et à son frère. Quand le grand père est mort, la grand mère lui a donné tout pouvoir; et elle, de peur d'aller à la faillite et pour qu'il y ait un peu de bénéfice, a empêché l'entreprise d'investir. Elle n'achetait rien, pas même d'outillage. Et personne n'avait rien à dire; mon père ne pouvait rien en face de sa mère qui avait le titre de gérante et de cette secrétaire munie des pleins pouvoirs. En fin de compte, quand mon père a pris l'affaire en mains, il a dû réinvestir. Quel trou ça a fait ! Et puis il a fallu donner une coûteuse indemnité de retraite à la secrétaire. Cette secrétaire avait une soeur, qui est restée huit mois en congé de longue maladie (ce qui est coûteux pour l'entreprise); il a fallu ensuite lui donner aussi une indemnité de licenciement parce qu'elle ne pouvait plus retravailler. Cela faisait beaucoup d'argent à donner d'un seul coup, parce qu'elles avaient toutes deux plus de quarante ans de maison.
Là dessus il y a eu un contrôle fiscal qui est allé rechercher des affaires antérieures à la gérance de mon père. A l'époque, il y avait un vieux comptable de 87 ans, qui mettait les achats et les ventes sur le même livre, comme cela se faisait il y a cinquante ans. En outre il y avait des fournitures qui n'ont pu être justifiées. Alors le contrôleur a décidé le "rejet de comptabilité" de l'année 1969. Il a estimé de lui-même ce qu'on aurait dû faire comme bénéfice et donc eu à payer comme impôts (or nous étions déjà en déficit). Et on a eu un rappel à payer !
Cela faisait beaucoup de choses... L'investissement n'a pas pu continuer, et s'est définitivement arrêté...".
La fille du gérant Pierre BOUVERT m'adresse ces propos dans un bureau vétuste où elle se tient avec son père et sa mère. Tous travaillent dans l'entreprise, sans omettre encore le fils, qui fait une courte apparition, en bleus.
C'est le grand père, qui a fondé cette affaire de décolletage de petites séries en 1927. Il avait acheté un étau à 4 frs 75 au marché au puces et s'était associé avec un autre compagnon. L'association n'a pas marché, et le grand père a fait faillite, plusieurs faillites même, dans sa carrière, "dont il s'est bien tiré". Vers 193O, il est "monté" du XIe arrondissement, où il s'était initialement installé, vers le XXe, suivant le mouvement général d'excentration des "petites mécaniques" qui, vers cette époque refluèrent du XIe vers le XXe ou vers Montreuil. Il est mort en 1951 après avoir fait de bonnes affaires dans la période d'après guerre, et après avoir pu s'acheter "beaucoup de propriétés".
La grand mère assure l'interim de la gérance, cependant que son fils, entré à l'atelier en 1941, dès l'âge de 15 ans, dirige la production, et que les deux soeurs et le frère de ce fils demeurent à l'extérieur de l'entreprise. Lorsqu'à la mort de la grand mère en 197O, il prend la gérance, il ne peut racheter les parts des autres, et il continue, depuis cette époque, à leur verser des dividendes.
Patrons bénévoles et exploités...
Sa femme, qui a cessé de travailler le temps d'élever leurs trois enfants, est revenue pour remplacer le comptable dont il a été question plus haut. Sur les trois, un est à l'extérieur: c'est une fille, qui a fait l'Ecole des beaux-arts. Les deux autres ont été évoqués: le garçon est allé "jusqu'en terminale de lycée technique", puis il a travaillé un peu à l'extérieur de l'atelier familial, "pour voir du matériel moderne, car ici, tout est ancien". La gestion ne l'intéresse pas, mais seulement la mécanique. Quand ce sera possible, il travaillera seul, car c'est ce qu'il préfère.
La fille, qui est l'auteur du propos liminaire est "allée jusqu'au bac", puis a appris "un peu de comptabilité par correspondance". Elle a trois enfants en bas âge et ne travaille dans l'entreprise familiale qu'à temps partiel.
De toute façon, elle le fait à titre bénévole, comme sa mère, et c'est son mari, professeur dans un lycée, qui "fait bouillir la marmite". "Les salaires restent dans l'entreprise; on ne les prend pas". Car il faut bien verser les dividendes: "l'entreprise, c'est la vache à lait".
Les affaires ont bien marché jusque vers 197O-75. L'entreprise était submergée de commandes, et l'effectif du personnel est monté jusqu'à 3O. "Savoir si l'activité de cette époque était rentable, c'est une autre affaire; toujours est-il que les commandes ont faibli. Ici ça marche au ralenti; beaucoup de secteurs qui faisaient travailler l'entreprise ont disparu, et beaucoup de collègues aussi. La section de décolletage de l'école professionnelle a été fermée: c'est un métier qui va disparaître".
De bons clients demeurent, cependant. Juste de quoi alimenter une activité qui prend des allures d'hémorragie. En effet, "il n'y a jamais eu de fonds propres dans l'entreprise, alors on escompte au maximum, et les banquiers se régalent... On fait tout pour qu'il n'y ait plus de petites entreprises". Mes interlocuteurs se plaignent du système de paiement à 9O jours, qui assèche les trésoreries, cependant que l'Administration est impitoyable et ne tolère aucun délai: "l'URSSAF oblige les petits à payer les cotisations sociales et colle 1O% de pénalité au moindre retard. L'URSSAF tue les petits". Mêmes reproches à faire aux ASSEDIC, à la Caisse des retraites complémentaires. Ces pénalités, ajoutées aux frais financiers, tuent la petite entreprise, qui ne peut augmenter ses prix, car les grosses entreprises, qui sont ses clients, ne tolèrent pas d'augmentation. Ce sont elles qui imposent les prix. Encore heureux quand on a des clients solides, comme c'est le cas ici, avec l'Aérospatiale, Christofle, etc. et qu'on ne redoute pas de subir une facture impayée, mais seulement le retard des paiements à 9O jours.
Quand les affaires ne vont plus, même l'ambiance à l'intérieur se dégrade, et cette dégradation retentit négativement sur la marche des affaires. En effet l'absentéisme se développe et coûte cher à l'entreprise, puisque la Sécurité Sociale n'intervient qu'au bout d'un certain délai, sans compter qu'il faut alors faire appel aux intérimaires, qui coûtent cher -surtout, comble de malchance, lorsque la maison d'interim met la clé sous la porte sans payer la Sécurité sociale... Et puis les ouvriers, en période de marasme, ne sont pas coopérants: leur ardeur diminue et les cadences, qui étaient autrefois de 3 à 4OO pièces à l'heure, ne sont plus que de 6O..." Ils ne vous disent pas bonjour; le 1er janvier, ils ne vous souhaitent pas la bonne année; ils ont la tête montée. Il y a dix ans, c'était une bonne équipe. Depuis, ça c'est dégradé".
On me raconte l'histoire "dingue" d'un ouvrier cardiaque qui est venu travailler juste le temps nécessaire pour toucher les indemnités maximales. Il a ainsi acquis de l'ancienneté, et quand, au bout de dix ans, on a voulu le licencier, avec d'autres ouvriers en "sureffectif", il a fallu lui verser l'indemnité correspondant à ses dix ans d'ancienneté, alors qu'il n'avait travaillé qu'une partie de ces dix ans: "ce n'est pas de sa faute s'il est cardiaque et s'il est obligé d'agir ainsi, mais ce n'est pas de notre faute non plus, et pourtant, c'est nous qui payons. C'est lourd pour une petite entreprise". Même plainte pour l'allongement des congés payés, portés de 4 à 5 semaines.
Mais lorsqu'il s'agit de la Sécurité sociale des patrons, il en va bien différemment: Mme BOUVERT, l'épouse du gérant se dit "ulcérée" d'avoir reçu la visite d'une inspectrice de la Sécurité sociale à l'occasion d'un unique arrêt de congé de maladie qu'elle avait dû prendre. La visite, "ce n'était pas pour vérifier que son genou était bien malade, mais si elle avait des actions dans la société -car les actionnaires n'ont pas droit à la Sécurité sociale". Même chose lorsque son mari s'était blessé: "l'inspecteur était venu aussitôt, "ce qui n'est pas le cas quand des ouvriers se mettent en congé de maladie. On nous considère comme des voleurs; on n'a droit à rien. Mon mari, parce qu'il est gérant, n'aurait pas le droit de se mettre au chômage..."
Accablée, la famille n'a qu'un souhait : "je voudrais arrêter dit la mère. Depuis des années, mon mari et moi nous ne prenons pas de vacances". La fille ajoute: "quand on va travailler, on va au bagne", et elle précise: "une entreprise, ce n'est pas fait pour plusieurs générations; fermer, ce serait un soulagement pour tout le monde".
Fermer, et non vendre, car il n'y a guère d'espoir de trouver un acheteur. Le seul espoir, c'est que la Ville exproprie les locaux dont l'entreprise est propriétaire, et verse une indemnité.
La famille essaiera de tenir jusque là.
Jacques RENDU, 61 ans
PDG de RENDU et CARVEN
(électromécanique)
Siège social à Paris (XIVe)
Usine dans le sud de la région parisienne
25 personnes
(pseudonymes)
UNE ENTREPRISE QUI CREVE D'ARGENT
La création de l'entreprise, en 192O, résulte de l'association de trois hommes, qui s'étaient connus pendant la guerre de 14-18 : CARVEN, capitaine et les deux frères RENDU, simples soldats.
CARVEN (qui est âgé de 96 ans en 1985), a fait, avant la Ière Guerre, des études d'ingénieur à l'Ecole Violet, ou, peut être, Bréguet.
Du côté RENDU, on vient du Creusot. Les grands parents maternels tenaient une ferme; elle a été vendue, et les terrains, aujourd'hui, sont bâtis. Les grands parents paternels étaient commerçants. La grand mère tenait la "coop", une boutique où l'on vendait de tout. Le grand père était savetier. Un de leurs trois fils fut tué à la Guerre. Le second, qui avait appris la technique (électricité, téléphone, moteurs), avait travaillé dans plusieurs entreprises et désirait se mettre à son compte. C'est de CARVEN et de lui que vient l'initiative de la création de l'entreprise. Le troisième, qui est le père de Jacques RENDU, mon interlocuteur, avait passé son certificat d'études primaires, vendait, le jour, des vêtements à la criée, et, le soir, prenait des cours de droit dans le but de devenir notaire. Dans le trio, CARVEN fut le patron, l'oncle RENDU fut le technicien, et le père, appelé après coup, s'occupa de la gestion.
A Paris dans le XIVe, l'entreprise met au point des minuteries destinées à économiser l'électricité dans les escaliers ("des économies de bouts de chandelles!") Puis elle fabrique du petit matériel électrique, très divers, et finit par employer 4O personnes, avant la IIe Guerre, dans des locaux crasseux, aux plafonds bas, bourrés de machines tassées. "Mais, plus on fait petit, plus ça intéresse des quantités importantes".
CARVEN, dont le fils unique, devenu médecin, avait épousé une femme médecin, se retire en 1958, à 69 ans et vend ses parts aux deux frères RENDU ("Il jouait aux courses"). En 1963 l'oncle RENDU, malade, se retire et vend ses parts à son frère, le père de mon interlocuteur. Lui-même, mon interlocuteur, entre, à 41 ans, dans l'entreprise en 1965.
Après avoir fait l'année de Math. Sup. il est entré à l'Ecole SUDRIA (ou Ecole spéciale de mécanique et d'électricité), où il acquiert un titre d'ingénieur. Il se rend compte qu'il ne pourra pas tenir contre la concurrence de la société LEGRAND, qui rachète les petites entreprises de petit matériel électrique, et, comme RENDU et CARVEN fabriquaient aussi un peu de matériel de moyenne importance pour EDF, décide de concentrer l'activité de la maison sur cette fabrication. Mais cette réorientation ne suffit pas.
L'atelier est installé rue Raymond Losserand, où CARVEN et les RENDU avaient acheté un terrain biscornu de 1.OOO M2 pour une façade de 9 mètres. Le stock remplit le premier étage: l'atelier est au rez-de-chaussée. La rue est si étroite que toute livraison interrompt la circulation, et que, pour accélérer les choses, tout le personnel de l'atelier quitte le travail en cours pour se mettre à la manutention. A chaque fois ce sont des heures perdues.
En 1975 Jacques RENDU transfère alors l'entreprise dans une zone industrielle proche de Melun, où il achète un terrain et fait construire un bâtiment très spacieux, à des prix "très intéressants". Des amis l'avaient mis en garde: ça va te coûter cher. Pourtant tout s'est bien passé: le déménagement n'a coûté que 25.OOO Frs alors que Jacques RENDU avait prévu et mis en réserve 17O.OOO Frs. Tous les ouvriers de Paris, âgés, sont partis à la retraite. Des jeunes ont été embauchés sur place. La fabrication n'a pas été désorganisée.
Dans toute la période qui avait précédé cette rationalisation (marquée par la simplification des activités et par la "décentralisation" hors de Paris), l'entreprise n'avait cependant jamais connu de pertes. Mais la gestion était moins "à l'aise" qu'aujourd'hui: c'est qu'à la génération précédente, l'entreprise avait à supporter "trois paies d'improductifs" (celles des trois associés), "plus celle du chef d'atelier". Sans doute la période de l'après-IIe Guerre a-t-elle été très favorable, mais en outre, le père et l'oncle menaient-ils des "vies sobres". (Le père avait réussi à acquérir une maison vers 1925-29 pour une bouchée de pain "à cause de la crise; elle vaut aujourd'hui une fortune").
Actuellement l'entreprise dégage beaucoup de bénéfices, en particulier parce que le nombre des "improductifs" (ce sont ses propres termes) a été réduit par rapport à la génération précédente: selon mon interlocurteur, on n'y compte plus que le patron lui-même, la facturière, le comptable, le magasinier (à la rigueur). Il faut ajouter que la production elle-même est beaucoup plus répétitive et normalisée qu'autrefois: à "l'époque des trois", le petit appareillage était très divers, et nécessitait le stockage de "toutes les vis qui pouvaient exister chez le quincailler!". Les centres EDF eux-mêmes n'avaient pas encore normalisé leurs tableaux de distribution.
Vivant principalement d'une activité de sous-traitance pour EDF, l'entreprise vit bien. Elle a d'abord contribué à équiper le pays en cellules de condensateurs, et en tableaux électriques normalisés, puis à entretenir et renouveler ces équipements. EDF l'a même défendue contre deux grosses sociétés concurrentes qui avaient essayé de la couler en s'alliant pour proposer des prix beaucoup plus bas qu'elle. Mais EDF a refusé d'être complice d'une mise à mort et a confié malgré tout une part des commandes à RENDU et CARVEN. Les deux autres sociétés n'ont plus jamais recommencé leur tentative. L'entreprise marche quasiment toute seule. Jacques RENDU dit qu'il pourrait s'absenter pendant un mois s'il le voulait: les gens savent ce qu'ils ont à faire, et le font bien. Lui-même travaille sur le tas; il est polyvalent; sa fonction principale est de se tenir en relation avec les clients, en rendant visite aux districts EDF à travers le pays. "Il faut aller voir les gens pour qu'ils pensent à vous pour les commandes". Moyennant quoi, "les commandes affluent toutes seules".
Les bénéfices que l'entreprise dégage ne sont pas réinvestis. Les derniers investissements qui ont été faits remontent au déménagement: le bâtiment construit à cette occasion a coûté 6OO.OOO Frs. Un autre, construit depuis, a coûté 8OO.OOO Frs. Les machines sont un peu plus performantes qu'autrefois. L'effectif, qui était de 25 personnes il y a dix ans, n'a pas changé.
Comme les bénéfices ne sont pas réinvestis, l'entreprise paie beaucoup d'impôts, ce qui est une chose plutôt "anormale", et qui vaut à Jacques RENDU d'avoir les compliments et l'amitié du contrôleur fiscal ! Ce qui reste sert à gonfler la trésorerie, et même, paradoxe!, à prêter aux banques: l'entreprise dispose d'un million de francs en fonds de roulement et de 2 millions de francs placés en SICAV, qui rapportent des intérêts.
Ce n'est pas tout: Jacques RENDU a eu la main heureuse en achetant 2O kg d'or pour la société il y a 2O ans. Leur valeur avait triplé quand ils les a revendus.
En outre il a eu la sagesse de ne pas vendre le terrain de Paris, mais de rénover l'immeuble (pour un million de Frs.), et ainsi en le louant de pouvoir demander des loyers plus élevés; et d'en construire un autre sur la partie libre. L'ensemble rapporte dans les 25O.OOO Frs par an, sans que Jacques RENDU ait à supporter l'impôt sur les grandes fortunes, puisque les bâtiments ne lui appartiennent pas en propre, mais appartiennent à l'entreprise, et donc sont partie intégrante de l'outil de travail !
Evoquant ces importantes disponibilités, Jacques RENDU s'exclame: "Si toutes ces sommes avaient été investies dans la réorganisation et la modernisation de la production, quel développement cela aurait pu donner !".
Voilà une entreprise, en effet, qui a réussi sa "décentralisation", qui dégage du profit, et se trouve ainsi placée au seuil d'un développement dont elle possède les moyens. Mais ce seuil, elle ne le franchit pas.
Ce serait nécessaire, pourtant, car, à force de "faire du sur-place" et de mener une "vie sans souci", on risque, un jour ou l'autre, de se trouver pris de court par des difficultés dont, déjà, certains signes précurseurs se profilent. Les commandes diminuent: cette année, il n'y aura du travail que pour cinq mois; les prix offerts sont moindres, et les paiements se font à 12O jours, alors que l'entreprise doit payer sans délai les salaires et les charges. Sans doute sa trésorerie lui permet-elle de supporter la situation: "on ne mordra pas la poussière; je ne suis pas pessimiste"; mais c'est un fait que l'absence d'investissement entraîne une stagnation d'où l'entreprise ne pourra sortir que si EDF relance fortement ses commandes.
Pourquoi Jacques RENDU n'a-t-il pas réinvesti les bénéfices de son entreprise, changé l'organisation et développé les capacités de production, au lieu de continuer à "travailler comme le grand père?". C'est qu'il a 61 ans: d'ici à la retraite, le temps lui manquera pour récolter les fruits de son action. Mais peut être pourrait-il oeuvrer à la pérennité de son entreprise dans l'intérêt de ses héritiers ? Or personne, parmi ses enfants, ne se présentera pour prendre la succession. Ni la fille aînée, née d'un premier mariage, âgée de 32 ans, "un peu handicapée"; ni la deuxième âgée de 19 ans, et qui, après l'ablation d'une tumeur bénigne, reprend ses études secondaires en Terminale D; ni la dernière, actuellement en classe de seconde, et qui se destine à une terminale littéraire.
Dans ces conditions on peut imaginer que Jacques RENDU ait intérêt à transformer sa fortune autant que possible en liquidités au lieu de l'immobiliser à long terme dans des moyens de production industriels. Pour ses filles, il a acheté une darse de plaisance sur la Seine: elles pourront toujours vendre des bateaux...
Jacques RENDU est habillé d'un pantalon de velours et d'un anorak; il chausse des pataugas, et porte la cravate desserrée. C'est un homme affable et doux qui parle tout le temps, et qui écoute aussi, avec attention. Il expose les moindres détails de sa réussite avec une simplicité extrême. Il m'invite à déjeuner, dans le restaurant de la zone industrielle, et me parle d'une grande diversité de choses, pendant des heures. Il me fait visiter les deux bâtiments de l'entreprise. Dans un coin du second, il entrepose le camping-car qu'il est fier d'avoir bricolé lui-même avec un camion et une caravane, tous deux achetés d'occasion. Cela ne lui revient qu'à 5O.OOO Frs, et encore a-t-il revendu le chassis de la caravane! Ainsi illustre-t-il une fois de plus ce goût de l'économie et des placements avisés, dont il n'a cessé de m'entretenir depuis le début de notre conversation. Il me parle aussi des dizaines de voitures et de motos qu'il a eues dans sa vie, et qu'il a constamment bricolées pour son grand plaisir. Il me parle enfin de la bonne affaire qu'il a faite en achetant un petit chalutier fabriqué à Nice et qu'il est allé chercher à Besançon, pour le ramener sur la Seine par voie d'eau.
MAIS COMMENT S'ARRETER ?
BERCOT Frères
Paris Xe
12 personnes
(découpage-emboutissage)
Gérant : M. LACOUR, 6O ans
"Le problème c'est: comment s'arrêter":
ou: la petite entreprise sous l'accablement des maux
Les aléas de la reconversion
C'est Mme LACOUR qui me reçoit, à la place de son mari, "près de la retraite, fatigué, surchargé". C'est elle -même qui "filtre les communications depuis que les choses vont si mal qu'on ne peut plus se payer le personnel nécessaire".
L'entreprise existait depuis 1881, sous le nom de MARINIER. Elle a été rachetée en 1923, par les frères BERCOT, aidés financièrement par leur famille. L'aîné, qui dirigeait, était ingénieur des Arts et Métiers, le second, "moins diplômé, avait des capacités".
L'aîné des BERCOT a une fille, mon interlocutrice présente. Elle épouse, en 195O, M. LACOUR, un ingénieur des Arts et Métiers qui commence sa carrière en faisant des "visites d'ingénieur". (Le propre père de M. LACOUR dirigeait, avec un associé, une petite entreprise de trois ou quatre personnes, trop petite pour accueillir un ingénieur.)
Le beau-père BERCOT propose à son gendre LACOUR, qui accepte, d'entrer chez BERCOT frères. Il meurt subitement, à l'atelier, en 195O, à l'âge de 58 ans, terrassé par l'excès de travail. Son frère meurt en 1964, un peu plus âgé.
L'entreprise qui "n'avait jamais été très intéressante sur le plan financier" avait cependant des marges bénéficiaires suffisantes, qui permettaient d'investir, d'améliorer les performances et de se développer. Dès 195O elle grandit par le rachat et l'adjonction de deux ateliers du quartier. La croissance est continue, jusque vers 1972-73, lorsque l'effectif atteint est d'une quarantaine de personnes "Donc c'était une affaire qui marchait, qui faisait des bénéfices et qui payait des impôts, comme toute entreprise viable. Et puis les marges se sont réduites. La concurrence, que mon père redoutait depuis longtemps avec l'entrée de la France dans le Marché commun a joué; et nous avons perdu une très grosse partie de notre clientèle du fait de la concurrence, allemande d'abord, puis anglaise, italienne, espagnole même. Et maintenant, il y a Taïwan, le Japon, l'Asie du Sud-est, tout ! Alors mon mari a essayé de se reconvertir, chose qui ne se fait pas très rapidement: c'est toujours très délicat de retrouver une nouvelle clientèle. Et malheureusement, parmi cette nouvelle clientèle, beaucoup ont déposé leur bilan..."
"Avant le développement du Marché commun, l'entreprise fabriquait des mécanismes de classeurs (des produits finis) et fournissait les papetiers, les cartonniers. C'est ce créneau qui a disparu complètement pour nous, et pour deux raisons: d'abord, le marché français était trop étroit pour que nous puissions réaliser des investissements aussi importants que ceux que les Allemands avaient déjà réalisés, et nous sommes restés avec des coûts de production supérieurs à ceux des Allemands. Ensuite, la matière première, que nous achetons en France, coûte un prix supérieur à ce qu'elle coûte en Allemagne: actuellement 12 F 5O le kilo, contre 8 F. Alors de temps en temps, j'achète allemand aussi je fais comme tout le monde !".
L'entreprise a fermé un des deux ateliers qu'elle avait rachetés en 195O, et licencié les sept personnes qui y travaillaient: "On a pu le faire sans avoir besoin d'autorisation, car c'est un cas de fermeture. La production couvrait seulement les salaires !".
"La reconversion a été tentée dans le découpage-emboutissage (dont les mécanismes de classeurs étaient déjà un produit). L'entreprise fait désormais de la sous-traitance, sur les modèles proposés par les clients (plans ou prototypes, ou encore, ils nous confient un outillage existant chez eux, pour que nous exécutions les pièces).
Au service de cette reconversion, après 1975, nous avons acquis des machines à coulisseaux multiples, très performantes, qui peuvent faire de très grosses séries pratiquement sans intervention humaine. Malheureusement, depuis cette date les marchés ont beaucoup diminué, et les machines ne se rentabilisent pas. Deux d'entre elles valent 6OO.OOO F pièce, et la troisème, 9OO.OOO F. Pour les amortir sur 8 ou 1O ans, il faudrait un chiffre d'affaires bien supérieur à celui que nous avons dans la conjonction actuelle".
Les maux qui accablent la petite entreprise
La série des maux qui surgissent lorsque le marché s'affaisse, est interminable.
Mme LACOUR, qui était professeur d'enseignement ménager de la Ville de Paris a cessé de travailler à la naissance du deuxième enfant. Elle était donc disponible en 1972 lorsque l'employée, chargée du secteur commercial est tombée malade: "Comme il est difficile de former quelqu'un de but en blanc au commercial, j'ai proposé à mon mari de venir faire des factures, répondre au téléphone. Quand elle est revenue, j'ai continué à m'occuper d'autres choses. Puis elle a pris sa retraite, et la comptable aussi, qu'on n'a pas remplacée, parce que la situation était devenue difficile. J'ai pris les deux postes. Et puis le chauffeur est parti, et j'ai fait aussi le chauffeur-livreur à mes moments perdus ! Si je ne faisais pas tout ça, il y a longtemps que nous serions fermés ! Nous avons aussi le chef d'atelier qui est parti. On ne l'a pas remplacé: c'est mon mari qui fait le chef d'atelier ! Nous sommes dévorés complètement. Et on se paie quand on peut: je suis venue ici en 1972 à titre bénévole, et j'ai commencé à être rétribuée en 83 ! (ce qui me jouera des tours pour la retraite...)".
"Nous sommes 12, mais pour le travail que nous avons depuis l'automne 1983 et avec les machines automatisées que nous avons, neuf persones suffiraient. Mais je ne parviens pas à licencier les trois ouvriers sur machines qui sont de trop. Comme nous faisions du chômage technique, en septembre 1983, nous avons demandé une première fois à l'inspecteur du travail l'autorisation de licencier trois personnes. Il est venu me voir et il a refusé l'autorisation sous le prétexte que ses supérieurs hiérarchiques seraient mécontents de lui. Là-dessus, juillet 84 a été bon: on a patienté. Mais novembre a été catastrophique: les ouvrières ont eu 1OO heures de travail et sont restées 69 heures chez elles en chômage technique. Et décembre a été pire.
J'ai fait une deuxième demande, en montrant les bilans etc. L'inspecteur a d'abord demandé une prolongation de sept jours, comme il en a le droit, et il est venu faire son enquête le 31 décembre 1984 dans l'après-midi. Or dans le secteur industriel, tout le monde a fait le pont ce jour là. Alors l'inspecteur a refusé l'autorisation parce qu'il n'a pas pu venir nous voir. Le 2 janvier, j'ai refait une troisième demande. Et j'attends. Mais ça devient catastrophique: j'ai donné tout de même 18.OOO F le mois dernier à mon personnel sans contre-partie de travail. Cela ne peut pas durer longtemps. Ou bien l'inspecteur autorise, ou bien on fermera, car je ne pourrai pas payer mes fournisseurs.
Pour l'instant je pense qu'on peut encore couvrir les dettes de la société avec l'actif, c'est à dire avec les traites à recevoir, etc. Mais ça ne durera pas trois mois de plus. Alors j'attends."
"Paradoxalement, si le travail manque pour le personnel, cela n'empêche que mon mari et moi, sommes surchargés ! Pas de vacances, pour nous ! Nous avons fait prendre la 5ème semaine de congés à notre personnel pour Noël. Mais, le lendemain de Noël, mon mari et moi, nous avons dû venir travailler pour mettre une nouvelle production en route. Pour nous éviter cela, il faudrait prendre quelqu'un en supplément qui sache entretenir et faire tourner l'ensemble mais sur un salaire il y a 82% de charges, en comptant les congés payés, l'URSAFF, le 1% sur la construction (dès qu'on dépasse le seuil de 1O salariés), le 1% sur la formation continue, etc. A 9 personnes, en dessous du seuil, nous aurions moins de charges
"Il y a aussi l'absentéisme, qui fait que nous ne pouvons prendre quelqu'un en supplément. Le personnel s'arrête pour un oui ou pour un non! Il y a une personne qui s'est arrêtée, sur une année, 9 fois 5 jours: ça fait 45. Du lundi jusqu'au vendredi à chaque fois, bien entendu. Moi, comme patron, je dois payer les trois premiers jours en entier, donc la Sécurité Sociale n'en paie que deux (à 5O%). Et nous n'avons rien pu faire. Mon mari a essayé d'en appeler aux médecins du contrôle de la Sécurité Sociale, mais en vain. Ils ne désavouent pas leurs collègues".
Comment le gros client impose sa loi à la petite entreprise
"Dans la conjoncture actuelle les rapports avec les clients sont difficiles à maîtriser: c'est très difficile de diriger une petite entreprise. Il faut tout le temps acheter de la matière première, des machines. Sans compter les outillages, qu'on monte sur les presses pour fabriquer les pièces, et qui coûtent de 4O.OOO à 5O.OOO F. Le client ne les prend pas toujours à sa charge, ou ne prend qu'une participation (un quart par exemple). Récemment un client a promis de commander 8.OOO pièces par mois pendant un an. Mon mari calcule alors que, puisque le client ne prenait pas de participation dans l'outillage, nous l'amortirions en facturant chaque pièce à O,3O F. De la sorte, sur l'année, nous récupérions le prix de l'outillage. Seulement le client n'a commandé, certains mois, que 1.OOO pièces; les bons mois, 3.OOO! En définitive, sur un an: 4O.OOO pièces au lieu des 9O ou 1OO.OOO promises. Il nous faudra donc deux ans pour amortir l'outillage. Mais il a fallu pourtant que nous en avancions le prix, et pour ça, emprunter, et payer des agios. Et si nous n'avions pas accepté, le client aurait trouvé quelqu'un d'autre car le rapport de forces est en sa faveur. Les clients vous leurrent. Ils vous disent qu'ils commanderont beaucoup, afin que vous leur fassiez un prix plus bas, et puis ils ne tiennent pas leurs promesses !".
"Un autre exemple: un client me commande 1OO.OOO pièces en laiton. De mon côté, pour avoir la fourniture de laiton à un prix intéressant, il faut que j'en commande 5OO kg au minimum, ce qui donnerait 6OO.OOO pièces, et, avec ce nombre, les machines automatiques feraient le travail d'une façon rentable. J'explique cela au client en lui suggérant de me commander 6OO.OOO pièces. Il me dit: d'accord, à raison de 1OO.OOO par mois".
"Mais entre temps, moi, je vais financer les 5OO kg de métal, payer les salaires et les charges sur la façon, car je vais faire les 6OO.OOO pièces d'un seul coup. C'est pour vous dire que nous sommes les financiers de nos clients".
"Et encore: avancer l'argent, c'est une chose, mais lorsque les clients sautent, vous ne le récupérez plus du tout. Beaucoup de clients entrainent ainsi les sous-traitants dans leur chute. L'an dernier, deux gros clients ont claqué, en nous laissant de grosses ardoises. Cette année: Creusot-Loire, pour qui BERCOT Frères travaillait comme tout le monde !".
"En Octobre dernier, un client a déposé son bilan, alors qu'on avait déjà dépensé 1OO.OOO F pour exécuter une commande qu'il nous avait faite: 7O.OOO F d'outillage, 27.OOO F de matière première et 17.OOO F d'une première facture. Les 17.OOO F de la première fourniture sont perdus. Quant à l'outillage, j'espère que je vais le réamortir ailleurs, mais je ne sais quand, et il a fallu que je le paie tout. Nous sommes tributaires des dépôts de bilan de nos clients, et ce qui est effrayant, c'est que, quand vous avez l'occasion d'envoyer une grosse facture, vous vous dites toujours: celle-là, pourvu qu'on me la paie !".
"Ce n'est pas tout. Les gros clients demandent toujours des crédits de 9O jours, à courir du 1O du mois suivant, compte arrêté au 25, ce qui fait que vous le fournissez pendant quatre mois, avant d'avoir le premier impayé! S'il vous en a commandé pour 25.OOO F par mois, 25.OOO, ce n'est pas énorme; mais, multiplié par quatre, cela devient 1OO.OOO, et c'est beaucoup!".
"Inversement nous n'avons pas chez nos fournisseurs, qui sont de gros lamineurs, les mêmes crédits. En général ils ne consentent que 6O jours. Une des grandes difficultés des petites entreprises, c'est le manque de trésorerie. Or les fonds propres, dans les petites entreprises, il n'y a que nous, les propriétaires, pour les fournir. Une grosse peut émettre des actions, lancer une souscription, et se procurer ainsi des fonds propres. Chez nous, ce sont nos propres deniers, et il en faut de plus en plus à cause de l'inflation".
"Emprunter aux banques pour en avoir ? Ce n'est pas la solution, car ça coûte cher en intérêts, et en outre vous êtes appelés à cautionner les emprunts de la société sur vos biens personnels".
"L'Etat nous enfonce lui aussi. Par exemple, dans certaines conditions, il vous permet de retarder pendant 5 mois le paiement de la TVA. Ainsi, la TVA que je facture en décembre à mon client, je la reverserai à l'Etat en avril. A ce moment là, les clients qui paient à 9O jours m'auront payé la facture, et l'Etat récupère alors une TVA qui a été effectivement versée. Mais pour avoir droit au versement différé de la TVA, nous devons cautionner les obligations que nous signons pour l'Etat. C'est-à-dire que nous devons nous engager personnellement là aussi !
L'Etat nous a supprimé cette... facilité à cause des difficultés que nous avons, ce qui fait que je dois acquitter la TVA sans retard, donc, avec de l'argent que je n'ai pas encore récupéré. Ainsi, en janvier, je paierai à l'Etat la TVA que j'ai facturée à mon client en décembre, et que je ne toucherai qu'en mai. Je vais donc être obligée d'emprunter à la banque, avec des agios, les sommes que je dois seulement reverser à l'Etat !
"Comment s'arrêter ?"
"On ne voit pas la sortie. Physiquement, il va pourtant falloir qu'on en sorte. Mon mari a près de 6O ans; voilà 34 ans qu'il s'occupe de cette entreprise. Il en a assez. Il est un peu nerveux et je voudrais bien qu'il s'arrête, avant de tomber malade. Car mon père déjà est mort dans l'entreprise... Je ne voudrais pas que ça recommence...
Le problème, c'est: comment s'arrêter ? Trouver quelqu'un qui rachète l'entreprise, ce n'est pas facile. Evidemment, si on la donne, oui c'est possible. Mais on dépasse très vite les trois millions de francs pour le matériel (en valeur à neuf), et puis il y a les fabrications en cours, etc."
Et les enfants? M. et Mme LACOUR ont deux fils. L'un, qui est passé par l'Ecole Sudria, est ingénieur d'affaires à SPIE-BATIGNOLLES. "Je ne lui conseille pas de venir chez BERCOT reprendre le flambeau" dit Mme LACOUR. "La raison dissuade d'y entrer. Mon fils, à 29 ans, gagne beaucoup plus à la SPIE-BATIGNOLLES, où il est depuis cinq ans, que ce que son père a jamais gagné. On a calculé qu'au nombre d'heures que nous faisions, mon mari et moi, nous ne nous payions même pas au tarif du SMIG ! Ayant vu leur père travailler et connaissant la situation, les enfants ne veulent pas venir ici. Même en vendant l'entreprise et ne ne gardant que les machines les plus modernes, il faudrait encore de nouveaux marchés, et comment les trouver ?".
Le second fils est ingénieur de l'Ecole des Mines, et étudie actuellement à l'Institut supérieur des affaires (le 3e cycle d'HEC). Avec l'ambition qu'il a, il arrivera à la direction d'une entreprise "d'une autre envergure que BERCOT Frères", sans avoir à subir les mêmes responsabilités: "Nous, quand nous allons à une banque, qui ne nous accorde même pas de découvert, elle nous demande notre caution personnelle. Mon fils, s'il dirige RHONE-POULENC ou autre chose, on ne lui demandera pas sa caution personnelle. Ici nous avons fait un emprunt dernièrement. Si la maison fermait demain, c'est M. LACOUR qui rembourserait l'emprunt. Et dans la conjoncture actuelle, on ne sait même pas si demain nos clients vont pouvoir nous payer".
Personne en vue, par conséquent, pour reprendre; les enfants délibérément orientés ailleurs; l'impossibilité de voir clairement comment on pourrait fermer l'entreprise; des difficultés qui ne semblent pas devoir s'arrêter... "Si c'était à refaire, mon mari dit qu'il n'aurait pas repris la succession en 195O. Avec son diplôme il aurait un salaire beaucoup plus intéressant, et beaucoup moins d'heures de travail. Ici, jamais de samedi, rarement un dimanche. Il m'a dit hier: j'en ai assez. Ce qui ne l'a pas empêché de rester jusqu'à 2O heures, et d'être là ce matin à 7 heures, alors que le personnel n'arrive qu'à 8".
Généalogie
Mme LACOUR n'en connaît pas plus que ce qu'elle a dit sur la famille de son mari. De son côté, elle raconte que son grand père paternel (le père de son père et de son oncle, -les frères BERCOT) était boulanger-patissier. Tout comme l'arrière-grand père paternel. Le grand père, qui faisait ses études au Lycée Turgot, voulait devenir ingénieur, mais on a eu besoin de lui à la boulangerie familiale, et il y est resté: c'était rue de Sèvres, en face du Bon Marché, une boulangerie comprenant une douzaine d'employés, avec porteuses de pain et commis! Le grand père, décédé en 194O, et qui a dû naître vers 186O, avait pris sa retraite à 4O ans, donc bien avant la guerre de 14, ayant amassé, en or, de quoi vivre convenablement jusqu'à la fin de ses jours. Il a encore pu aider ses fils à s'installer en 1923, puis avec les vicissitudes des temps, ce sont les fils qui eurent à aider leurs grands parents à vivre.
La femme du grand père était aussi fille de boulangers riches. Du côté maternel, le contexte est différent: le grand père maternel était économe des hôpitaux de Paris.
Née à la confluence de deux grandes configurations professionnelles (entreprise et fonctionnariat), comment Mlle BERCOT, la future madame LACOUR (lui-même fils de petit patron) allait-elle choisir?
"Mon père ne voulait pas que je vienne dans l'entreprise. Je n'ai jamais su pourquoi. Ma mère pensait que j'aurais pu y venir; j'avais mon bac, et je pouvais faire diverses choses. Mais mon père a toujours refusé, sans donner de raison. Est-ce parce qu'il pensait que c'était trop pris, trop tenu, pas assez féminin ?".
Je dis : - il y avait pourtant bien des femmes à l'atelier...
Mme LACOUR: "Justement, c'était la menace quand j'étais petite fille: si tu ne travailles pas bien, tu iras au Buisson (l'atelier est rue du Buisson), faire des paquets avec les magasinières."
Elle rit :"Alors, je fais des paquets, maintenant...".
Elle dit encore: "Cela m'a intéressée de vous raconter notre histoire... Mon mari n'a pas beaucoup de temps, mais moi, je ne suis pas à une heure près... C'est mort, c'est mort... Les difficultés ne semblent pas devoir s'arrêter... C'est vrai, comme le demande le CNPF, qu'il faudrait pouvoir licencier plus facilement. Sinon on fait mourir les entreprises...".
Jean-Louis SOULAGES, 58 ans
Directeur-gérant de SOULAGES CABANNES et Cie,
Paris XIe
Usine dans l'Eure
(outils artisanaux,etc)
27 personnes
(pseudonyme)
Un jour ou l'autre, cette entreprise, j'aimerais la fermer; ce n'est pas un cadeau à faire à ses enfants
Une petite entreprise rachetée par un ingénieur des Mines en 1898
L'entreprise SIMONIN, BLANCHARD et Cie, fondée en 1823 fabriquait, à Paris, des outils de bourrellerie-sellerie, lorsqu'elle est rachetée, en 1898, par le grand père de mon interlocuteur. Une activité très importante avant la naissance de l'automobile. On ne sait rien de plus précis sur les cinquante premières années de la vie de l'entreprise.
Les ancêtres du grand père SOULAGES (mort vers 193O), étaient, sous Louis XIII, des artisans-tanneurs de la Drôme, et le sont restés de génération en génération. Non sans promotion, sans doute, puisque le père du grand père tenait une petite banque dans la Drôme. La montée à Paris est le fait du grand père, qui devient ingénieur de l'Ecole des Mines. Il s'intéresse à une technique d'avant-garde: l'électricité. Sa carrière l'amène à être "directeur de l'électricité" dans Paris, et inspecteur principal de l'électricité à l'Exposition universelle de 1889. Mais, pour un ingénieur des Mines de l'époque, ce devait être plus rentable encore de racheter une petite entreprise de sellerie-bourrellerie ("Aujourd'hui, quelqu'un qui sort des Mines n'irait surtout pas se mettre là-dedans; il irait dans une grande boite ou serait haut-fonctionnaire").
Dès 19OO, il éloigne l'usine de Paris, peut être à cause du bruit que faisaient les forges, ou peut être parce qu'elle était trop à l'étroit dans Paris, ou peut être enfin parce qu'il montrait ainsi son sens de l'avant-garde du progrès technique. En effet en installant l'usine au bord d'une rivière capable d'entraîner une turbine, il substituait l'électricité à la vapeur comme force motrice des machines.
En 1918 le grand père s'associe avec son fils, ingénieur de l'Ecole Centrale, et avec son gendre CABANNES, ingénieur lui aussi. Le gendre meurt en 1935.
Le père de mon interlocuteur demeure seul à la tête de l'entreprise. Il a épousé une femme dont la famille se compose, en alternance sur quatre générations, de médecins et de pasteurs cévenols. (C'est le père de sa femme qui a assuré la montée à Paris).
Le couple a plusieurs enfants. L'un d'eux, mon interlocuteur, Jean-Louis SOULAGES, né en 1926, a fait Math-Elem, puis a obtenu le diplôme d'ingénieur de l'Ecole Sudria, une école spéciale de mécanique et d'électricité. Il entre, à 24 ans en 195O dans l'entreprise, mais son père ne l'emploie, pendant sept ou huit ans, que comme secrétaire de direction, "même pas comme adjoint"! Car l'autorité ne se partage pas ! Ne trouvant pas de plaisir à rester dans l'entreprise, J-L. SOULAGES désirait la quitter, pour aller ailleurs, et mettre en oeuvre sa formation acquise en électricité. C'était compter qu'un de ses frères accepterait de prendre la suite dans la maison familiale. Mais pour des raisons personnelles, le frère pressenti a préféré s'installer dans une région éloignée de Paris. Sur ces entrefaites, le père entre dans une maladie qui dure plusieurs années et meurt. J-L. SOULAGES reste à son poste, et à la mort du père, prend une succession qu'il n'avait pas souhaitée: "je me suis trouvé pris dans l'engrenage; on ne pouvait pas liquider tout."
Il aura fait toute sa carrière ici. La mécanique et l'électricité sont une bonne formation de base pour diriger une usine. Mais J-L. SOULAGES a peu l'occasion d'exercer ses compétences. Il a "plus un esprit scientifique et technique que commerçant". Or ce qui lui est demandé, c'est de gérer et de vendre, non de fabriquer. L'usine est près de Rouen, avec une vingtaine de personnes et un directeur technique. J-L. SOULAGES ne s'y rend que tous les quinze jours.
Sa vocation est donc un peu contrariée. Tout de même, il éprouve une certaine satisfaction à observer que l'usine s'est orientée vers d'autres métiers manuels que la bourrellerie et qu'elle fabrique des outils de couvreurs, de tapissiers, ou destinés au garnissage automobile, à l'ébarbage des pneumatiques, etc. "C'est quelque chose de très concret, surtout quand on le voit faire en petites séries. Cela présente un grand intérêt, une usine qui travaille pour de la petite série: c'est de l'artisanat évolué."
Ce "créneau" de fabrication n'intéresse pas la convoitise des grandes entreprises, car le nombre des modèles à fabriquer est grand tandis que les séries sont petites ("quand un artisan tapissier achète un outil, c'est pour dix ans !"). Mais si le créneau est protégé, à cause de sa petitesse, de ce fait même, il n'est pas susceptible de développement.
Lorsque le grand père a pris cette affaire, elle employait probablement une cinquantaine de personnes, et produisait aussi, à l'aide de procédés manuels, plus qu'elle ne produit aujourd'hui à l'aide de machines modernisées, et d'un effectif qui s'est réduit à 25 personnes. La différence vraiment significative tient au fait que le grand père a pu vivre de l'entreprise en compagnie de son fils et de son gendre pendant une dizaine d'années, ce qui ne serait plus possible aujourd'hui. J-L. SOULAGES imagine plusieurs hypothèses pour expliquer cette différence: ou bien la direction pouvait s'attribuer, par rapport aux salariés, une part des revenus plus grande qu'aujourd'hui; ou bien c'est la rentabilité de l'entreprise qui était plus grande. Impossible de savoir exactement.
Toujours est-il que le patron, aujourd'hui, n'a pas les moyens de payer un adjoint qui l'aiderait :"Si j'ai la grippe, tout mon travail reste en panne". Même encore à l'époque où il travaillait avec son père, l'un pouvait remplacer l'autre.
Un avenir difficile
Dans cette situation, "le gérant est trop seul" pour se débattre sous "l'accablement de toutes les tâches dans une entreprise qui n'est pas suffisamment grande pour différencier ses services." Dans ces conditions, que faire, et comment envisager l'avenir ?
Les solutions envisageables ne sont pas faciles. D'abord, on pourrait envisager un regroupement des petites entreprises du même secteur, ce qui leur permettrait d'avoir un catalogue commun et de faire une prospection commune. Mais les moyens de mettre en oeuvre une telle solution ne sont pas en vue.
Alors, vendre l'entreprise à une société plus importante qui l'absorberait ? Mais les grandes entreprises d'outillage qui couvraient autrefois toutes les gammes d'outils, ont toutes réduit l'éventail de leurs activités et ne sont pas intéressées par le rachat des petites entreprises.
Pourtant, J-L. SOULAGES essaiera de trouver un acquéreur au moment de sa retraite. "Mais il n'est pas certain qu'on en trouve. Actuellement, les petites entreprises sont sûrement à un tournant de leur histoire. Et, d'une façon générale, il y a un état d'esprit défavorable à l'égard des directions, qui a été monté de toutes pièces par les syndicats. On dit que les patrons sont des profiteurs, etc., alors que souvent c'est tout à fait faux. Tout cela a dû toucher le moral de beaucoup (encore qu'ici, le climat soit très bon: il n'y a jamais eu de grève, même en 68). Il y a un fossé entre le monde du travail et la direction."
Je demande à mon interlocuteur: plutôt que d'essayer de revendre l'entreprise, pourquoi ne pas la transmettre à la génération suivante ?
"Echaudé", J-L. SOULAGES ne conseillera sûrement pas à ses fils de prendre la suite. "L'entreprise est pourtant presque seule sur le marché; les commandes arrivent toutes seules. Et pourtant, un jour ou l'autre, j'aimerais la fermer, parce que je ne vois pas d'autre issue... Ce n'est pas un cadeau à faire à ses enfants."
L'un des fils de J-L. SOULAGES a fait des études universitaires de sciences économiques. L'autre, d'histoire.
M. W. (la cinquantaine)
PDG des Ets. GILLOT S.A.
Paris XIe
(Fabrication de cadenas, etc)
Usine à Nemours
49 Personnes
"Si ma fille pouvait être fonctionnaire, ce serait merveilleux parce qu'elle aurait la sécurité de l'emploi"
Une entreprise, deux vies
Voici une affaire de famille centenaire, déjà morte une fois, et ressurgie de ses cendres; et qui s'est transmise au PDG actuel par deux générations de filles.
Sa première vie va de 1881 à 191O. "Son fondateur était venu de sa campagne de l'Allier, à pied, à Paris. Il y fait tous les métiers, y compris cocher de fiacre; puis il prend des cours du soir dans une école du Marais comme apprenti-bijoutier; se met à son compte, tout seul d'abord, puis avec un apprenti, et peu à peu développe son affaire. Ce monsieur était très doué en dessin; sa création initiale, ce sont des modèles de sacs en "cotte de maille" qu'il a fait réaliser, puis fabriquer lui-même dans une première usine à Paris, puis dans une seconde à Nemours, où elle est toujours. Il a eu des représentants dans certaines régions et a même exporté en Russie au début du siècle. Il créait chaque année des modèles nouveaux de bijouterie de fantaisie (les "faux-bijoux"). Ses usines ont eu jusqu'à 12O salariés; puis la mode est tombée; et mon arrière-grand père maternel a fait faillite.
L'arrière-grand père avait une fille, qui épousa un monsieur GILLOT, lequel avait commencé comme apprenti chez son beau-père avant la faillite de 191O.
D'esprit très inventif, ce monsieur Joly a déposé nombre de brevets, et, en 192O, il s'installe à son compte pour fabriquer un cadenas à mollette de son invention, destiné à verrouiller les roues de secours placées à l'extérieur des voitures. Dans la faillite, son beau-père avait perdu l'usine de Paris, mais il avait conservé les murs de l'usine de Nemours, ainsi que les machines, devenues inutilisables. M. GILLOT s'établit à Nemours, avec un magasin à Paris. Le produit qu'il fabrique, ainsi que le circuit de clientèle qu'il constitue n'ont rien de commun avec ce qui caractérisait l'activité du beau-père.
M. GILLOT, qui donne son nom à la nouvelle entreprise, meurt en 1949, après avoir difficilement traversé la période de la guerre de 39-45, pendant laquelle la pénurie de métaux était complète. Sa fille unique voulait être décoratrice; elle a épousé un M. W. qui est étranger à la transformation des métaux, et dont elle se sépare au bout de quelques années. Avant même la mort de son père, elle a dû prendre la succession, à la tête de l'entreprise, où elle restera trente ans, jusqu'à ce que son propre fils, mon interlocuteur, prenne à son tour la relève en 1978. Ainsi l'entreprise est-elle passée, moyennant une mort et une métamorphose, du fondateur à son gendre, du gendre à sa fille, et de la fille à son fils.
Des entreprises impossibles à vendre
Ce dernier a une fille. Une chose est sûre: elle ne viendra pas dans l'entreprise. Elle prépare le baccalauréat et veut s'occuper d'enfants. L'entreprise ne l'intéresse pas: "j'espère qu'elle entrera dans la fonction publique; si elle pouvait être fonctionnaire, ce serait merveilleux, parce qu'elle aurait la sécurité de l'emploi. Dans l'entreprise, il y a trop de risques; elle ne veut pas reprendre quelque chose qui va se casser la figure dans... je ne sais pas..."
Question: - Elle pense que l'entreprise se cassera la figure ?
M. W.: -"C'est moi qui le lui dis. Je suis réaliste... Pour se moderniser, maintenant, et tenir dans la compétition qui est cruelle à l'heure actuelle, il faut des moyens tels que seule la banque peut vous les fournir. Et, ou bien la banque vous fait confiance, ou bien non; et alors, c'est terminé...
En outre il y a le problème de l'héritage. Ma fille, depuis la loi récente qui oblige à rendre les actions nominatives, alors qu'autrefois elles étaient anonymes au porteur, aura à payer 2O% de droits sur la valeur de l'affaire, telle qu'elle sera évaluée par le fisc (qui a intérêt à surévaluer!). Et alors elle sera obligée à mettre l'affaire en vente pour pouvoir payer les droits. Mais il n'y aura personne pour racheter une affaire comme ça ! Elle ne pourra que vendre le terrain. Après quoi, elle se retrouvera au chômage. Ainsi que les salariés qui supporteront aussi les conséquences de cette loi. Mais vous savez, on dit qu'au bout de trois générations, une entreprise disparaît, sauf exception, s'il se trouve un héritier de génie !".
Des contraintes nouvelles, insupportables
M. W. explicite ce diagnostic pessimiste. La maison fabrique des cadenas de diverses sortes, et fait aussi le négoce d'articles de quincaillerie qu'elle ne fabrique pas elle-même: "le marché du cadenas est globalement énorme dans le monde; mais aussi tout le monde en fabrique, depuis que le principe en a été trouvé par YALE et qu'il est tombé dans le domaine public. Le problème n'est donc pas de trouver des modèles nouveaux mais de fabriquer pour pas cher !
Or les Asiatiques ont la technologie des Occidentaux, et une main d'oeuvre fort peu rémunérée. Il est hors de question d'exporter, à cause de la concurrence qu'ils nous font; et leur concurrence se fait sentir en France, où les salaires qu'une entreprise doit verser sont trop élevés, à cause des charges.
Pour affronter cette concurrence, la société GILLOT, qui est passée de 75 personnes à 49, a besoin de se moderniser. "L'organisation n'est pas très rationnelle; la place manque. On ne peut s'agrandir sur place. L'entreprise est juste au dessous d'un seuil qu'elle ne peut franchir, à moins de disposer de beaucoup de moyens. Une entreprise est soumise à des paliers de taille et ne peut grandir graduellement. Quand on franchit un palier, l'augmentation soudaine des frais rend l'affaire moins rentable. Il faut pouvoir dépasser le seuil rapidement et amplement."
S'il est impossible d'obtenir les moyens d'agrandir l'usine ou d'en construire une autre, du moins pourrait-on moderniser l'équipement ? "Actuellement ce sont les Italiens qui font les machines les plus performantes dans le travail du laiton (deux fabricants italiens sont les ténors du marché mondial)". Mais M. W. a renoncé à acheter ces machines, trop chères. "Et puis, de toute façon ce n'est même plus la peine de s'équiper, parce que les produits venus de l'Inde et d'Extrême-Orient sont tellement bon marché! Même les Japonais sont devenus trop chers, par rapport à l'Asie du sud-est! Les Allemands sont, en fait, les grands vendeurs de cadenas, mais c'est parce qu'ils ont leurs usines en Indonésie !"
Dans cette situation, M. W. essaiera, "avec son équipe", de prolonger l'affaire le plus longtemps possible. Il connaît bien ses salariés et souhaite pour eux que l'entreprise tiendra. "Mais la rentabilité est de moins en moins bonne". L'une des raisons de ce déclin tient à l'alourdissement des frais financiers, lié à un changement de clientèle. Autrefois le gros de la clientèle était constitué de quincaillers, qui payaient sans délai (c'est à dire à 3O jours) et sans défaut. Mais ils disparaissent tandis qu'augmente la proportion des grandes surfaces qui ne paient qu'à 12O jours (tandis que leurs propres clients paient à la caisse en sortant!). La société GILLOT ne bénéficie pas des mêmes délais vis-à-vis de ses fournisseurs en métal, qui lui imposent le paiement à 3O jours. Les frais financiers qui résultent de la nécessité de rattraper le manque de trésorerie dû aux traitements différents imposés par les clients et par les fournisseurs, absorbent la rentabilité de l'entreprise. Et ces frais croissent tandis que la rentabilité stagne.
Aux difficultés de trésorerie engendrées par le retard à récupérer l'argent du travail fait, s'ajoutent celles qui tiennent à l'obligation où se trouve l'entreprise de livrer vite, avec un préavis très court, les commandes qui lui sont faites, car les grandes surfaces renouvellent leurs achats très rapidement. Pour répondre à la contrainte, l'entreprise doit avoir des stocks tout prêts, et même, les avoir en double, c'est-à-dire les mêmes articles en vrac et en carte (sur cartons recouverts de plastique). Ces frais de stockage sont très onéreux, parce qu'ils représentent du volume de rangement et parce qu'ils représentent une avance considérable de travail en attente indéterminée de paiement.
M. W. aime le travail de dirigeant pour lequel sa mère l'a formé dès l'origine, avec l'idée qu'il lui succéderait. Après avoir "appris la métallurgie dans une école technique", il a appris "le commerce dans une école commerciale".
"J'aime ce que je fais, parce que j'ai le sentiment d'en être pleinement responsable. Il ne faut pas compter son temps. La vie de famille peut en souffrir: on ne peut pas dire le vendredi soir qu'on boucle tout jusqu'au lundi. On est préoccupé tout le temps. Même pendant les vacances, il faut s'informer. Il faut aller dans les salons professionnels, lire les revues, être au courant des brevets qui sont déposés, essayer de savoir quels besoins ne sont pas satisfaits: il y en a toujours, mais c'est de les connaître qui est le plus difficile! Quelquefois les clients viennent vous voir pour qu'on les aide à trouver une solution qui n'existe pas toute faite sur le marché. C'est alors que ça devient le plus intéressant !
Les chefs d'entreprise prennent plaisir à leur travail et sont heureux, -sauf quand ils se cassent la figure! Mais je me console un peu en pensant que la situation de mon grand père n'était pas plus drôle pendant la guerre de 39-45; je m'en souviens très bien.
Beaucoup d'entreprises vont faire faillite, et il en restera très peu d'ici quelques années.
J'essaie de trouver des créneaux plus rémunérateurs et moins concurrencés, mais tout le monde en fait autant! Et cette recherche prend beaucoup de temps. Je peux le faire, parce que, à la place où je suis, mon temps est plus libre que celui de mes collaborateurs.
M. W. me demande encore, avec une sorte d'inquiétude, dans quel but et pour qui je fais ce travail d'étude des chefs d'entreprise. "Dans le cadre du CNRS ? Mais qui, au CNRS vous l'a demandé ? Personne, vraiment ? C'est de vous seul qu'est venue l'initiative ? Comment est-ce possible ?"
DEPOSER LE BILAN POUR SURVIVRE !
Henri VALENTIN, 45 ans
PDG de BERRIER-BRANCARD S.A.
(métallerie du bâtiment)
Paris 2Oe
Effectif: 50 personnes environ
"Se servir d'un dépôt de bilan pour licencier et pouvoir redémarrer... c'est fou"
Au téléphone, Henri VALENTIN est un peu réticent: "la profession n'est pas exhibitionniste". Mais il accepte de me recevoir. Il rectifie mes informations: avec un ami, il a racheté deux sociétés. De l'une, (BERRIER-BRANCARD), il était PDG, cependant que son associéen était le directeur-général; de l'autre (la société Ch. CLEMENT), il est directeur-général, et son associé, PDG.
Généalogie: nous ne sommes pas une famille de fonctionnaires!
L'arrière-grand père de H. VALENTIN avait créé sa cimenterie à 2O km de celle de son ami LAFARGE, dans l'Ardèche: "ce n'est pas du tout une famille de fonctionnaires ! Mais le ciment est une industrie lourde qui nécessite beaucoup de capitaux. Mon père a vendu notre usine en 1958 à LAFARGE (qui a 8O% du marché en France)". Aussi la question de la succession ne s'est-elle pas posée pour mon interlocuteur, qui avait 18 ans à l'époque. Il tire la conclusion de l'histoire: "La famille LAFARGE a eu la chance, ou la malchance, je ne sais pas, de passer la main plus vite que la mienne à des banquiers et des institutions qui ont développé les "Ciments LAFARGE" au niveau où ils sont aujourd'hui. Le nom est resté".
H. VALENTIN fait des études secondaires classiques, puis Math-Sup. et Math-Spé, et sort en 1964 de l'Ecole des Travaux publics de l'Etat avec son diplôme d'ingénieur. Il fait son service militaire en coopération technique et, ainsi, s'occupe du port d'Agadir pendant un an. En 1965 il entre à l'OTH, un gros bureau d'études de 1.OOO personnes et y travaille pendant trois ans à faire de la coordination de chantier sur le site de la gare Montparnasse et des bureaux qui sont en construction. En 1968 il entre dans une société de promotion immobilière, SEPIMO-LA HENIN, au début d'une nouvelle période de croissance de l'immobilier. Une petite société que le groupe SUEZ voulait développer fortement: elle passe de 8 à 25O personnes, puis décroît. H. VALENTIN s'y occupe d'informatique et de gestion et, accompagnant la croissance, gravit tous les échelons et termine comme directeur de la société. En 1977 les affaires commençaient à décliner, et H. VALENTIN se voit proposer, soit de prendre un poste à la banque de SUEZ, soit d'être licencié.
Le licenciement: une chance...
Il n'avait pas encore 4O ans et se dit :"c'est une chance de faire quelque chose. A moins d'être le fonctionnaire sclérosé, tout le monde a envie de faire quelque chose. Le problème est de sauter le pas, et ce qui m'est arrivé, c'est que j'ai eu la possibilité du choix. Sinon, mon envie serait restée à l'état de velléité".
Son idée est que l'exploitation des tennis couverts est appelée à se développer. Sa chance est d'avoir la possibilité de louer, avec des baux à long terme, des terrains qu'il projette d'équiper en tennis couverts. Mais son projet échoue pour des raisons administratives. Et H. VALENTIN se trouve avoir quitté LA HENIN sans plus savoir que faire.
Un de ses amis, qui a parcouru à peu près la même trajectoire que lui, se trouve dans la même situation. Tous deux décident de s'associer pour monter une entreprise, mais constatent qu'il est trop coûteux et dangereux de partir de zéro, sauf à trouver un créneau très porteur, ou à posséder des dons très particuliers. Alors ils songent à racheter quelque chose d'existant qui soit accessible au moyen des capitaux dont ils disposent.
A leur grande surprise ils mettent cependant un an avec de grandes difficultés avant de trouver une société à reprendre dans des conditions de prix convenables, et, en 1979, ils rachètent l'entreprise Ch. CLEMENT, qui avait été créée après la Guerre, avait vieilli avec son patron (âgé alors de 7O ans), et était en train de disparaître: de 5O personnes, elle était passée à 1O, que CLEMENT venait de licencier, étant quasiment en état de cessation de paiement.
C'était une entreprise de métallerie du bâtiment (un travail qui consiste à faire tout ce qui se fait en métal dans le bâtiment), installée dans des locaux vétustes à Boulogne. H. VALENTIN et son associé, compétents dans la partie, redressent très vite l'affaire, dont l'activité passe de 4 millions de francs à 1O,5 en 1982 avec 3O personnes. La poursuite du développement étant impossible sur place, les associés cherchent une autre unité de production à racheter.
En 1982 ils tombent sur la société BERRIER-BRANCARD, qui fabrique des nacelles de nettoyage des façades d'immeubles de bureaux et des montures à galets pour portes coulissantes. Le siège social est à Paris, et l'usine est à Niort. La société est en déclin. Le créateur, M. BERRIER, avait très bien développé l'entreprise, mais il était mort depuis six ans, et dès avant sa mort, l'avait laissée se scléroser. Sous la direction de sa fille, elle perdait 4 à 5OO.OOO F. par an -une somme considérable pour un chiffre d'affaires de 8 millions. "Comme elle était très riche, ça allait, mais ça ne pouvait pas durer indéfiniment !".
"Toutes les fabrications avaient vieilli. Par exemple, au lieu de prendre des roulements à billes bon marché que tout le monde peut acheter en Tchécoslovaquie, la société prenait, pour ses montures, des roulements à billes SKF qui, à l'achat, valaient le prix de vente de l'appareil complet du concurrent! Il a fallu tout rénover imaginer une nouvelle monture à galets qui soit compétitive. En ce qui concerne les nacelles, le concurrent est l'énorme groupe MANNESMANN, qui vivait tranquillement en France puisque BERRIER-BRANCARD ne se battait pas beaucoup pour décrocher des affaires".
Il y avait 5O personnes chez BERRIER-BRANCARD. Les nouveaux propriétaires découvrent qu'il y a des charges sociales en retard à payer, et, au bout de trois mois, déposent une première demande de licenciements qui est refusée par l'Inspection du travail.
L'affaire perd encore 4OO.OOO F. pendant la première année d'exercice, parvient à équilibrer son bilan à la fin de la deuxième: la partie galet perdait 4OO.OOO F., et la partie nacelles en gagnait 4OO.OOO. "Ce n'était pas la gloire, mais on redressait la barre. Dans l'impossibilité de comprimer les effectifs où nous étions, nous serions encore aujourd'hui dans la même situation".
"Mais un malheur est arrivé. En juin 84, après un appel d'offres, nous devions avoir le nettoyage de la façade de l'immeuble de la CFP après avoir celui d'ELF AQUITAINE. Cela remplissait notre carnet de commandes. Un mois après, on nous supprime ce marché, sans indemnités, simplement parce qu'il y avait des accords entre MANNESMANN et la CFP. Ca se passait fin juin.
L'entreprise dans l'étau de l'Administration et des banques
Alors nous avons demandé l'autorisation de faire quelques licenciements à Paris et à Niort pour vider notre plan de charge (le marché aurait représenté 2 à 3 mois d'activité). Les deux inspections du travail ont refusé, sous le prétexte que notre bilan était encore extrèmement solide, que nous avions 3 millions de fonds propres et que nous devions nous débrouiller avec notre banque.
Nous sommes donc allés voir la banque, qui était prête à nous avancer de l'argent, mais exigeait nos cautions personnelles. Nous avons refusé; et au début d'octobre, nous avons déposé le bilan de FOSSIER ALLARD, et ainsi automatiquement licencié 4O personnes au lieu des 7 ou 8 pour lesquelles nous avions demandé l'autorisation. Nous avons vendu le département des montures à galets, qui perdait de l'argent, à MANSION, notre principal concurrent. Comme il contrôle 8O% du maché, il ne pouvait guère être intéressé par le rachat de notre stock, mais, pour des raisons commerciales, il nous l'a racheté, c'est tant mieux.
Et nous avons créé une société nouvelle, FOSSIER ALLARD Industries, qui rachète à FOSSIER ALLARD S.A. le département des nacelles et du nettoyage de façades. Le juge a accepté tout cela, bien entendu. Mais c'est inhabituel, c'est fou !
Les suites d'un dépôt de bilan
FOSSIER ALLARD Industries redémarre à Paris depuis 8 jours. Nous avons repris 13 personnes sur 5O. A Niort, nous avons suggéré au personnel de l'usine de créer une filiale qui se chargerait de la fabrication des nacelles. Le directeur de l'usine et quelques cadres ont préféré monter une société autonome, en rachetant les machines de l'ancienne société FOSSIER ALLARD, et en se faisant confier cette fabrication par la nouvelle (FOSSIER ALLARD Industries). Pourquoi pas ? Ici à Paris, il n'y a que le bureau d'études, l'activité commerciale et l'activité de l'entretien.
Cette histoire nous coûte personnellement à peu près 4 millions de francs. Je ne dis pas que nous avons mis cet argent dans FOSSIER ALLARD; il y était. Mais enfin nous avons racheté FOSSIER ALLARD avec notre argent. La situation nette au 3O septembre 1984 était de près de 3 millions de francs; si on rajoute un peu pour tenir compte de la valeur du fonds de commerce, cela fait 4 millions. Tout ça, ça vaut zéro aujourd'hui, et donc l'histoire nous coûte à chacun 2 millions. Parce qu'on a fait la bêtise d'acheter FOSSIER ALLARD sans déposer le bilan... Mais quand on rachète une boîte, ce n'est pas pour la "planter" !
Etre obligé de se servir d'un dépôt de bilan, comme instrument de gestion, pour redémarrer, c'est de la folie ! Il y a le problème des fournisseurs qui n'ont pas été payés, quelle situation !". (Car, juridiquement, le dépôt de bilan délivre immédiatement son auteur de l'obligation de payer ses dettes, jusqu'à ce qu'un concordat soit trouvé entre les créanciers et l'entreprise débitrice, ou jusqu'à la liquidation de l'entreprise. Dans le cas présent, le bilan a été déposé, non pas pour léser les créanciers, mais pour redresser l'entreprise en licenciant une partie du personnel et en liquidant une partie de l'outil de production).
Et en effet: "dans notre cas, il y a des actifs qui vont être vendus, et qui nous permettront de payer nos dettes d'ici 3 mois. C'est une chance ! Mais, en attendant, ceux qui ne sont pas encore payés, impossible de travailler avec eux, pour des raisons psychologiques évidentes!
Et les banquiers ! Ils n'aiment pas qu'on les traite de prêteurs sur gages, mais ils le sont ! Au moment du dépôt de bilan, ils avaient sur nous des engagements à hauteur de 4 millions de francs. Ils étaient terrorisés à l'idée que nous ne puissions pas poursuivre l'activité et, ainsi, écluser leurs 4 millions. Nous leur avons dit: on vous remboursera, mais en échange, aidez-nous à redémarrer. Alors, dès le lendemain du dépôt de bilan, pour nous permettre de poursuivre l'exploitation, sous contrôle judiciaire (un syndic est automatiquement nommé par le tribunal), ils nous ont avancé 3OO.OOO francs. Comme ça ! Fin décembre, nous avions tout remboursé. Nous leur avons dit: continuez à nous aider à redémarrer. Cette fois, de nouveau, ils ont refusé, trouvant que le fonds n'était pas suffisant. Tant que ça marche comme ça pour eux, qu'ils continuent !".
H. VALENTIN revient sur la cause qui est à l'origine du dépôt de bilan: il ne s'agit pas d'un impayé (dans la profession, les clients sont des gens qui paient sans difficulté), mais d'une lacune dans la charge de travail. L'aspect commercial est décisif en période récessive: il faut se battre pour décrocher des marchés. En période d'expansion, les affaires viennent toutes seules, et c'est l'aspect "qualité de la production" qui réclame une concentration des efforts.
Les deux associés ont essayé d'exporter. Mais l'exportation ne s'improvise pas: faire un prix en Arabie ne va pas de soi, en outre il faut savoir l'anglais, et connaître encore beaucoup d'autres choses.
H. VALENTIN conclut:
"Quand on met le doigt dans l'engrenage des biens personnels en cautionnement, on est foutu. Les salariés sont conscients de nos difficultés. Ils voient que les patrons se battent toute la journée, qu'ils travaillent le dimanche. Ils n'expriment pas de revendications, bien qu'ils n'aient pas été augmentés depuis un an".
Il se dit satisfait que soient portées sur la place publique les choses qu'il vient de m'exposer.
TROIS FAçONS DE MOURIR
Mme DRANCOURT
PDG des Ets. Robert PASTEUR
Paris 11°
(mécanique de précision)
37 personnes
Les ouvriers portent le coup de grâce à leur entreprise
La fille appelée à remplacer le père soudainement disparu
Janvier 1985. Mme DRANCOURT, 4O ans, énergique et affairée, me reçoit debout dans son bureau au milieu des cartons: la société ferme ses portes, et les locaux doivent être libérés pour le nouveau locataire sous 48 heures.
Elle travaillait dans l'entreprise depuis 2O ans, comme collaboratrice de son père, s'occupant d'un peu tout: la comptabilité, les relations avec les clients, les banques, etc. Le père, fondateur de l'entreprise, est mort il y a deux ans, à l'âge de 7O ans, brusquement, "sans avoir pris de dispositions, ce qui arrive souvent dans les entreprises". Son mandat de PDG venait d'être renouvelé jusqu'à 75 ans: "très jeune d'allure, sportif, champion d'aviation civile (il venait de faire la Transatlantique en avion monomoteur), on ne pouvait pas supposer qu'il allait partir si vite". L'entreprise avait 5O salariés, des clients fidèles depuis 25 ans, des commandes en cours. Comment régler le problème de la succession qui se pose si brutalement ?
La mère ? Agée de 7O ans, elle n'a pas les compétences nécessaires. Le frère de Mme DRANCOURT ? Ayant toujours été en contradiction avec son père, il travaille dans un bureau d'études à l'extérieur, et ne s'est jamais intéressé à l'entreprise familiale. Il n'a pas non plus les compétences nécessaires à la direction d'entreprise.
Mme DRANCOURT ? Elle a fait des études de comptabilité qui l'ont menée jusqu'à la première partie de l'expertise-comptable. Elle a épousé un architecte. Ils ont trois enfants: l'aîné est en classe de 3ème, le second en 5ème, et le dernier est à peine âgé de 5 mois.
"Il ne restait plus que moi, dit-elle et tout le monde est venu me dire: on a besoin de vous, il faut suivre. Moi, je voulais que l'oeuvre de mon père continue, du moins trouver un acquéreur, et j'ai donc assuré, comme PDG, l'interim, sans prétention, n'ayant aucune compétence technique, mais ayant autour de moi une équipe solide: le directeur avec ses 28 ans de maison, et deux techniciens avec respectivement 2O ans et 12 ans de maison. Ils m'ont beaucoup aidée et ont assumé leurs charges au mieux de leurs possibilités.
J'ai continué mon travail de comptable, et j'ai commencé par réduire les frais généraux, parce que les marchés passés du temps de mon père n'avaient pas été renouvelés. Il fallait diminuer le personnel pour compenser la baisse d'activité. Mais comme un tiers du personnel avait plus de 5O ans, avec 1O, 15 ou 2O ans de maison, j'ai dû verser 2,2 millions de francs d'indemnités de licenciement pour alléger l'entreprise. D'ailleurs la lourdeur des charges salariales devait miner mon père secrètement: une entreprise, quand ça vieillit, ça meurt de sa belle mort aussi !
En outre, j'ai demandé en 1983 l'autorisation d'un second licenciement de 1O personnes pour raisons économiques. Refus de l'inspection du travail. Mes clients fidèles, qui ne voulaient pas que je disparaisse, m'ont assuré du travail. Malheureusement, en juillet 84, j'avais 3 millions de promesse de travail qui ne se sont pas concrétisés: Cibié a gardé ce travail pour lui, parce que ça va très mal et qu'ils n'avaient rien à faire faire à leur personnel (et si vous ne le savez pas, je peux vous dire qu'ils vont licencier prochainement 4OO personnes). Posso m'a dit qu'il n'avait rien à me faire faire avant décembre. Du coup, mon échéance du 15 août, je n'ai pas pu la faire. Il n'y en avait pas pour cher: 15O.OOO F. Mais je n'ai pas pu la faire. Résultat: dépôt de bilan !
La mise à mort
J'ai obtenu un réglement judiciaire avec les 1O licenciements que je n'avais pas pu obtenir deux ans avant. Mais les salariés qui restaient m'ont mise devant le fait accompli, par l'intermédiaire du délégué du personnel: ils n'avaient pas, soi-disant, l'âme au travail, parce qu'ils ne savaient pas si dans deux mois ils ne seraient pas, à leur tour, fichus à la porte. Ils ont lu, de travers, un texte de loi où il était question de salariés pénalisés en cas de prolongation inutile de l'activité; et, paniqués, ils ont dit qu'ils préféraient aller à la porte tout de suite avec les autres, afin d'être bien sûrs d'avoir leurs sous. Ils n'avaient pas compris que le texte de loi ne concernait que les entreprises dépourvues de matériel. Moi, ayant obtenu les dix licenciements que je demandais, je pouvais payer le salaire des autres en vendant une machine, et l'entreprise continuait. Il serait resté 26 personnes sur 36, avec un nouveau taux horaire; j'aurais fait moi-même les livraisons; chacun y aurait mis du sien...
Mon tort a été de demander un vote à main levée. J'aurais dû exiger un vote à bulletins secrets. Personne n'a osé, publiquement, désavouer ce que le délégué du personnel m'avait dit la veille. Ils préféraient aller aux ASSEDIC pour avoir leurs sous... Eh bien, ils les ont maintenant !
Sur le moment, j'ai ravalé ma salive; j'en avais gros sur le coeur. Le syndic m'a laissée tranquille une heure: c'est ce qu'il m'a fallu pour récupérer... Mon avocat m'a dit: il n'y a rien à faire; on ne peut pas obliger les gens à travailler s'ils ne le veulent pas.
Ils l'ont regretté, tous, après. Mais c'était trop tard. C'est aussi bête que ça. Quelques uns sont venus me dire: si j'avais su, j'aurais même travaillé trois mois gratuitement ! Ce sont les bons qui parlent comme ça, mais il y a aussi les mauvais, et ce sont eux qui ont gagné...".
L'ascension du père, ouvrier autodidacte
A l'origine de l'entreprise il y a Robert PASTEUR. C'est un ancien ajusteur-outilleur, qui a suivi des cours du soir à l'Ecole des travaux publics, où il a appris ce qu'était un plan, etc. Véritable force de la nature, il "livrait tout seul des moules de 2 à 3OO kg: il a fini par cracher le sang, d'ailleurs". Devenu directeur salarié dans une entreprise où il était monté par le rang, il se met à son compte en 1947, à 34 ans, en commençant par faire des articles de Paris (poudriers faits à l'or fin, etc.). Il travaille dur: "bref, il s'en est sorti parce qu'il avait une super santé: petit à petit, machine après machine...".
En 1955 il vient s'installer Cité Griset. En 1962 il constitue une société anonyme, parce que son entreprise est devenue une "grosse maison". Il a travaillé pour diverses grandes firmes et se spécialise dans la mécanique de précision (...le moule de l'appareil photo Polaroïd, des pièces au micron pour la fusée Ariane...).
"Mais, il y a une dizaine d'années, il aurait fallu s'équiper en machines à commande numérique automatisées, et réduire à temps le personnel. Jusque là, on avait toujours eu les dernières machines et on était les meilleurs sur le marché de Paris. On était un peu plus cher que les autres, mais ça se justifiait. Puis, papa n'a pas réinvesti. On a beaucoup hésité à propos de la commande numérique: oui-non, oui-non.. Il est vrai que c'était un investissement important d'un minimum de 1,5 million de francs. Cela se discutait tellement que maintenant la discussion n'a plus lieu d'être...".
La conséquence est qu'après la mort de son père, Mme DRANCOURT n'a trouvé personne pour racheter une entreprise où la masse salariale était trop importante (ouvriers trop nombreux et trop anciens).
Mme DRANCOURT parle encore de son père, "un homme extraordinaire qui a marqué tout le monde autour de lui", de son sens commercial et de son sens technique. Il a été champion du monde d'aviation civile. Elle-même a son brevet de pilote. Elle a une mentalité de patron, maintenant, et elle a constaté qu'elle avait "le goût inné du commandement".
Elle cherche du travail.
Michel Villers, 56 ans
PDG de la Société PILSECH
Paris (13°)
(meubles de bureau)
Usines dans l'Eure et Loir) et dans le Cher
38O personnes
Convulsions et mort d'une entreprise
Lorsque je cherche à persuader Michel Villers, P D G de la Société PILSECH,de m'accorder un entretien, je suis loin de me douter de l'issue de l'histoire. Au téléphone, il marque sa réticence, et son refus de se "prêter à une enquête qui serait destructrice pour l'entreprise" (l'entreprise en général, s'entend). Il se dit "à droite"; or le C N R S a un côté "rosissant, voire noircissant, qui n'inspire pas confiance".
Tout de même, il me reçoit dans l'immeuble de sept étages, à façade de verre, qui abrite le siège social de la société. Le bureau du P D G, au sommet, est vaste. Moquettes épaisses. Fauteuils de cuir. Sobriété et silence. Impression d'être au sommet d'un empire. L'homme qui me parle sait qu'il est, depuis longtemps, plus proche de la Roche tarpéienne que du Capitole.
Création et croissance
L'affaire a démarré, très petitement, après la guerre de 14-18, vers 1920, sous l'impulsion du père et de la mère de mon interlocuteur. Le père était un esprit inventif, plein de fantaisie, qui a eu quantité d'idées créatives dans le domaine de l'équipement de bureau: "il a su être l'homme d'une époque [de 1920 jusqu'à sa mort en 1977] qui réclamait des produits nouveaux".
(Dans sa famille, il était, semble-t-il, à bonne école, puisque son propre père était un autodidacte qui a "fait de tout", pratiquant la photographie à la fin du siècle passé, contribuant à l'invention de la poudre sans fumée, dirigeant une mine au Mozambique...).
Le père de M. Villers avait reçu une formation de dessinateur d'études et occupé divers emplois salariés correspondant à sa qualification. Rien ne le prédisposait à créer son entreprise. Rien non plus n'y prédisposait son épouse, la fille d'un ingénieur, dirigeant salarié d'une entreprise. Rien, sinon qu'elle avait fait "quelques études de comptabilité", et tenait, en 192O, avenue de la République, à Paris, une petite boutique où elle vendait quelques nouveautés en matière d'articles de classement de bureau. Des cavaliers de signalisation pour le classement des fiches ont été vendus au cours de la journée, et il importe d'en préparer un stock nouveau. C'est le mari qui, le soir, après son propre travail, se charge de la finition manuelle des ébauches
Tant et si bien que cette activité, un peu fortuite, amène le mari à consacrer tout son temps à la fabrication complète des articles. Dans ce but, le couple fait construire un atelier au milieu d'un terrain vague, à Fontenay sous Bois, en 1933. C'est l'embryon d'une usine qui va prendre de l'extension. La société va diversifier ses créations, à l'initiative du mari. Elle porte le nom de "PILSECH", comme la torche à pile sèche qu'il avait fabriquée pour s'éclairer dans les tranchées de la Guerre. S'il orthographie le mot de cette façon, c'est qu'il était "dyslexique".
Mais, si inventif qu'il fût, "jamais le père n'aurait pu faire son entreprise sans la présence de la mère qui était la pondération, l'administration, le raisonnement, disons la sagesse. C'est la combinaison du couple, et la complémentarité de leurs qualités, qui ont permis à l'entreprise de devenir ce qu'elle était". En 1939, construction d'une seconde usine dans un vieux bâtiment à Nogent le Roi (Eure et Loir). Il s'agissait, dans l'esprit du couple, d'aménager là une "usine de repli", en prévision de l'avancée possible des Allemands jusque vers Paris au cours de la nouvelle guerre qui s'annonçait! L'usine de Nogent existe toujours. Celle de Fontenay, qui fut l'usine principale, n'existe plus, remplacée qu'elle fut par une usine moderne et plus vaste, àVierzon.
Essouflement et premières tentatives de redéploiement
En effet, l'entreprise s'était considérablement développée, après la II° Guerre, "jusque vers 1965, lorsqu' apparaissent des signes d'essoufflement: la productivité, peut-être, était insuffisante. Après la période d'euphorie d'après-guerre, on commence à se trouver dans un environnement beaucoup plus concurrentiel (l'ouverture du Marché commun amène la concurrence étrangère). Et sans doute a-t-on tardé un peu à faire les opérations de modernisation destinées à rendre l'outil de production plus performant".
Constatation décisive pour toute la suite de cette histoire! Michel Villers prend alors l'initiative "audacieuse" d'une décentralisation qui réussit. Il la mène progressivement, entre 1965 et 1968. Une usine avait été reprise à Saint-Denis, pour servir de complément à l'usine de Fontenay, devenue trop petite et trop à l'étroit dans un environnement qui n'était plus un terrain vague depuis longtemps.
A l'époque les pouvoirs publics poussaient les industriels à quitter la région parisienne. C'est à Vierzon (Cher), sur un terrain trouvé par la mère (elle meurt en 1968) qu'est construite la nouvelle usine, appelée à se substituer à celles de Saint-Denis et de Fontenay sous Bois.
Michel Villers est dans la société familiale depuis 1950: "j'y suis entré parce que, au fil des ans, on m'avait éduqué au fait qu'il fallait que je succède à mon père. Je pense que fondamentalement j'étais fait pour être chef d'entreprise. J'ai eu l'esprit d'entreprise très jeune, indépendamment de la situation qui m'était faite. Est-ce que j'en avais les capacités intellectuelles? Je crois que oui: normalement constitué; pas un sujet exceptionnel, mais aimant beaucoup de choses: la recherche, les contacts humains, les rapports sociaux".
Il conduit des études "normales" jusqu'au baccalauréat, puis il est amené à précipiter son entrée dans la vie professionnelle, parce qu'il voulait se marier: "pour se marier, il fallait avoir une situation professionnelle; ça a bien changé depuis!". Il entre dans la société vers l'âge de 2O ou 21 ans comme représentant de commerce, et reste longtemps, 2O à 25 ans, à la vente, partageant un bureau avec le directeur commercial de l'entreprise, et gravissant peu à peu tous les échelons hiérarchiques jusqu'au poste de P D G qu'il prend à la mort du père, âgé de plus de 8O ans, en 1977. Lui-même est dans l'entreprise depuis 27 ans;et, alors, il n'a pas encore 5O ans. La modernisation réalisée à l'occasion de la décentralisation n'a pas définitivement résolu le problème du développement de l'entreprise qui se complique du problème de la préparation de la succession
L'entrave de la famille
En effet Michel Villers partage la propriété de l'entreprise avec une soeur, qui n'a pas d'enfants et qui est toujours demeurée extérieure à l'entreprise, veillant à ce que soit rigoureusement préservée l'égalité de ses droits, et, semble-t-il, souhaitant fondamentalement être désintéressée par le rachat de ses actions. Mais dans une affaire qui avait pris une telle extension, le frère ne disposait pas des moyens de racheter la part de sa soeur.
En outre, devant l'opposition de sa soeur, il ne disposait pas non plus de la liberté de faire entrer ses enfants dans l'entreprise. Il a quatre filles, parmi lesquelles il aurait pu trouver un successeur. Deux sont passées par des écoles d'architecture intérieure et de publicité, et l'une d'elles a monté une affaire de publicité. Une troisième est visiteuse médicale. La quatrième, malgré des ennuis de santé graves et répétés, et un mariage précoce, est parvenue avec ténacité et brio à faire des études de kinésithérapie. Mais si elle a l'étoffe d'un chef d'entreprise, du moins n'a-t-elle pas la formation qui serait nécessaire aujourd'hui à cette fonction, -pour ne pas évoquer ici encore l'opposition de la tante à l'entrée de ses nièces dans l'entreprise familiale. Elle a épousé un garçon, âgé maintenant de 42 ans, qui est ingénieur civil de l'Ecole nationale des Ponts et Chaussées et diplômé de l'Ecole des sciences politiques. Michel Villers aurait volontiers étudié la possibilité de faire entrer ce gendre dans la société, afin de lui réserver la succession. Hélas, ce dernier a pour profession de gérer les coopératives en difficulté et n'a pas souhaité passer dans une entreprise classique, de crainte de se trouver en contradiction avec son éthique de l'entreprise: "Il n'est pas fait pour être chef d'entreprise. J'ai moi-même des affres, mais je suis passé dessus. Il faut assumer. Le chef d'entreprise doit mettre toute sa force et son intérêt dans l'entreprise".
Si la famille ne parvient pas à désigner en son sein le successeur de la troisième génération, alors il faut chercher la solution à l'extérieur. Le problème à résoudre avait une certaine acuité due au fait que la modernisation de 1965-68 n'avait pas, malgré son succès, aplani toutes les difficultés. L'impossibilité de trouver un successeur dans la famille conduisait à la nécessité de trouver un repreneur, ou un puissant partenaire disposé à absorber l'entreprise PILSECH, et à y investir les capitaux que la famille ne pouvait ou ne voulait pas investir.
Michel Villers, devenu président de la Chambre syndicale de la métallurgie de l'Eure et Loir, où se trouve l'usine de Vierzon, et dirigeant d'une organisation européenne de fabricants de matériels de bureau, recherche une solution en ce sens. Ce qu'il trouve correspond plutôt à l'inverse de ce qu'il cherche. Un de ses collègues belges l'informe que sa propre usine est à vendre. Les banques, sur le vu du succès de la décentralisation opérée en 1968, encouragent PILSECH à racheter son confrère et prêtent la main à la construction financière nécessaire, qui se réalise en 197O-72. Michel Villers se lance dans cette course en avant, non pas, dit-il, par passion de l'agrandissement, mais pour libérer PILSECH de l'emprise familiale. Il s'agissait de donner à la société une dimension assez importante,et surtout internationale, qui lui permette d'entrer en Bourse, et par là, d'attirer de nouveaux actionnaires tout en donnant aux membres de la famille qui le désireraient, le moyen de trouver des acheteurs pour leurs actions et ainsi de se dégager de l'entreprise. L'ouverture sur la Belgique offrait le double avantage d'un agrandissement de la société et de l'accès à des marchés nouveaux. Les problèmes posés par la situation de la tante trouvaient ici leur solution.
La fuite en avant et la première chute
A condition que l'opération réussisse, bien entendu. Or elle avait entraîné des endettements importants. Là dessus, brutalement, survient la récession de 1974 qui arrête la course en avant. Jusqu'en 198O, M. Villers essaie de tenir, espérant retrouver l'équilibre avant qu'il ne soit trop tard. En198O, il "jette l'éponge", et déclare la société en cessation de paiement. Dépôt de bilan; mise en règlement judiciaire; nomination d'un administrateur provisoire qui se substitue au P D G de 1980 à 1984. L'entreprise, qui avait eu jusqu'à 11OO personnes, débauche jusqu'à n'en plus avoir que 38O ("un gros effectif n'est pas un indice de valeur: quand il y a deux personnes alors qu'une seule suffit, ça ne va pas!").
Fin 1984, la direction est remise de nouveau à Michel Villers, l'équilibre étant rétabli au prix des coupes évoquées plus haut: "On m'a enfoncé ma casquette de P D G jusqu'aux oreilles et on m'a dit: maintenant tout va bien!".
Lorsque je le rencontre en 1985, il est de nouveau à la recherche d'un partenaire, qu'il n'a toujours pu trouver, étant donné la situation économique générale.
Rêves de solutions
Avec amertume, il évoque les aides gouvernementales, dont on parle beau coup, et qu'on ne voit jamais passer. PILSECH n'entre dans aucun créneau d'aide: c'est une "grosse entreprise moyenne". Trop grosse pour l'aide aux petites, trop petite pour l'aide aux grosses, qui accaparent l'essentiel de ce qui vient de l'Etat.
Il évoque aussi les solutions institutionnelles qui permettraient, si elles étaient adoptées par les pouvoirs publics, de tirer les entreprises familiales de leurs difficultés. L'extension du "leasing" ou location-vente, par exemple. Il raconte comment Lucien Pfeiffer, constatant auprès des industriels l'existence d'un besoin considérable dans le domaine immobilier, a été à l'origine des SICOMI, les sociétés immobilières pour le commerce et l'industrie, dont la fonction est de pratiquer la location et le crédit-bail immobilier au service des entreprises.
Les animateurs de ces sociétés projetaient d'étendre la formule de la location-vente au domaine des actions, un projet qui a été bloqué par les pouvoirs publics. Pourtant, selon Michel Villers, le "leasing d'actions" aurait permis aux porteurs d'actions de se dégager des sociétés familiales où leur capital est piégé: "il y avait là une priorité dans l'ordre de l'entreprise, et c'est une erreur monumentale de l'avoir empêchée. On détruit le tissu industriel français parce qu'on n'a pas fait preuve d'une créativité institutionnelle suffisante pour assurer la transmission des entreprises". La solution du leasing aurait même eu l'avantage de permettre aux sociétés elles-mêmes de racheter progressivement les actions ainsi reprises par les sociétés de leasing et proposées par elles à crédit."Voilà une bonne solution au problème de la succession, qui a été éliminée".
Michel Villers évoque aussi l'existence d'autres entraves, comme la pratique des cautions personnelles, imposées par les banques: "les banquiers vous disent: comment aurions-nous confiance en vous, si vous-mêmes n'avez pas confiance en vous? Voilà le piège. Mais cette pratique est un monstre d'un autre âge. Considérant un chef d'entreprise on admet que ses cadres ont droit à l'erreur, que ses syndicats ont droit à la parole, que le gouvernement peut prendre toutes dispositions dans l'ordre de la fiscalité et de la surveillance des prix. Mais en finale, si l'entreprise ne marche pas, il y a un homme, le chef d'entreprise, qui doit payer sur ses propres deniers. La caution personnelle du chef d'entreprise, voilà qui est inique! Ainsi, en 198O, au moment du dépôt de bilan, mes banquiers m'ont écrit que, en vertu des cautions que j'avais signées, je veuille bien leur faire part de la façon dont je pensais me libérer de la dette de 19 millions de francs que j'avais envers eux. Car on m'avait effectivement fait signer pour un milliard et neuf cents millions de centimes de caution personnelle! Il est évident que c'est une absurdité démente, et qu'il est inutile de chercher à tondre un oeuf! Cela étant, je peux être condamné jusqu'à la fin de mes jours, vivre au SMIC jusqu'à la fin de mes jours! On pourra saisir de l'argent sur les retraites que je toucherai. Et ce ne sont pas des vues de l'esprit!". Réfléchissant sur les conditions dans lesquelles il est arrivé à la tête d'une entreprise, M. Villers observe à quel point les circonstances ont changé en une trentaine d'années. Son père a réussi parce qu'il était créatif dans une époque qui réclamait des produits nouveaux. Aujourd'hui que des produits nouveaux sont inventés tous les jours en masse, une entreprise ne peut pas tenir sans un bon "marketing": "dans les années cinquante, on pouvait vendre n'importe comment, du moment qu'on avait un bon produit, alors qu'aujourd'hui, si l'approche commerciale est bonne, on peut vendre n'importe quoi".
Lui-même, M. Villers s'est formé par la pratrique dans le domaine commercial. L'entreprise lui a donné une formation beaucoup plus riche que n'importe quelle école. Une formation, aussi, qui a duré 2O à 25 ans. Sur ce point encore les conditions ont changé. On ne saurait arriver dans une entreprise en 1985 comme en 195O. Tout est devenu beaucoup plus complexe, dans tous les domaines à la fois, techniques, juridiques, sociaux. "On ne peut pas apprendre au fur et à mesure. Tout vous arrive à la figure en même temps". Même en sortant d'une grande école, on est loin de compte. Du moins les jeunes qui en sortent aujourd'hui ont-ils la capacité d'apprendre vite.
Un dernier mot, sur les chefs d'entreprise: "il y a ceux qui savent faire et ceux qui ne savent pas. Il y a des problèmes, et on trouve la solution ou on ne la trouve pas. Etre chef d'entreprise c'est avoir l'avantage d'être à la place où se posent les problèmes. Il faut aussi en accepter les inconvénients".
L'estocade
Au printemps 1986 j'apprends que la société PILSECH est en liquidation définitive.
Dr Jacques DEGAS, 76 ans
PDG honoraire
d'un laboratoire d'industrie pharmaceutique,
Extinction
Une invention, une entreprise
M. J. DEGAS descend de plusieurs générations de jardiniers-pépiniéristes établis à la Charité sur Loire, -"point d'arrêt obligé pour la recharge en eau des locomotives à vapeur, et par conséquent point de drainage des émigrants vers Paris." Le grand père de J. DEGAS a eu trois fils, qu' "il a envoyés faire leurs études à Paris, où il a pourvu à l'existence de chacun d'eux pendant un an! L'un a fait du droit, l'autre une école commerciale, et le troisième, qui est le père de J. DEGAS, des études de pharmacie.
Le père de J. DEGAS (né en 1873 et mort en 1948) vient donc à Paris en 1893 pour y suivre les enseignements de sciences théoriques à la Sorbonne et l'enseignement de la pharmacie à ce qui n'était encore que l'Ecole de pharmacie, et non pas une faculté.
"Là les étudiants recevaient l'enseignement de deux ou trois permanents, et surtout de non-permanents qui étaient les pharmaciens-chefs des hôpitaux (il y en avait un par hôpital, qui préparait les médicaments à la demande pour l'hôpital et qui disposait d'un local pour mener ses propres recherches). Il importe de savoir que la pharmacie du XIXe siècle se faisait directement sur la paillasse de l'officine à partir de plantes. A la fin du siècle s'est produite une révolution dans la chimie, et les pharmaciens se sont mis à faire des découvertes sur la composition chimique des plantes et à travailler non plus sur les plantes elles-mêmes mais sur les extraits."
Le père de J. DEGAS fait ses études comme interne, puis travaille quelques années à l'Institut Pasteur et enfin rachète, dans la banlieue parisienne, une officine en déconfiture, dans laquelle il met au point quelques produits. L'un d'eux rencontre du succès: la vériane, un hypnotique à base de plantes. J. DEGAS, fils unique, né en 191O, suit les traces de son père à l'Ecole de pharmacie, qu'il ne fréquente toutefois que comme externe ("j'ai échoué à l'internat à cause d'une déficience, héréditaire, de l'odorat. Il y avait une épreuve d'identification de certaines substances à l'odorat, et j'ai eu là une mauvaise note".) Peu enthousiasmé par la perspective du travail en laboratoire de pharmacie à cause de la longueur du temps nécessaire aux analyses ("pour analyser une plante, il fallait deux ans..."), il fait aussi sa médecine, avec l'idée qu'il pourra en tirer une meilleure connaissance des maladies et contribuer ainsi plus facilement à la découverte de nouveaux médicaments dans l'affaire paternelle.
Les conditions nouvelles de l'après Seconde guerre mondiale
Après l'épisode de la IIe guerre, qui oblige les laboratoires à repartir à zéro. J. DEGAS et son père, qui meurt en 1948 à 75 ans, découvrent que la situation s'est complètement transformée et qu'il importe désormais de tenir compte de trois contraintes nouvelles. Ce sont:
1. "La concurrence américaine, qui s'empare du marché français avec des produits neufs, constitués sur la base d'une recherche forte;
2. La nécessité de renouveler les produits sans arrêt, et donc de développer la recherche;
3. Le contrôle des prix, qui amenuise les marges sur les produits existants."
J. DEGAS, seul, continue à vendre les spécialités inventées par son père, mais ne parvient pas à en découvrir de nouvelles ("je n'ai rien trouvé"), hésite entre l'investissement dans la recherche et l'investissement dans la publicité.
Il a trois enfants. Le salut viendra-t-il de ce côté? L'une des deux filles interrompt ses études de pharmacie pour se marier. Le fils, un brillant sujet, fait des études de pharmacie, de chimie, puis de gestion et vient travailler pendant deux ans dans la société familiale: "c'est pour décréter qu'elle est trop petite, que les produits ne sont pas intéressants et qu'il a mieux à faire ailleurs." Devenu cadre dans un autre laboratoire, il meurt brusquement, laissant deux enfants en bas âge.
Technique du dépeçage des entreprises moribondes
J. DEGAS se retrouve de nouveau seul ("seul, je ne pouvais pas diriger l'affaire"). Il est aidé par un cadre "vieilli", un médecin-conseil "mal payé" et une secrétaire "très capable", chargée de la publicité, -sans compter le personnel (féminin) de production: "J'étais le cadre le moins payé de l'affaire". En 1971 (il avait alors 64 ans) un groupe, propose de racheter la société, ou, plus précisément, la licence des deux spécialités qu'elle produit, avec leur clientèle, tandis que le personnel se disperse sans douleur ("beaucoup étaient très anciens, et les jeunes, en 1971, avant le choc pétrolier, ont trouvé facilement à se réemployer".
J. DEGAS est maintenu à son poste de PDG pendant cinq ans ("mes nouveaux employeurs m'ont même augmenté"). Simplement, il doit s'installer dans les locaux de son nouvel employeur, où sa société continue symboliquement d'exister: "ce groupe était spécialisé dans la détection et le rachat des sociétés en perdition. (La Chambre de commerce communique à qui le demande le bilan de toute société sur les trois ou quatre dernières années). Il établissait un prévisionnel de la chute (par exemple, 4 ans), prévoyait de couper tous les frais possibles (en publicité, en personnel...) pour rendre le produit aussi bénéficiaire que possible, et étalait le paiement du rachat sur les deux premières années. C'était un groupe qui disposait de grosses liquidités et qui plaçait ainsi son argent. Il s'intéressait beaucoup aux sociétés propriétaires de leurs locaux, discutait peu sur le compte d'exploitation, mais âprement sur la valeur de l'immobilier, car c'était là dessus qu'il y avait des opérations juteuses à espérer. Ils ont revendu aussitôt, un très bon prix, les locaux et le matériel de la société.
PEUT-ON SURVIVRE SANS MANGER LES AUTRES ?
Nathan MASOLNIK, 63 ans
Directeur-gérant de Solnat-Décolletage, PARIS 11e
et de Métal-Standard, Montreuil
(une douzaine de personnes dans chaque entreprise)
PRINCIPE: AVOIR TOUJOURS UN GROS VENTRE; CELUI QUI A MOINS FAIM QUE L'AUTRE, MANGE L'AUTRE - L'EXPERIENCE DE LA DEPORTATION
Il me reçoit l'après-midi même de ma demande d'entretien. C'est un vendredi après-midi: il est à son bureau, tandis que son personnel est en congé hebdomadaire. L'entretien tombe bien, dit-il, car il a sur sa vie un livre en préparation, et il m'assure qu'il va parler longtemps. Il me dicte pour ainsi dire le début:
"Je suis né en 1922 à Thorn en Pologne, de parents industriels de la chaussure, qui ont fait faillite (il faut dire le mot), vu la conjoncture et la déflation de 1929. Ils émigrèrent en France, à Paris, où mon père avait une soeur et un frère, en 193O. J'avais donc 8 ans. J'étais à cheval sur deux cultures, sur deux langues différentes, le français et le polonais. Après quelques mois de tergiversations et d'acclimatation, je suis entré à l'école communale, avec un retard certain, puisque je n'avais aucune notion du français, et qu'il me fallait tout reprendre à zéro. Si bien qu'à l'âge de 12 ans, c'est-à-dire après trois, quatre ans d'école communale française, je ne fus pas apte à être présenté au Certificat d'études, non pas à cause de mon manque de connaissances, intrinsèquement parlant, mais à cause de mon manque de connaissance de la langue.
On m'a donc mis dans une section professionnelle, comme on le fait souvent dans ces cas là. J'ai été dans la classe de travaux manuels, menuiserie, serrurerie, ajustage, d'un Cours préparatoire professionnel,- de ces Cours faits, à cette époque, pour ceux qu'on dirigeait tout de suite vers le travail manuel.
Je faisais également partie d'un patronage, et un moniteur m'a dit un jour (je suis de confession israélite): "Les Juifs se distinguent selon la qualité de leur intelligence, soit par l'accès à des professions libérales de haut niveau, soit, quand ils n'ont pas les qualités intellectuelles suffisantes, vers des professions bien délimitées : chaussure, confection, maroquinerie. Et de ce fait ils sont très localisés dans la société. Et ils sont toujours montrés du doigt. Aussi, pour changer ce cours des choses, si nous, les jeunes, nous nous dirigions vers des professions comme agriculteurs, forgerons, ébénistes, mécaniciens, nous serions mieux noyés dans la société, rendus moins visibles et moins désignés à la vindicte raciale. Je te propose, me dit-il, d'aller dans une école d'agriculture et de métiers, qui se trouve en Haute-Savoie, où tu seras interne, donc non soumis à la pression de ta famille".
Avec quelques uns de mes camarades, j'ai choisi cette voie. Cette Ecole nationale professionnelle était très difficile pour moi au début, car je n'avais pas le langage suffisant pour suivre les cours, qui étaient donnés par des professeurs selon le système des heures de cours, différent du système de l'école primaire dans lequel le maître unique enseigne toutes les matières. J'ai dû combler mes lacunes pendant les moments de liberté. Je me suis accroché durement. La première année, je suis sorti 12ème dans la section préparatoire; je fus le 3ème au passage de mon diplôme d'agriculture, et l'un des meilleurs en 3ème année dans la section Mécanique que j'avais choisie.
C'était en 1939. Au cours de ces trois ans, j'avais beaucoup travaillé, et j'avais à coeur de réussir ce que je faisais. En septembre 1939, à 17 ans, avec mes diplômes, je suis sur le marché. La déclaration de guerre venait d'avoir lieu. On manquait de personnel compétent dans les usines. Grâce à mon bagage d'apprenti très poussé, je trouve une place à Paris, rue des Bois dans le XIXe, chez H. MICHEL, une société de décolletage et de Mécanique qui avait une cinquantaine d'ouvriers. C'était une place de petite main, c'est-à-dire ni d'apprenti ni de professionnel, mais entre les deux.
Je voulais devenir chef de fabrication, et je travaillais sur des tours. Mais mon directeur commercial, au vu de mes diplômes, tenait beaucoup à ce que je travaille dans les bureaux comme ce qu'on appellerait aujourd'hui technicien. Je voyais cela d'un mauvais oeil, car cela me détournait de mon objectif qui était de devenir chef de fabrication. Nous avons alors trouvé un compromis: trois jours dans les bureaux, et trois jours sur les machines! Mais je voyais bien, quand je répondais aux clients au téléphone, quand je réceptionnais les commandes, quand je faisais les dessins et fixais les techniques d'exécution, que j'étais plus à ma place dans cette voie qu'aux machines. Surtout, je fus très choyé par mon directeur commercial et par mon chef de fabrication, à qui je donnais entière satisfaction. En somme, c'était une promotion.
Suite aux aléas de la guerre, l'usine a tenté de se replier sur Bourges, pour répondre à la demande des autorités. Malheureusement l'avance des Allemands a été plus rapide que le repli. Au bout de trois ou quatre mois d'errance, il a fallu revenir à Paris, en septembre 1941. L'usine reprit son travail, mais au service de l'effort de guerre des Allemands, puisque nous étions occupés.
Dans cette période trouble, il y avait beaucoup de petites affaires industrielles françaises tenues par des gens d'un âge certain, qui ne demandaient qu'à passer la main. Et mon directeur commercial, M. C. et mon chef de fabrication, M. M., achetèrent un atelier de Mécanique et de décolletage à Paris, à leur compte. La première chose qu'ils firent fut de me demander de travailler avec eux. Mais -anecdote plaisante- pour éviter de se faire condamner pour débauche abusive, ils m'avaient demandé au préalable de leur écrire une lettre dans laquelle j'exposais que je ne me plaisais pas chez H. MICHEL. Sur le moment je n'ai pas bien compris à quoi tout cela servait! Grâce à ma lettre, ils gagnèrent le procès que Henri MICHEL leur intenta devant les Prudhommes. Tout cela pour moi qui n'avais que 18 ans !
De mars 1942 à juillet 1942 je travaille chez M. et C. En juillet 1942, je suis déporté, ainsi que toute ma famille, dans un camp de concentration. Je reviens, seul de toute ma famille, et je reprends ma place en 1945 chez M. et C. La société faisait un chiffre d'affaires de 6OO.OOO F en 1945 quand je suis rentré. C'était moi en fait qui la dirigeais, malgré mes 23 ans, et en deux, trois ans, j'ai quintuplé le chiffre d'affaires. J'avais demandé un pourcentage en plus de mon salaire (1%, puis 1,5%), parce que j'étais conscient de la valeur du travail que je faisais, et je voulais en outre gagner confortablement ma vie. Etant sorti du camp de concentration et n'ayant absolument rien, il était urgent que je me fasse une situation.
L'installation
A telle enseigne qu'en 195O j'avais mis 1 million de Frs de l'époque de côté ! Je m'étais donné à fond (j'avais déjà une voiture, c'est vous dire !, mais pas le permis de conduire). Je m'installe alors avenue Parmentier (XIe) où nous sommes aujourd'hui. C'était pour faire du négoce dans la mécanique et le décolletage, car je n'avais pas assez d'argent pour créer un atelier, ce qui était mon but. Mon argent a vite fondu, car j'ai commis quelques erreurs de jeunesse, en tant que responsable de mon affaire. Néanmoins en 1956 j'ai pu monter un atelier à Montreuil, où je me trouve toujours.
J'ai voulu monter mon affaire de telle sorte, fort de l'expérience de mes parents et de ce que m'avait enseigné la vie concentrationnaire, que je puisse acquérir ce que je désirais, c'est-à-dire le nécessaire et une mesure de superflu, mais pas au delà. Cela signifiait pour moi une entreprise de 1O à 12 personnes, avec un salaire raisonnable et uniquement à la hauteur des possibilités faciles de l'entreprise, tout le restant, si restant il y a, devant rester dans la société afin de prémunir celle-ci contre toutes les difficultés qui peuvent surgir pour entraver la bonne marche des affaires. Il ne faut pas prendre les réussites pour un acquis définitif ni les chutes pour quelque chose d'irrémédiable; mais dans ces conditions, il est indispensable d'avoir ce que j'appelle un gros ventre, c'est-à-dire des réserves, afin de pouvoir faire face et de ne pas être contraint de subir la loi des banquiers et des concurrents.
Ce que j'ai fait! En 1965 j'ai créé une seconde société qui s'appelle METAL-STANDARD. La première s'appelle SOLNAT: comme Solange, qui est le prénom de ma femme, et Nathan qui est le mien... C'est un peu enfantin, mais pas plus bête qu'autre chose... Toujours ces racines juives... J'ai donc créé SOLNAT en 195O et METAL-STANDARD en 1965. Toujours avec la même optique: 1O à 12 personnes. Nous dessinons et fabriquons les raccords dans tous les métaux. Nous marchons bien. La technique, ça m'amuse !
Pourquoi deux sociétés de cette taille, plutôt qu'une plus grande ? A cause de la législation. Au delà de 25 personnes, il faut mettre en place un conseil syndical, ce qui crée des difficultés,etc. En outre quand il y a deux sociétés, elles peuvent s'entr'aider l'une l'autre: on gagne de la souplesse. (Les multinationales créent elles aussi des multitudes de sociétés, et c'est à des fins de rentabilité). Quand on a deux sociétés, on peut les diriger vers des travaux différents et complémentaires. On peut décider aussi laquelle on va privilégier pour investir à long terme, car il pourra être nécessaire d'en fermer une !
SOLNAT a eu un chiffre d'affaires constamment croissant. J'y touche un salaire de 1O.OOO Frs comme gérant, et autant à MECA-STANDARD. Ce qui fait que ces salaires ne grèvent pas les sociétés : 2O.OOO Frs pour une seule ç'aurait été très dur. Et puis il y a des primes quand les sociétés font du bénéfice... (On ne distribue jamais de bénéfices; ils sont réinvestis).
Il a fallu tenir contre divers chocs, pétroliers et autres. J'ai investi dans des machines à commande numérique, mais je ne l'ai fait que pour une seule société, car je considère que peut être, je dis bien : peut être, la transmission que j'ai à envisager pour mes petits-enfants doit comporter un outil moderne."
***
En somme, trois sortes d'expériences inspirent le comportement de Nathan MASOLNIK à la tête de ses entreprises: celle de son père, à n'imiter en aucun cas; celle qu'il a faite avec ses anciens patrons et qui lui a donné une confiance décisive en sa propre valeur; celle, enfin, de la déportation qui fut pour lui l'occasion de prouver qu'il était un homme de caractère, préférant l'honneur à la sauvegarde de la vie à tout prix.
L'anti-modèle du père
"Mon père avait les capacités nécessaires pour surmonter son échec. Il aurait remonté une entreprise s'il n'y avait pas eu la guerre. Il s'était mis dans le commerce de vêtements de cuir et de suédine (une espèce de velours) qui sont aujourd'hui tellement à la mode. Il mettait de l'argent de côté. Il s'était trop pris au sérieux comme patron arrivé, c'est vrai, mais il a aussi toujours été en avance. En Pologne, il avait créé une usine de fabrication de chaussures avec des crêpes de Sumatra; il avait créé la première usine d'industrialisation des talons; à cette fin, il avait acheté dans toute la Pologne des chutes de cuir et il fabriquait des talons industriels avec.
Pour émigrer de Pologne en France, ma mère a loué un wagon entier! Elle avait apporté jusqu'aux cristaux et aux duvets. Et quand elle est arrivée dans notre minable Impasse des Couronnes (dans le XXe), son premier mouvement a été de dire :"Les enfants, on ne déballe pas, on retourne en Pologne!" (j'avais un frère de 1O ans et un autre de 2 ans). C'est dire qu'elle n'était pas prête à assumer la pauvreté et la misère... Et mon père est resté dix ans sans parler à personne. Le choc du failli... Vous connaissez vous, le choc du failli ?
Dans ma vie je n'ai pas pris mes parents comme modèle. Ils se sont pris au sérieux, ils ont cru qu'ils étaient arrivés ! Ils ont fait des dépenses excessives qui font que, pour les couvrir, on s'entrave.
A l'inverse, j'ai un principe absolu: avoir toujours un gros ventre. Celui qui a moins faim que l'autre mange l'autre! Je veux dire: avoir des réserves; investir prudemment; ne jamais se prendre au sérieux et cependant aller de l'avant; compter plus sur les capacités d'adaptation du dirigeant qu'on est que sur le compte en banque. L'argent est momentané: un mauvais investissement, un manque de commandes, -et des sociétés formidables s'écroulent en six mois. Un exemple: j'ai été beaucoup frappé par ce qui est arrivé en 1976 à la société Le Régent, une société familiale qui fabriquait des chauffe-eau de haut de gamme, et qui marchait merveilleusement bien. Elle s'est trouvée en liquidation, en six mois. Elle avait livré en Italie les chauffe-eau nécessaires à l'équipement d'un immeuble entier qui s'est écroulé. La Société n'a pas été payée par le constructeur: 4OO millions !
Toutes les sociétés sont à la merci de ces chocs, sauf à avoir des ressources disponibles. C'est pourquoi il ne faut pas tout investir, mais constituer des réserves. Un dirigeant d'entreprise est juge et partie. Il ne peut dire: l'intendance suivra. Il n'y a pas d'intendance dans l'entreprise! Que des responsables! (Cela dit, une entreprise, même en faillite, ne disparaît pas dans le néant. C'est un piédestal pour celui qui la reprend -pour pas cher! Ce qu'il y trouve, c'est toujours autant qu'il n'aura pas à faire).
Un chef d'entreprise doit savoir rester à la hauteur de ses possibilités, et les apprécier de façon modeste. Bosser, bosser, et ne pas se prendre au sérieux. Acquérir le nécessaire, et aussi une mesure de superflu, afin d'être libre de donner. (Celui qui ne se contente que du nécessaire est un homme tant soit peu brimé)."
Une interprétation personnelle
de la façon dont vos patrons vous apprécient
"Comment j'ai voulu devenir dirigeant d'entreprise ? J'avais déjà été mis sur la voie à la sortie de l'école par mes patrons. Ils me voulaient, si je puis m'exprimer ainsi. Si toutes ces gens, mes aînés, me poussaient en me faisant comprendre que j'étais l'homme de la place à laquelle ils me poussaient, je n'allais pas dire non! J'étais flatté.
Ces patrons, je les ai rachetés en 198O, à un moment où ils étaient en très grosse difficulté. Il y a trente ans, quand je me suis mis à mon compte, ils étaient très fâchés. Je les aidais à marcher fort, mais, en 195O, à 28 ans, il était temps que j'y aille pour moi, ou jamais! En 198O j'ai appris qu'ils avaient vendu leur entreprise à quelqu'un qui les payait pas. Alors j'ai acheté "M. et C.". Pour mon plaisir. Vraiment pour mon plaisir. J'ai mangé beaucoup d'argent dans cette petite entreprise (qui est là, derrière ce mur...). J'ai tout repris: et, après trente ans de fâcherie, mon ex-patron,M. C. m'a embrassé. Il était heureux comme un pape! Je lui enlevais toutes ses difficultés, absolument toutes. Non sans cruauté toutefois. Tout ce qu'il avait acquis personnellement en trente ans, c'étaient les murs. Je lui ai dit :
"Monsieur C., vous ne croyez tout de même pas que je vais vous payer des loyers...
-Alors, que veux-tu ? me dit-il;
-Eh bien, il faut me vendre les murs...."
Et j'ai acheté les murs à mon compte privé, avec mon contremaître qui a participé à 45%. Une affaire merveilleuse. Ainsi, j'ai fait une très mauvaise affaire en reprenant la Société, mais j'en ai fait une très belle personnellement pour les murs. J'ai créé une SCI (société civile immobilière); j'ai fait un emprunt de 1OO.OOO Frs; j'ai loué "M. et C." à METAL-STANDARD et j'ai pris des loyers qui ont payé l'emprunt. Vous voyez: il faut marcher à voile et à vapeur !".
L'expérience de la déportation:
l'honneur d'abord
"Au retour du camp, il était pour moi impensable d'imaginer que je puisse être dominé par les difficultés d'une vie simplement normale, alors que j'avais pu survivre à l'enfer. Si je m'en suis sorti dignement (souvenez-vous: 4 millions de morts, O,6% de vivants qui en ont réchappé!), il en a fallu de l'intelligence, de la ruse, de la force de caractère pour résister et ne pas se laisser avilir. Il fallait une certaine capacité.
J'ai écrit sur ma vie de concentrationnaire, non pas pour raconter une vie de déporté de plus, mais pour raconter ce que fut un comportement humain dans une des plus grandes tragédies de ce siècle: à savoir que je n'ai jamais été atteint par cette tragédie dans mon éthique et mon mental. Je m'étais décidé, pour préserver cette éthique, à être tout prêt à mourir. Mon comportement était de telle sorte que je tenais tête aux Allemands, en ne leur donnant que le droit que de me tuer, mais pas celui de m'abaisser ni de m'humilier. Un vécu simple, dans une tragédie lourde."
N. MASOLNIK lit à haute voix un texte qu'il a publié dans une revue: "Noël au camp de concentration". Il y raconte que, volontaire pour l'épluchage des pommes de terre dans l'espoir d'en retirer quelque nourriture supplémentaire, il tente, malgré l'interdiction formelle, de cacher des pommes de terre dans les jambes de son pantalon, serrées à la cheville par des ficelles. Un S.S. le fouille à la sortie, découvre les pommes de terre et commence à le frapper à la volée avec la crosse de son fusil. Il cherche à lui faire avouer d'autres transgressions comme de quémander du pain à des jeunes filles allemandes, que N. MASOLNIK n'a pas commises, et va jusqu'à le mettre en joue, l'avertissant de sa mise à mort imminente. N. MASOLNIK refuse de faire les aveux qu'on lui demande: "Je n'admettrai jamais de reconnaître quelque chose que je n'ai pas fait". Il préservera sa dignité, -un monde dans lequel les Allemands n'entreront pas-, au prix de sa vie s'il le faut. Alors il voit dans le regard du S.S. que celui-ci doit reconnaître son impuissance: "il me frappait avec sympathie! " Et pourtant, conclut l'auteur de ce conte de Noël particulier, quel était le poids d'un Juif dans un camp de concentration!.
L'ethique qu'il conservait au camp, N.MASOLNIK déclare la cultiver à la tête de l'entreprise: être respectable pour être respecté, acquérir du superflu, pour être capable d'en distribuer une part. Il s'agit en même temps d'une éthique élitiste: N.MASOLNIK veut être celui qui distribue. Ces principes ont-ils été transmis à la génération suivante? "Ma fille n'a certainement pas mon comportement spécifique. Il faut être compréhensif." Après avoir obtenu son "bac" et suivi une formation de kinésithérapie, elle a épousé un kinésithérapeuthe. "Ils ont bien réussi". Ils ont deux jeunes enfants. Sous quelle forme N. MASOLNIK transmettra-t-il son groupe de sociétés à ses descendants ?
Interrogé sur ses goûts et ses distractions, il répond qu'il fait des poèmes, de la peinture (il pratique le style "naïf"), qu'il est "bourré de tableaux qu'il achète 1.OOO Frs et qui en valent 4.OOO. "Est-ce que c'est une honte de réussir? Pas du tout." Il aime les Modernes, de Max Jacob à Lucien-Philippe Moretti, en passant par Gen Paul, le peintre juif Walter Spitzer, "qui est un génie, style Chagall, mais en pauvre -le Chagall du pauvre Juif !", etc. Il dit la chance d'avoir acquis l'une des rares copies qui ont été tirées de l'original, en bois d'ébène, de la statut de la déesse Oviri, sculptée par Gauguin: "Je me suis trouvé là devant un moment de vérité".
Il a aussi "compilé" (ce sont ses propres termes) une philosophie qu'il schématise sur une planche en couleurs représentant un homme en interaction avec les autres hommes et avec Dieu. C'est une philosophie où la communication joue un rôle essentiel. N. MASOLNIK l'a tirée de divers textes écrits sur la doctrine de Rabbi Loeuw, ce rabbin de Prague qui créa, dit-on, le "Golem" (d'un mot hébreu qui veut dire: stupide), un être d'argile, à qui il insuffla la vie, mais non la raison. L'idée de N. MASOLNIK est que Loeuw a voulu rendre la religion traitable à l'homme. Bien entendu, la hiérarchie religieuse de l'époque a repoussé ce "compromis" proposé entre Dieu et l'homme. N. MASOLNIK a une conception de la "judéïté" qui ne doit pas être confondue avec le judaïsme, qui est la religion. La "judéité", c'est la spécificité d'un comportement d'élite ("26% des Prix Nobel sont juifs, alors que les juifs sont O,6% de la population"). Cette judéité se dissout de deux manières: dans l'état d'Israel, qui est un agrégat issu de 62 pays et où se forme un peuple particulier de natifs d'Israel; et, partout, par l'intégration.
Le décolletage en France
"Revenons au décolletage sur le plan national. Car je suis à cheval sur deux générations.
L'ancienne génération a été créée par des ouvriers dissidents du centre de la France, à Saint-Florent sur Cher. Après la guerre de 187O, le principe était d'éloigner les centres de production le plus loin possible des frontières. Mais après la guerre de 14-18, vers les années 2O-25, le centre industriel se déplace à Paris et dans la région parisienne avec l'automobile, l'aéronautique et d'autres industries. Les entreprises du centre se trouvèrent sans travail: débauchés, les ouvriers vinrent à Paris, se regroupèrent en petites coopératives, et inventèrent des machines-outils spéciales pour le décolletage. Vraiment j'accuse les gouvernements de n'avoir pas aidé l'exportation de ces machines et de n'avoir pas fait ce qu'il fallait pour leur donner la place qui leur revenait étant donné leur ingéniosité.
Ces petites unités de décolletage de tours manuels ont vécu jusque 1945. Et là, parce que sous l'Occupation les Allemands avaient réquisitionné tous les tours automatiques des grosses industries mais pas l'outil de travail du petit décolleteur, qui s'appelait tour Bourel, du nom d'un des constructeurs, -il y en avait trois en France. C'était un tour révolutionnaire pour l'époque, et il l'est encore aujourd'hui, -mais enfin, ce n'est que mon avis... C'était un tour où l'homme travaillait avec son cerveau, créait les outils nécessaires avec ses mains, et travaillait également avec une ceinture attachée autour de son ventre, et un anneau de cuir qui mouvait le trainard sur le banc. Autrement dit, il travaillait avec ses deux mains, et avec son ventre ! Et c'était vraiment un tour individuel, puisqu'il fallait créer l'outillage avec les mains, savoir le monter sur le tour pour fabriquer la pièce et travailler avec les deux mains et le ventre pour l'exécuter ! C'est quelque chose d'extraordinaire!.
Les tours automatiques ont été concentrés par les Allemands en Forêt Noire. Le hasard de la guerre a fait que l'armée française a occupé la Forêt Noire, d'où le gouvernement a fait transférer tous ces tours en France dans une région industrielle qui naissait, et qui était la Haute Savoie. Ces machines-outils ont été présentées à La Roche sur Foron, où différents petits constructeurs (des cultivateurs-décolleteurs!) les ont achetés. Et ce fut le commencement de l'essor de la Vallée de l'Arve, entre Sallanches et Annemasse. A la première génération des tours manuels succède alors la seconde génération des tours automatiques.
En fait l'activité avait démarré dans la vallée de l'Arve vers 1936, sous l'impulsion des Suisses de La Chaux de Fonds qui est le berceau industriel de l'horlogerie et du décolletage suisses. Venant en Haute Savoie, à des fins touristiques ou gastronomiques, ils dirent aux payans: "L'hiver, vous ne faites rien; vous avez des ressources hydrauliques et de la place; faites donc des vis et des roues dentées pour nous !". Et à partir de 1936, ils faisaient aussi des rayons de bicyclettes et des balles de mitrailleuses, tout cela sur des tours automatiques en très grandes séries. Il y avait un contremaître à bicyclette qui allait dans les arrière-salles des cafés pour régler les tours. Quand il y avait une panne, on téléphonait au régleur, qui venait en vélo. Tout cela était payé à bas prix. Mais les Savoyards sont devenus les meilleurs: aujourd'hui encore ils travaillent pour l'Amérique et pour le Japon. Telle est la seconde génération des tours: automatiques.
La troisième génération, qui commence, est celle des tours numériques, avec l'informatique et l'ordinateur. Mais je voudrais que le CNRS ait pour le tour Bourel la considération qu'il mérite! Dans les années soixante, je voulais vendre du tour Bourel aux Chinois, qui sont habiles de leurs mains et qui ont un territoire étendu. Or ce tour est transportable... comme une vache! On aurait pu vendre ce tour à des millions d'exemplaires, à la Russie aussi. Aujourd'hui c'est fini, il n'y a plus un seul constructeur de tours Bourel (j'en ai dans mes ateliers, mais à titre de pièces de musée!)."
Claude GERBOUT, 53 ans
Directeur-gérant de GERBOUT SARL
Paris XI°
Pièces en fil à ressort
Personnel : env. 2O
"C'est une belle chose, quand on n'est dépendant de personne"
La complémentarité des souples P M I, et des rigides grosses sociétés
Claude GERBOUT me reçoit un vendredi après-midi, quand les ateliers sont vides, et que tous les ouvriers, sauf un, sont partis pour le repos hebdomadaire. Il est là, en bleus, avec son fils, en bleus comme lui, et sa femme, qui tient la comptabilité dans un petit bureau côté rue. L'entretien a lieu debout: c'est que C. GERBOUT ne s'assied pas souvent. Il me montre son pouce. Un coup y a engendré un panaris tournant ("un tournant"). A sa place, dit-il, on n'a pas le temps,de s'écouter, et on ne peut pas être malade.
S'il est là malgré tout, c'est parce qu'une grosse société, découvrant que ses chaines seraient à court de pièces pour le lundi matin, a passé une commande impromptue. C. GERBOUT a demandé à la dernière minute à l'un de ses ouvriers de revenir le vendredi après-midi pour l'aider à effectuer la commande.
L'affaire fournit le premier thème de la conversation: les pièces à ressort que la société GERBOUT fabrique en sous-traitance sont destinées à alimenter les chaines de grosses sociétés d'automobile, d'électroménager, de matériel électronique, de jouets etc. Pour éviter d'avoir des stocks, ces sociétés passent des commandes à terme d'un mois qu'elles répétent aussi longtemps que de besoin.
Mais leurs prévisions sont si courtes qu'une rupture de stock intervient parfois de façon inopinée à la veille d'une fin de semaine, d'où les commandes précipitées, que C. GERBOUT exécute sur le champ, avec le sentiment d'assumer une responsabilité importante au sein du tissu industriel: toute défaillance de sa part aurait des conséquences désastreuses pour le travail de toute une chaine le lundi suivant.
La petite entreprise de sous-traitance tire ressource de la contrainte qui lui est faite. Sa force, c'est la souplesse et la célérité de sa réponse. En répondant sur le champ aux demandes que lui font les gros fabricants, elle évite à ces derniers d'avoir à entretenir des stocks coûteux; mais réciproquement, c'est parce qu'elle est petite qu'elle peut réagir instantanément. Une grosse entreprise de sous-traitance ne le pourrait pas, et pour plusieurs raisons, qui sont liées. Une grosse entreprise en effet possède des machines puissantes et perfectionnées, que seules de grandes séries de pièces peuvent rentabiliser. A cette disposition technique correspond une hiérarchie plus rigide qui rend la décision moins rapide.
Autour des gros fabricants de produits finis, l'existence de tout un tissu de petits sous-traitants est "nécessaire": "les grosses boites savent qu'elles peuvent compter sur les petites en cas d'urgence". Ces petites entreprises sont complémentaires: en cas de surcharge ou de défaillance momentanées de l'une d'entre elles, l'une peut se substituer à l'autre.
Une complémentarité qui n'empêche pas la concurrence, cela va de soi. Car le problème des stocks, qu'il résoud pour ses donneurs d'ordre, C.GERBOUT le rencontre à sa propre échelle: puisqu'une commande à court terme sera répétée sur plusieurs mois, il faut savoir judicieusement apprécier le nombre maximum des pièces qu'il faudra fabriquer. Il sera plus avantageux d'en fabriquer beaucoup d'un seul coup, en obtenant ainsi des prix de gros sur le fil et en évitant les pertes de temps sur le montage et le démontage des machines et des outils.
Mais c'est prendre un risque. C'est pourquoi C. GERBOUT veille à ne pas être assservi à un seul commanditaire qui ferait couler son entreprise quand brusquement, il déciderait de changer de modèle, l'abandonnant avec son stock sur les bras. Et réciproquement, il demande à ses commanditaires d'avoir plusieurs sous-traitants, afin de n'être pas eux-mêmes à la merci d'une panne ou d'un retard.
Le souci et les moyens de l'indépendance
Le maître-mot, qui revient dans la bouche de C. GERBOUT, c'est: indépendance. Pour l'obtenir, cette indépendance, il convient de diversifier les commanditaires, et, par conséquent, de diversifier les produits et d'optimiser les quantités à fabriquer.
Il faut aussi être performant. C. GERBOUT n'achète pas ses machines; il les fabrique lui-même. Au cours de la visite de ses ateliers, il m'en montre une vingtaine, qu'il a mises au point. Modestement, il ne les considère pas comme de véritables inventions, mais comme des perfectionnements, ou des adaptations, de mécanismes existants ("on n'invente plus grand chose dans notre métier; c'est une suite d'adaptations"). Il y travaille le soir de 6 heures à 8 heures, le vendredi après-midi et même le samedi matin. Pour lui "c'est un plaisir. Que voulez-vous que je fasse ? Que j'aille à Prisunic faire des courses avec ma femme ? A chacun son métier".
Il me montre une machine qu'il a faite au cours de plusieurs mois et qui lui permet d'économiser 16O.OOO Frs, le prix d'une neuve. En outre, le client participe financièrement à la fabrication des machines, dont C. GERBOUT se réserve toujours la totale propriété. Sinon, il pourrait arriver que la "grosse boite" qui a passé commande et financé les machines, vienne reprendre le matériel et les machines, une fois la commande exécutée. C'est un cas qui existe.
L'indépendance qu'il gagne ainsi, C. GERBOUT la renforce encore en cherchant à fabriquer des ressorts qui sortent de l'ordinaire. Alors il peut se permettre d'attendre les demandes, au lieu de courir après, et propose son prix. Il se sent même très fort, ayant constaté que ses prix sont souvent plus bas que ceux de ses concurrents.
Est-il satisfait de la modernisation qu'il réalise constamment chez lui? C. GERBOUT sait que l'industrie a beaucoup progressé au cours des quinze dernières années, "avec la robotique, l'informatique, qu'on n'a pas encore ici, parce qu'on n'a pas le temps, mais, dans notre métier, on a toujours un peu de retard. C'est un métier très difficile, qui reste artisanal, même s'il a besoin de machines modernes. C'est un métier de combines. Il faut des combines, parce que le fil à ressort n'est pas comme le fil d'acier doux. Il a beaucoup de détors: tout est là".
Limiter la croissance, afin de conserver l'indépendance et la polyvalence du patron
L'indépendance qui est l'objectif de cette modernisation artisanale continue, est paradoxale. La spécialisation que C. GERBOUT a acquise et qu'il renouvelle constamment, lui donne le moyen de choisir ses clients, de diversifier ses activités, et ainsi d'assurer la solidité de l'entreprise tout en limitant volontairement sa croissance. Pour un chiffre d'affaires qui est demeuré stable depuis dix ans, les effectifs sont passés de 35 personnes à 2O, sans licenciements: "on veut rester comme on est; je ne veux pas trop m'élever".
De fait, le développement ne pourrait se faire de façon progressive. La société possède ses murs: trois ou quatre ateliers autour d'une courette derrière la rue. Ils sont parvenus à saturation, et, pour absorber les 1O à 15 personnes de plus qu'il pourrait employer s'il ne refusait pas une partie des commandes qui s'offrent à lui, C. GERBOUT serait obligé de chercher d'autres locaux, dans la banlieue inévitablement.
En outre, les frais généraux passeraient un seuil: au delà d'un certain effectif, le patron "ne peut pas s'occuper de tout", et, il lui faudrait embaucher du personnel d'encadrement, en l'occurrence, un chef de fabrication de 1O.OOO F. par mois (18O.OOO par an avec les charges). Par voie de conséquence, il faudrait alimenter ce chef de fabrication en personnel ouvrier suffisant, et, à l'avenant, engager un livreur de plus, ainsi qu'un acheteur. Rien ne pouvant se faire de façon graduelle, ce serait un bouleversement d'échelle complet, risqué et onéreux. La condition du patron en serait transformée, confiné qu'il serait dans la gestion et définitivement empêché de s'occuper directement des machines - ce qu'il aime faire par dessus tout !
Ce destin, qui est celui des "grosses boîtes", C. GERBOUT ne l'évoque que pour le repousser: "les grosses boîtes, c'est l'automatisation totale à l'atelier, et tout le monde dans les bureaux ! Mais, plus personne pour prendre les décisions, bien qu'il y ait trop de personnel d'encadrement ! Moi, conclut-il, je resterai comme ça. Lui (il désigne son fils), il fera ce qu'il voudra...!".
L'histoire de l'entreprise
L'histoire de l'entreprise, qui se confond avec celle de la famille, explique sans doute que C. GERBOUT soit dans cette disposition d'esprit.
Le fondateur est le père de C.GERBOUT, âgé maintenant de 8O ans. C'était "un très bon mécanicien, qui connaissait bien son métier, mais qui n'inventait pas". Il a fondé l'atelier après la IIe Guerre, "dans une période où il a eu la chance de bien gagner sa vie, sans se casser la tête. Il a donc gagné de l'argent, et il aurait pu investir davantage à mon avis; mais il ne l'a pas fait. Remarquez, ce n'est pas une critique, mais je trouve qu'il a payé beaucoup d'impôts...". Et C. GERBOUT de m'expliquer le mécanisme de l'investissement. Le pourcentage du chiffre d'affaires que les règlements fiscaux vous autorisent à investir, est dégressif: plus élevé en début qu'en fin d'année. Ceci, pour empêcher les chefs d'entreprises de décider, juste en fin décembre, de tout investir le bénéfice de l'année, afin qu'il n'y en ait aucun à déclarer, et donc aucun impôt à payer. Mais le chef d'entreprise peut, naturellement, décider qu'il n'investira rien, et qu'il sortira de l'entreprise le bénéfice dégagé, pour se l'approprier. A charge d'en verser 5O% au fisc préalablement bien sûr; puis, sur les 5O% restants, de payer l'impôt sur le revenu des personnes physiques.
C. GERBOUT était encore en école professionnelle, où il apprenait le dessin d'études, lorsque le père a eu un accident d'auto :"Je ne voulais pas travailler ici" dit-il, mais comment l'éviter ? La mère, qui secondait le père, s'est trouvée seule pendant six mois avec un seul contre-maître. Alors Claude GERBOUT est venu pour donner un coup de main; puis il est resté :"s'il n'y a pas de descendants pour prendre la suite, ce sont des maisons qui s'écroulent. Depuis l'été 84, il y a cinq ou six maisons qui se sont fermées dans le quartier, faute de successeurs".
Il envisage de prendre sa retraite à 6O ans. Il ne fera pas comme son père, qui a dû la prendre à 7O, fatigué, pour n'avoir pas cotisé suffisamment en temps voulu. Il consacrera son temps à faire des inventions vraiment intéressantes, alors que les machines qu'il fabrique actuellement ne sont jamais que des adaptations, faites pour répondre à des demandes impromptues. Le fils, qui a aussi une formation de dessinateur d'études, prendra la suite.
C. GERBOUT a acquis les moyens de maîtriser solidement la stabilité de son entreprise. Il exporte même la moitité de son chiffre d'affaires (vers le Maroc) et pourrait exporter beaucoup plus: il lui suffirait de prendre un représentant. Sa situation est, somme toute, enviable dans un contexte difficile: "il y a de moins en moins de concurrents. Il y avait trois grosses maisons en France dans la spécialité, qui toutes ont fait faillite et ont été rachetées".
Il ne cherche pas à prendre les places disponibles. Non seulement il ne développe pas l'entreprise, mais il ne tient même pas à savoir ce que font les autres. De "caractère renfermé", malgré l'insistance de ses confrères, il n'a pas voulu occuper de fonction au Syndicat des ressorts :"ce n'est pas mon truc". Car son idéal, il ne cesse de le dire, c'est l'indépendance dans tous les domaines: dans sa maison, au fond de la forêt, aussi bien que dans l'atelier, où il n'aime pas que ses ouvriers "aient trop de spécialité". C'est que "ça, c'est une belle chose quand on peut arriver à se passer des autres... ne pas être prisonnier... ne pas dépendre du chantage possible des spécialistes...".
C. GERBOUT ne parle que de son travail, qui lui suffit, tel qu'il est: "je suis propriétaire des lieux, je ne mange pas deux biftecs par jour; pourquoi m'agrandir ?". Ses machines ne sont pas brevetées. Pourquoi le seraient-elles ? elles sont à l'atelier où les concurrents ne mettent jamais les pieds.
Dans tous ses propos ne percent que deux regrets. D'abord pour observer que l'autofinancement, s'il est voulu, est peut-être d'abord une contrainte, acceptée pour éviter d'autres contraintes plus lourdes: "les lois sont mal faites. Les banques peuvent vous prendre ce que vous possédez. Comment voulez-vous prendre des risques ? Dans une société libérale, à condition bien sûr qu'un gérant gère normalement ses affaires, il ne devrait pas risquer de perdre ses biens personnels au cas où les affaires tourneraient mal. Le salarié, lui, finit à 5 heures et prend ses 5 semaines de vacances quoiqu'il arrive. On tue l'esprit de création en France".
Ensuite C. GERBOUT déplore qu'on ne forme plus assez de jeunes pour les métiers manuels, et qu'en particulier il n'y ait plus d'école de formation pour les régleurs qui constituent la main d'oeuvre de son métier. La formation se fait sur le tas. Encore faut-il pouvoir trouver des candidats: "il faut des gens pour les ordinateurs mais il faut aussi faire la part de ceux qui en ont dans la tête et des autres. Quand on n'est pas doué pour l'instruction, il faut faire autre chose. A mon avis! Mais tout le monde s'est mis dans la tête maintenant d'aller dans les bureaux !".
Dr Jacques MERLEAU, 7O ans
Président du conseil de surveillance
des Laboratoires MERLEAU
(industrie pharmaceutique)
Boulogne sur Seine,
7OO personnes
Une entreprise doit se développer, par nécessité économique, et pour survivre, quitte à se faire absorber par plus gros qu'elle".
Le Dr Jacques MERLEAU me reçoit chez lui, car il n'exerce plus que des fonctions honorifiques dans les Laboratoires qui portent son nom.
Ascension sociale
Le grand père paternel de J. MERLEAU était facteur rural. Son père, grâce à des bourses, entreprend des études qu'il mène jusqu'au diplôme de pharmacien. Excellent étudiant, il obtient un poste de chef de laboratoire à la Faculté de pharmacie. Puis il est recommandé, en 19O8, par le doyen de la Faculté à deux pharmaciens qui cherchaient un directeur pour un petit laboratoire de trois employés, dont le fondateur était décédé et qu'ils venaient de racheter. (Eux-mêmes possédaient et géraient déjà un laboratoire important, qui exportait une partie de sa production).
Au bout d'un ou deux ans, M. MERLEAU père exige de devenir l'associé de ses patrons dans la propriété du petit laboratoire et de lui donner son nom: "Il apportait comme associé, sa compétence et son travail, et les autres, chacun 25.OOO F pour constituer un fonds de roulement dans la société en nom collectif. Ils n'ont pas eu à le regretter... Par la suite leur propre laboratoire a décliné, et peu à peu mon père a repris leurs ateliers. A leur mort, comme leurs héritiers, qui n'étaient pas dans la profession, préféraient vendre leurs parts et avoir de l'argent, mon père, aidé par un de ses anciens camarades d'internat venu s'associer avec lui, a racheté la totalité de l'immeuble et des produits exploités par ses anciens patrons. C'étaient des produits qui mouraient parce qu'il n'étaient pas renouvelés, faute de recherche. L'un de ces produits avait eu un prix de l'Académie de médecine en 1848! Cela se vendait encore un peu au début du siècle, mais ça s'est arrêté dans les années trente."
Le père et son nouvel associé développent l'affaire pendant cinquante ans, l'un ayant la direction administrative et commerciale, l'autre la direction scientifique et industrielle. (L'associé du père, "une valeur scientifique", devient président de l'Académie de pharmacie). Les deux hommes se retirent complètement au début des années 7O, après être demeurés actifs jusqu'à l'âge de 9O ans! " Moi, dit Jacques MERLEAU, je m'insérais là-dedans: cela pouvait poser des problèmes; mais ils ont été extrêmement accueillants."
Tout d'abord, au début des années trente, Jacques MERLEAU n'envisage pas de travailler dans une affaire familiale où la nécessité de sa présence n'apparaît pas devoir être proche. Il fait des études de médecine interrompues un temps par la maladie; puis se décide à acquérir aussi le diplôme de pharmacien. Tout en achevant ses longues études, il entre dans l'entreprise, pour remplacer l'un des directeurs, mobilisé en 1939.
Le rôle formateur du syndicalisme patronal
Il constate que sa formation médicale et pharmaceutique ne le "prédispose pas" à diriger une entreprise et du personnel. Aussi s'inscrit-il au Centre des jeunes patrons, qu'il ne quittera plus. Il en devient le président national en 1955 et, au titre d'ancien président, fera même partie du bureau du CNPF, d'où il sera "expulsé comme révolutionnaire, -c'est le seul cas où cela se soit produit". En effet, le CJD préconisait la reconnaissance de la section syndicale d'entreprise, ce que le CNPF, présidé à l'époque par G. Villiers n'était pas prêt à accepter. Ensuite Jacques MERLEAU assume des responsabilités nationales au SNIP (Syndicat national de l'industrie pharmaceutique).
C'est là que le passage par le CJD, s'il impose de lourdes obligations, donne aussi le moyen d'apprendre la gestion des entreprises. " C'étaient beaucoup de sacrifices pour ma femme, parce que j'étais pris dix heures par jour au Laboratoire pendant la semaine, et pendant les fins de semaines par le CJD pour des réunions à Paris ou en province. J'ai apporté beaucoup au CJD, mais il m'a apporté beaucoup aussi."
Dès avant la guerre de 39-45 le Laboratoire est passé de 3 à 2OO personnes. Ses productions se sont transformées. Il était spécialisé, à l'origine, dans la fabrication des ligatures (le fil à coudre les opérés). Attentif aux orientations que prend l'industrie pharmaceutique américaine J. MERLEAU contribue à diriger l'entreprise vers la fabrication de produits nouveaux: solutés massifs (sérums), matériel plastique "perdu" (tubes en plastique jetables), -un domaine dans lequel les Laboratoires MERLEAU sont au premier rang du marché français. Jacques MERLEAU introduit en outre la fabrication de certains médicaments dont les stages qu'il a faits en hôpitaux au cours de ses études de médecine lui ont appris que le besoin se développait.
Pour rendre possible cette diversification et cette expansion, l'entreprise accroît ses capacités de production en construisant une usine en province. Il faut aussi assurer les débouchés à l'extérieur du pays. Exporter est difficile dans la période des années cinquante au cours de laquelle les pays sont hérissés de barrières douanières et de réglementations dissuasives. Il faut faire un pas de plus et monter des filiales à l'étranger, ce qui implique des investissements importants. J. MERLEAU monte une filiale en Belgique, une autre en Italie, puis en 1955 va au Brésil pour y racheter un petit laboratoire qui fabriquait des fils de mauvaise qualité et le transforme en filiale. Vingt cinq ans après, cette filiale comptait trois cents salariés.
Une croissance qui ne peut être qu'internationale
Cette expansion hors du territoire national répond à des nécessités de plusieurs ordres. " Notre industrie, comme d'autres, ne peut se satisfaire de l'hexagone: les marchés nationaux sont insuffisants pour faire vivre une affaire. Ne se maintiennent que ceux qui ont une forte exportation et aussi des implantations dans les pays où l'on ne peut faire autrement. En outre je tenais beaucoup à ces implantations à l'étranger parce que, comme je le rappelais constamment à mes cadres, c'était la meilleure façon pour nous d'apprécier notre compétitivité à une époque où en France la réglementation nous protégeait contre les étrangers en leur faisant beaucoup de complications. Pour l'exportation, nous avions évidemment des territoires d'élection: l'Afrique francophone et l'Indochine. Mais l'indépendance a bouleversé la situation. Devenus indépendants, ces pays se trouvaient avec peu d'argent et l'employaient mal. D'où des retards, voire des cessations de paiement. Des problèmes qui existent toujours."
On arrive ainsi à 1974. Les Laboratoires MERLEAU emploient 9OO personnes. Ils sont spécialisés dans des secteurs où leurs concurrents français sont fort peu nombreux: trois ou quatre, sur quelque 4OO laboratoires. Leurs concurrents étrangers, allemands ou américains, sont également fort peu nombreux; mais ils sont beaucoup plus gros. La compétition est donc mondiale, et une entreprise ne peut survivre dans cette configuration que si elle se développe constamment.
C'est ce que font les Laboratoires MERLEAU. Leur ancienne usine de Boulogne est expropriée. Jacques MERLEAU négocie, avec la DATAR, l'implantation et la construction d'une nouvelle usine en province. Des emprunts sont nécessaires; les banques suivent.
Survient le choc pétrolier de 1974, qui amène les banques à revoir leur attitude et à demander aux actionnaires d'augmenter les fonds propres de l'entreprise. "Ce que nous ne pouvions pas faire, parce que, comme dans toutes les affaires familiales, tous nos biens personnels étaient l'affaire elle-même. Nous ne pouvions pas trouver des millions dans nos ressources personnelles. Pendant cinquante ans, les propriétaires avaient pris très peu pour eux, par sagesse, et les bénéfices étaient suffisants pour permettre une progression fondée sur l'autofinancement. Avec la crise pétrolière qui s'est accompagnée de contrôle et de blocage des prix qui amenuisaient les marges, l'autofinancement est devenu impossible."
Pour qu'elle survive, la famille laisse absorber l'entreprise
Les banques demandent avec de plus en plus d'insistance aux Laboratoires MERLEAU de se "marier" avec d'autres groupes. Etant à l'époque vice-président du Syndicat national de l'industrie pharmaceutique, J. MERLEAU connaissait bien le milieu, mais les partenaires français qu'il sollicite se récusent en raison de la dureté des circonstances. "Ils ne pouvaient faire d'investissements nouveaux, craignaient les problèmes sociaux, et trouvaient que 9OO personnes, c'était beaucoup trop."
D'où la nécessité de chercher un partenaire étranger, et d'intégrer les Laboratoires MERLEAU dans un groupe allemand de 5.OOO personnes, avec lequel J. MERLEAU entretenait depuis des années des "relations personnelles inévitables quoique concurrentes". Avec ce groupe J. MERLEAU avait notamment constitué une Association européenne de fabricants de ligatures, afin de "lutter contre les Etats-Unis".
Disposant d'une assise financière beaucoup plus puissante, les Allemands ont fait des apports d'argent frais, cependant que l'automatisation et la modernisation de l'outil de production permettait de réduire les effectifs de 9OO à 7OO personnes. "Sans trouble dans la vie de l'entreprise, à partir de mises à la retraite sans remplacement, de pré-retraites et de quelques accords individuels."
L'absorption a été bénéfique pour les Français qui ont pu fabriquer et diffuser en France du matériel allemand, et pour les Allemands, qui ont pu bénéficier du savoir-faire des Français. Mais le fait est là: " ce sont toujours les Laboratoires MERLEAU, mais le capital a changé de mains, et je suis dans la situation honorifique de président du conseil de surveillance."
Comment apprécier cet aboutissement? "Sous la direction de deux générations cette entreprise familiale a eu des succès considérables. Certains disent que l'absorption est un échec. Moi je ne considère pas que c'en est un, parce que l'absorption a permis à l'entreprise de maintenir son activité, sa vie, son développement et son internationalisation. Le développement ne résulte pas d'une volonté, mais d'une nécessité. Certaines entreprises préfèrent rester petites. Mais elles sont condamnées à périr, j'en suis convaincu. Elles exploitent des médicaments sur leur lancée. Mais ça ne suffit pas: il faut sortir de nouveaux produits. Et cela suppose de la recherche et donc beaucoup d'argent. C'est comme la recherche pétrolière: beaucoup de trous, mais le pétrole ne jaillit pas toujours. Alors il faut passer ça par profits et pertes! Nous avions un budget de 5 millions de francs de frais de recherche qu'il était impossible de couvrir sur la seule exploitation française. Le chiffre d'affaires ne l'aurait pas permis. C'est donc une nécessité de se développer si on veut survivre, d'autant plus qu'on se heurte à des concurrents qui ont des moyens importants. Le choix c'est: ou bien on se résigne à exploiter les produits qu'on a, et comme cela évolue vite, on finit par s'effondrer; ou bien on prend les moyens de se développer. Nos concurrents français ont aujourd'hui pratiquement disparu. Le plus important, dans le domaine des ligatures, a été racheté par des Américains. Et dans le domaine de la perfusion, notre principal concurrent a été intégré dans un groupe français qui a été lui-même revendu aux Américains. Donc ce n'est pas par désir de grandeur ou de puissance qu'on se développe, c'est par nécessité économique."
Le pouvoir n'est pas forcément héréditaire...
Le problème de la transmission des Laboratoires MERLEAU est donc réglé. Sans regret car aucun des quatre enfants de J. MERLEAU ne travaille dans l'entreprise. Le fils aîné a fait ses études en Angleterre où le régime des petits groupes lui convenait mieux que le système scolaire français, et occupe un emploi de salarié dans une grande société. Les trois filles n'ont pas fait, elles non plus, les études qui leur auraient permis d'entrer dans les Laboratoires familiaux. La déconnexion de la famille et de l'entreprise est complète: "C'est une idée prônée par le CJD. Il faut dissocier la propriété et la direction. Ce n'est pas parce qu'on est propriétaire qu'on doit diriger. Le pouvoir n'est pas héréditaire... A l'époque où le CJD a adopté ces idées, il était surtout constitué de chefs d'entreprises moyennes, et non pas de cadres des grosses entreprises qui n'auraient fait que plaider pour leur saint. C'était un mérite, pour des patrons propriétaires, que d'avancer de telles idées. Mais ils n'excluaient pas de devenir dirigeants en acceptant l'héritage, s'ils étaient compétents!".
Daniel NOTTIN, 41 ans.
PDG du Groupe de Laboratoires Pharmaceutiques LORDAL
Paris XVIe (usine dans les Bouches du Rhône)
135 personnes
Croître tout en conservant son indépendance...
Une histoire liée à celle de l'Algérie
Le grand-père paternel, agriculteur dans les Flandres quitte la France pour l'Algérie en 1918 lorsque la ligne du front de la guerre s'installe sur ses terres. Il n'obtient en Algérie que des terres de mauvaise qualité, et pour éviter la ruine, s'installe à Alger: grossiste en vins, puis hôtelier, puis pâtissier-boulanger. Il meurt lorsque l'aîné de ses quatre enfants a 19 ans. "Tout est lié aux échecs successifs subis par mon grand père. Lui-même a voulu nantir ses fils contre l'éventualité de tels échecs en les incitant à acquérir une forte éducation".
Tout en aidant la mère à la pâtisserie, l'aîné, qui est le père de Daniel NOTTIN, fait des études de pharmacie.(Ses deux frères deviendront, l'un chirurgien, l'autre pharmacien; "à l'époque les filles ne faisaient pas d'études"). Il ne doit de réussir qu'à des qualités de travail tout à fait exceptionnelles, dont Daniel NOTTIN se plaît à évoquer la présence chez un père très admiré. Le père ambitionnait de devenir professeur à la faculté de médecine, aucune situation ne paraissant plus prestigieuse que celle de chercheur scientifique enseignant. Mais diverses circonstances, dont Daniel NOTTIN souligne le caractère, à ses yeux, contingent, amènent le père à renoncer à cette haute ambition et à se contenter de gagner, confortablement, sa vie en assurant la représentation de diverses marques pharmaceutiques en Algérie.
Daniel NOTTIN (qui est l'aîné de deux soeurs) naît dans ce contexte. Dès l'âge de 1O ans, il passe régulièrement une partie de ses vacances à travailler dans le bureau paternel, contre rétribution, mais aussi sans imaginer de pouvoir échapper à cette astreinte. "Là, progressivement, j'ai fait l'apprentissage des affaires; mais jusqu'à l'année de mon mariage comprise, j'ai vécu avec l'habitude de ne jamais profiter de mes vacances selon mon désir". Tout en constituant un pécule, il se prépare, tout naturellement, à mettre ses pas dans les traces de celles de son père et à faire sa carrière dans l'affaire paternelle.
La guerre d'Algérie, puis l'indépendance contrecarrent ce projet professionnel, d'abord en pesant sur le déroulement de la scolarité de Daniel NOTTIN, puis en contraignant le père à renoncer à exercer son activité en Algérie.
Une scolarité cahotante, et des expériences extrascolaires
La scolarité de Daniel NOTTIN est marquée par une succession d'échecs ou de piétinements, "durement ressentis", qui ralentiront la progression, sans l'empêcher toutefois de parvenir à son terme: école religieuse jusqu'en 6ème; échec au concours d'entrée en 5ème chez les Jésuites et obligation d'entrer au "petit lycée" laïque jusqu'en 3ème; redoublement de la 3ème... A cause de la guerre, Daniel NOTTIN poursuit ses études dans une école religieuse en métropole, et obtient son baccalauréat de Sciences expérimentales en 1963.
Très tôt, pendant les congés, Daniel NOTTIN a pris l'habitude de participer aux activités militantes des partisans de l'Algérie française ("Je suis un être qui n'accepte ni l'anonymat, ni la fatalité, ni de contempler les choses de la vie sans y participer"). Après l'indépendance, durant les premières années de ses études de pharmacie, Daniel NOTTIN participe en permanence à des activités politiques et syndicales qui prennent le pas sur les études, sont l'occasion d'un apprentissage extrascolaire très riche, mais aussi entraînent le triplement de la deuxième année du cursus et mettent Daniel NOTTIN à deux doigts d'échouer définitivement dans ses études. Ainsi consacre-t-il l'essentiel de l'année 1965 à soutenir la candidature de M. Tixier-Vignancour à la présidence de la République. Responsable de la campagne d'affichage pour le Grand-Lyon, il dirige 15O personnes "à la militaire, en commandos, avec une voiture de soutien... Tous les soirs, pendant quatre mois, réunion à minuit, démarrage à O h 3O, etc."
En 1968, à l'université de Grenoble il prend part aux "événements" et préside la "Corpo" des étudiants de pharmacie.
Ces expériences extrascolaires entrent-elles pour une part dans la formation du chef d'entreprise qu'est devenu Daniel NOTTIN? "L'expérience de la campagne électorale est sûrement liée à l'apprentissage du commandement. Le passage à la tête de la Corpo est plus lié à l'apprentissage de la négociation, car les Evénements de 1968 se sont passés calmement dans les facultés de pharmacie. Mais ces expériences ont aussi leur côté négatif. Elles ne sont pas irremplaçables: on naît avec ou sans l'aptitude au commandement, comme je le décèle déjà chez mes enfants. Et plutôt que de perdre un an de jeunesse à diriger une campagne électorale, j'aurais peut être mieux fait d'être brillant dans mes études. En les terminant plus tôt, j'aurais peut être disposé d'un an pour aller aux Etats-Unis, ou ailleurs, et découvrir d'autres choses. Le temps consommé ne se rattrape jamais ".
En sept ans, au lieu de cinq, il acquiert son diplôme de pharmacien. Entre temps, il a épousé une amie d'enfance, la fille d'un chirurgien ami de la famille. Sa femme a fait de fortes études de droit et de langues, et va l'aider de différentes manières. En effet, Daniel NOTTIN, qui ne peut plus espérer travailler avec son père dans la représentation pharmaceutique, et qui ne veut pas tenir une officine ni être un subordonné dans une grande société, a décidé de se lancer dans l'industrie. Afin d'améliorer ses chances de réussite, il se fait admettre à l'INSEAD (Institut européen d'administration des affaires), où les cours se déroulent en anglais. En cette occasion sa femme lui apporte une aide précieuse.
L'installation, par rachat et transformation d'un petit laboratoire
Grâce aux relations et aux conseils du père, il repère un petit laboratoire pharmaceutique de Marseille qui est à vendre pour 1,2 millions F. Grâce aux ressources informatiques et aux compétences de l'INSEAD, et grâce à sa propre connaissance du milieu de l'industrie pharmaceutique, il teste divers scénarios d'évolution de ce laboratoire qui lui donnent confiance dans ses chances de réussite, et, grâce enfin à un prêt consenti par le père, il rachète le laboratoire LORDAL. ("Ainsi, j'ai renoncé à pantoufler dans les grandes sociétés, où j'avais déjà passé des interviews: la combinaison diplôme de pharmacie + diplôme de l'INSEAD est très monnayable! Mais je préferais être le premier chez moi que le second chez les autres". Il a 28 ans.
S'appuyant sur un plan de développement à long terme, il a emprunté pour construire une usine neuve, de vastes dimensions ("J'étais tout feu tout flamme en sortant de l'INSEAD. J'ai réussi à obtenir des crédits à 7,25% sur 15 ans! En attendant, pendant trois ans, je me suis payé au SMIG et j'ai vécu aux crochets de ma femme, qui travaillait à l'extérieur".
Au moment du rachat en 1972, l'entreprise comptait une dizaine d'employés et faisait un chiffre d'affaires de 3 millions F. En 1985, le groupe compte 135 employés et son chiffre d'affaires est de 9O millions. Les étapes du développement, qui a commencé aussitôt, sont les suivantes.
Le développement: l'importance du réseau d'information
Le rachat d'une poudre, qui appartenait à un pharmacien de Marseille, permet d'augmenter le chiffre d'affaires en 1974. Et en 1975 l'entreprise en est à 5 millions F de chiffre d'affaires, "avec, comme c'est le cas toujours actuellement, deux années déficitaires pour une année bénéficiaire: la recherche du profit n'a jamais été la motivation de cette entreprise, qui se développe dans le but de peser sur le marché et non pas pour gagner de l'argent."
Fin 1975, "je réalise mon premier coup important, la prise du contrôle du Laboratoire M., à Clichy. C'était 1.2OO.OOO boites de gécopeptol, un chiffre que nous avons rapidement augmenté de 2OO.OOO unités. L'affaire était intéressante, parce que je savais que des négociations, en cours au Ministère, allaient permettre une revalorisation des petits prix dans l'industrie pharmaceutique. Cette hausse intervient en février 1976; elle est de O,8O F par boîte. Ce qui me permet de payer mon gecopeptol, c'est à dire le rachat de l'entreprise M., en dix-huit mois. Sans information je n'aurais pas pu réaliser un coup aussi intéressant. Il apportait 2,5 millions F de plus au chiffre d'affaires, et surtout la possibilité d'avoir une dizaine de visiteurs médicaux. En outre la capacité de production de l'usine de Clichy, qui était obsolète, est transférée à Marseille, ce qui ne coûtait rien puisque des locaux neufs en surcapacité existaient et que le personnel était prêt. Ainsi des économies sont réalisées".
Puis, un produit nouveau est lancé, avec succès, et le placement des anciens prend de l'extension. En 1978, "nouveau gros coup". Cette fois Daniel NOTTIN rachète, non pas un laboratoire, mais une partie d'un laboratoire, c'est à dire un certain nombre de produits, avec les machines nécessaires à leur fabrication et le réseau des 45 visiteurs médicaux qui servent au placement des produits. Mais pas le personnel de production, qui demeure sous la responsabilité de l'entreprise vendeuse.
Le problème d'une grosse absorption
Cette absorption ne va pas de soi ("c'était David contre Goliath"), car LORDAL, qui faisait en 1978 un chiffre d'affaires de 2O millions de F., en absorbait dix de plus, et surtout, voit passer son réseau de visiteurs médicaux de 15 à 6O (un chiffre rapidement comprimé à 5O): "mais tout de même, ceux qui avaient été absorbés cherchaient à régner en maitres chez LORDAL. C'était un réseau pourri, ultra-syndiqué, ne voulant pas travailler, vivant sur les avantages acquis, etc. J'ai mis deux ans à remotiver tout le monde. Mais déjà compte tenu de ce renfort, 1979 est une grosse année, avec un chiffre d'affaires qui monte d'un seul coup de 2O à 3O millions F."
L'expansion a continué. Elle se fonde essentiellement sur le rachat de produits plutôt que sur le rachat de laboratoires avec leur personnel. L'organisation interne de l'entreprise a subi une "mini-révolution de palais"; certains cadres sont partis, d'autres, plus au fait des méthodes modernes de gestion, sont arrivés. L'organisation n'est pas seule à avoir changé. L'entreprise ne cherche plus à grossir pour grossir, et manifeste un intérêt moindre pour l'expansion absolue du chiffre d'affaires, fondée sur des produits à faible marge bénéficiaire. Elle vise la fabrication de "produits plus performants, susceptibles d'être exportés en Europe et dans les pays industrialisés. C'est à dire des produits à plus grande marge bénéficiaire, qui permettront un développement de l'entreprise encore plus important."
J'ai prouvé que je pouvais faire quelque chose, après des échecs scolaires durement ressentis
A 41 ans, après treize ans d'entreprise, Daniel NOTTIN considère qu'il s'est "exprimé": "j'ai prouvé que je pouvais faire quelque chose, après des échecs scolaires durement ressentis. En outre j'ai prouvé à ma famille que j'étais capable de réussir. Il est vrai que j'ai toujours eu l'aide de mon père, qui m'a constamment fourni sa caution bancaire, -chose capitale. Mon titre de gloire, c'est de lui verser, sous forme de "royalties" chaque année depuis 1978, l'argent qu'il m'avait prêté en 1972 et de pouvoir lui dire qu'il a eu raison de me faire confiance. Et enfin, j'ai prouvé que les Pieds-Noirs sont capables de travailler et de réussir. Peut-être le sort de l'Algérie a-t-il dépendu de la mauvaise image qu'un tout petit nombre de Pieds-Noirs ont donnée des autres ".
L'autodidaxie, privilège du chef d'entreprise...
Daniel NOTTIN ne conçoit pas qu'il puisse diriger son entreprise sans ouverture sur le monde paraprofessionnel du CJD (Centre des jeunes patrons) et du SNIP (Syndicat national de l'industrie pharmaceutique). Dès 1974, deux ans après l'acquisition de son entreprise, il a adhéré au CJD, où il a rapidement pris des responsabilités nationales et régionales. Mais on ne peut s'éterniser aux sommets du CJD, qui a pour philosophie d'inciter ses membres à "s'engager" ensuite sur divers terrains. Aussi Daniel NOTTIN est-il entré en 1979 au SNIP, dont il est devenu en 1982 un des vice-présidents, chargé des affaires sociales.
Dans ces instances, il connaît et côtoie beaucoup de monde apporte des informations et en reçoit beaucoup d'autres ("la formation permanente, l'autodidaxie, c'est un privilège du chef d'entreprise"). Il y développe son "éthique, qui est assez sociale". Il pense que "à côté du capital financier, il doit y avoir un capital humain", et considère qu'il peut assez bien s'exprimer au CJD où on lui "colle l'étiquette de patron social, voire même de patron socialiste, parce qu'ils font peu la différence entre le social et le socialisme!".
Par exemple, c'est au CJD que Daniel NOTTIN a appris comment il pouvait proposer à ses employés de passer de la semaine de cinq jours à la semaine de quatre jours. (Un voyage aux Etats-Unis en 1965 lui avait aussi permis de voir fonctionner une usine sur ce modèle). Dans une opération de ce type, toutes les parties doivent y gagner: l'entreprise de l'argent, et les salariés du temps.
Ce que flexibilité veut dire
"En 1974 j'ai créé la semaine de quatre jours avec l'assentiment du personnel, et ça m'a fait gagner de l'argent, bien qu'à l'époque tous les salariés de l'usine aient été payés au SMIG intégral (ce n'est plus le cas maintenant: les salaires sont de 1O à 15% au dessus de la convention collective de la profession, qui est elle même au dessus du SMIG). Les gens voulaient une augmentation, que je ne pouvais pas leur donner. Il fallait que je trouve autre chose. En les faisant venir dix heures par jour pendant quatre jours, ils gagnaient un jour de liberté de plus par semaine, tandis que les machines tournaient non pas 4O, mais 5O heures par semaine, chacun pouvant choisir de travailler du lundi au jeudi, ou du mardi au vendredi. Puis la durée du travail humain a diminué et la flexibilité des choix a augmenté: les gens peuvent choisir entre quatre jours et entre deux équipes, l'une du matin, l'autre du soir. Tout cela, pour bien dissocier le travail de l'homme et le travail de la machine. La proposition que je fais, pour aller plus loin, est la suivante: "je diminuerai d'autant plus le travail de l'homme que vous m'autoriserez à augmenter davantage le temps de la machine." Bien entendu, j'ai été obligé de former le personnel à une polyvalence accrue, et à accroître l'encadrement. Mais en contrepartie, les machines tournent aujourd'hui à 6O heures par semaine et l'usine ne ferme plus en août sans que j'aie à payer d'heures supplémentaires, alors que chaque employé ne travaille que 36 h 4O par semaine derrière la machine. J'espère qu'avec les "mesures Fabius" sur la flexibilité on pourra aller au delà encore. Au passage, je lâcherai cinq ou dix minutes pour une pause supplémentaire, car il faut qu'il y ait une contrepartie."
D'une façon générale, Daniel NOTTIN cherche à avoir avec ses employés une communication directe, d'autant plus directe qu'il n'y a pas de syndicats dans l'entreprise (la CGC, Confédération générale des cadres, et la CFDT, Confédération française démocratique du travail ne sont implantées qu'à l'extérieur, chez les visiteurs médicaux). En 1976, alors que l'entreprise ne compte encore que 46 salariés, il crée un comité d'entreprise. (L'instauration de cette instance de représentation du personnel n'est obligatoire qu'à partir de 5O salariés, et il s'en faut que toutes les entreprises respectent la loi sur ce point). Commentaire de certains des collègues de Daniel NOTTIN: "Tu n'es pas fou?" Daniel NOTTIN expose les raisons qui l'ont amené à prendre cette initiative: "J'avais une opportunité et une volonté. L'opportunité, c'était la présence d'un jeune stagiaire, élève d'une école, qui désirait faire un bilan social de l'entreprise. C'est lui qui s'est chargé des démarches, une tâche que je n'avais pas le temps d'accomplir moi-même. Vous n'imaginez pas à quel point l'environnement administratif est accablant. Quand on veut créer un comité d'entreprise, il semble que les démarches devraient être allégées. Mais non ! c'est à n'en plus finir. Aberrant et incompréhensible.
Les conditions favorables de la création d'un comité d'entreprise...
Ma volonté était de trouver dans un comité d'entreprise un type de communication que je ne pouvais avoir ailleurs. Mon côté méditerranéen de l'amour de la discussion, si vous voulez. Mais soyons honnêtes: si j'avais eu en face de moi trois ou quatre syndicalistes durs, teigneux, forts, je ne leur aurais pas facilité la vie en créant un comité d'entreprise. J'avais en face de moi une majorité de femmes, avec un niveau d'instruction primaire. Il était facile pour moi de leur exposer un certain nombre de choses, à condition de le vouloir et de trouver le langage adéquat. Elles ne rejetaient pas a priori toute explication. C'est le premier point.
Second point: avec ces relais favorables, j'allais trouver de l'aide dans mon entreprise. Le Comité d'entreprise est un peu comme le C.J.D. (Centre des jeunes patrons) ou le Syndicat étudiant: on y est toujours une minorité, qui doit servir de relais pour diffuser les informations. Et si le comité d'entreprise n'est pas politisé (il lui arrive malheureusement de l'être, mais ce n'est pas sa fonction), il est composé de gens qui manifestent de l'intérêt pour leur boîte.Cela étant, j'ai bien failli avoir une syndicaliste pure et dure, qui ne pensait qu'à elle, à sa revendication, etc. Dans la mesure où j'avais une très bonne communication avec les autres, un rejet de l'ensemble s'est produit à son égard. Et je reconnais que je l'ai favorisé ! Cela s'est fait assez facilement, selon un programme que j'avais mis en place, car c'est vrai que je suis assez calculateur, négociateur et diplomate,- disons : manipulateur, si on veut. Je cherche à pousser les gens à participer toujours plus à l'entreprise. Si une information passe mal par la hiérarchie, je peux la court-circuiter à l'aide de mon comité d'entreprise. Ce qui est peut-être un peu diviser pour régner.
Je considère qu'un chef d'entreprise doit passer au moins 3O% de son temps à des problèmes humains et sociaux. Je n'ai pas de directeur du personnel et j'assume personnellement cette fonction. Je trouve de l'intérêt aux contacts humains, j'aime cela. Chacun ici connaît les objectifs de l'entreprise, sait quelle est mon éthique personnelle".
Ethique patronale
L'éthique de Daniel NOTTIN? "Une entreprise a un double but: économique et social. Les deux rôles sont indissociables, et la condition l'un de l'autre. A l'arrière-plan de cette éthique, il y a sans doute la religion judéo-chrétienne. Mais je ne vais pas jusqu'à penser que tout le monde doit participer et que ça doit être en permanence le kolkhoze ou le kibboutz. Au contraire quelqu'un qui a investi sa vie et son patrimoine personnel dans son entreprise, il est normal qu'il en retire plus que les autres. Un patron a des contraintes de temps, et parfois n'a ni samedis ni dimanches. Même quand on dort, on pense à son entreprise: il m'arrive de me réveiller pour reprendre un dossier. Les collaborateurs du patron ne peuvent aller au delà d'un certain point de dévouement à l'entreprise. Ma femme me dit :" Ne demande pas à tes collaborateurs ce que tu t'imposes à toi-même. Ton entreprise est pour toi une maîtresse. Souffre que tes cadres en aient une autre."
Je ne peux pas admettre toutes les idées du CJD dont le Livre blanc de 1974 préconise que le chef d'entreprise soit nommé par un collège de tous les salariés, et qu'ainsi on distingue totalement le capital-travail du capital financier, considéré comme quelque chose qu'on loue à l'extérieur, et avec quoi le chef d'entreprise ne doit pas interférer. Or il faut savoir que le CJD est constitué d'un tiers de patrons propriétaires de leur entreprise et de deux tiers de non-patrons, parmi lesquels certains sont les numéros 2, 3 ou 4 de leur entreprise, c'est à dire y exercent de grandes responsabilités, et certains autres n'ont pas de responsabilités. Quand on n'a pas le pouvoir, on va loin dans la réflexion, mais quand on l'a, on va moins loin! Ce sont souvent les gens qui sont le plus loin du pouvoir (cadres commerciaux, régionaux, etc.), qui sont le plus large avec l'argent des autres! Cela, vous ne le rencontrez pas au CNPF, parce que là, il n'y a que des gens proches du capital.
Un patron, dans une entreprise, a tous les pouvoirs...
Il est bon de discuter. Car il faut être très clair: un patron, dans une entreprise, a tous les pouvoirs, et surtout quand il est propriétaire à 1OO% et qu'il n'a pas le contre-pouvoir de ses actionnaires. Il peut tourner la loi comme il veut! Aussi un contre-pouvoir, ou au moins une obligation de réflexion, sont-ils indispensables si on veut éviter d'aller trop loin.
En ce sens, au CJD ou au SNIP, on a la possibilité d'exposer ses idées, et d'avoir la réaction des autres. Des gens qui sont désintéressés, parce qu'ils ne sont pas dans le même créneau que vous et qu'ils ne sont pas des concurrents intéressés à vous démolir. Ils forment un "groupe d'auto-diagnostic", constitué d'industriels, d'avocats, de comptables, etc. et réfléchissent ensemble au problème qui leur a été posé. Ce sont des gens qui pensent à la pérennité de l'entreprise avant de penser au seul chef d'entreprise et de lui dire: "voilà ce qu'il faut faire pour t'en sortir en ce qui concerne ton compte en banque, et tant pis pour tes salariés!" On peut comprendre que tout le monde n'adhère pas au CJD. Actuellement il y a entre 2.2OO et 2.3OO adhérents. Son maximum a été de 3.OOO, depuis sa création par Mersch en 1938. Peu de patrons acceptent son éthique. Beaucoup considèrent qu'avec le capital ils ont le pouvoir, et par dessus le marché le savoir. Ecouter ses collaborateurs et partager une partie des décisions (une partie seulement), c'est peu fréquent. En outre la participation au CJD prend un peu sur la vie professionnelle, et beaucoup sur la vie familiale. Il y a peu de gens pour accepter d'aller parler de l'éthique de l'entreprise un vendredi soir ou un samedi matin, ou parler des expériences sociales, ou passer un week-end à réfléchir sur la société, ou sur les relations capital-travail.
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Dans ces instances, on donne beaucoup, mais on retire beaucoup. Indirectement, on s'y retrouve toujours. Tout ce que j'ai appris au CJD et que je fais au SNIP me sert pour mon entreprise. Très directement même au SNIP, par les négociations que j'ai avec les syndicats ou par les informations que je reçois quand je vois un ministre, etc. Le SNIP est pour moi une école de formation; je m'y frotte avec des patrons d'entreprises d'une autre taille; je vois comment ils réagissent aux problèmes, et j'y prends beaucoup pour mener mon entreprise.
Le capital: de l'argent piégé dans l'entreprise
Mon objectif à terme, est de devenir un moyen, avec 2 à 3OO millions de F de chiffre d'affaires. Si possible en gardant mon indépendance. Mais pour ça, il faudra que l'entreprise se mette à dégager des profits importants, car à partir d'un certain seuil, les ressources de la famille ou les ressources personnelles ne suffisent pas. En attendant je me rétribue de façon tout à fait raisonnable: je n'ai ni bateau ni résidence secondaire; je n'ai qu'une 5O5 Peugeot: ce n'est pas un train de vie extraordinaire. Et j'ai quatre enfants, bientôt cinq. Pour le moment cela ne coûte pas trop cher, mais plus tard... Les patrons passent pour avoir beaucoup d'argent, ce qui est vrai et faux, parce que le capital est en permanence réinvesti, et donc piégé dans l'entreprise. Les industriels se disent parfois que l'argent qu'ils ont mis dans leurs usines leur rapporterait plus s'il était placé! Heureusement qu'ils ne font pas ça! Mais c'est plus intéressant d'acheter des actions ici ou là, avec la pensée qu'on a le droit d'en retirer de l'argent. A l'inverse un patron a tout son argent dans une seule entreprise, la sienne, et il ne peut pas en retirer tout le profit qu'il voudrait. Comparé aux risques encourus et au temps de travail passé, l'argent qu'un patron retire de son entreprise, c'est très peu, même si l'on ajoute quelques avantages voyants comme une belle voiture ou quelques voyages qu'on fait pour son entreprise. C'est le piège français: en confiant son argent aux SICAV, etc., on ne le risque pas directement dans une entreprise, et celui qui ne prend pas de risque est finalement mieux rémunéré que celui qui en prend. Tout cela, à cause, en particulier, de l'impôt sur les sociétés, qui est en France (en 1985) de 45% des bénéfices, alors qu'il est de 35% dans les autres pays. Celui qui risque et fait travailler son patrimoine est défavorisé.
Ce que croître veut dire
Dans ces conditions, quelles stratégies sont possibles ? En ce qui me concerne, mon objectif est d'atteindre une taille suffisante pour peser sur le marché, tout en restant indépendant. Pourquoi: indépendant, et que veut dire: peser?
Indépendant, parce que je préfère être le premier dans un petit univers que le deuxième dans un grand. Les patrons sont minoritaires dans la nation: 2 millions sur 5O. Leur comportement n'est pas le comportement moyen. Peser sur le marché, c'est réinvestir en permanence, la totalité des bénéfices en engageant des collaborateurs, réaliser des produits un peu plus complexes et coûteux, etc, au lieu de s'approprier les profits. C'est se développer. Dès qu'on arrête de se développer, on recommence à faire du profit, parce qu'on n'a plus de frais nouveaux (à condition, bien sûr, que la structure ne soit pas pléthorique et qu'il n'y ait pas trop de personnel fonctionnel par rapport au personnel opérationnel). A l'inverse, dès que j'avais 2OO.OOO F., j'embauchais un visiteur médical de plus; dès que le bilan le permettait, j'empruntais pour acheter des nouvelles machines.
Peser c'est alors être plus connu, vendre des produits en plus grand nombre et, par conséquent pouvoir intercepter sur le marché des informations en plus grand nombre. Par là même, si on lance un nouveau produit, on a un acquis qui permet de positionner ce produit à une échelle supérieure. Et comme je n'ai pas de centre de recherche, les centres de recherche existants qui cherchent à vendre la licence de leurs découvertes, s'adressent plutôt à moi qu'à une entreprise plus petite et moins capable de diffuser large. Bien entendu les centres de recherche préféreront toujours la plus grande entreprise possible (du type: multinationale, etc.). Mais les grands groupes ont leurs propres centres de recherche et fabriquent et distribuent ce qui en sort, avant de prendre ce qu'on leur propose de l'extérieur.
Quelles sont les chances de succès d'une stratégie d'accès à une certaine taille et de maintien de l'indépendance? On peut envisager ce problème à un niveau plus général, et alors on rencontre divers cas de figure.
Croître sans perdre son indépendance...: cas de figures possibles
Mais tout d'abord, il faudrait distinguer entre secteurs: à un pôle (l'industrie métallurgique, ou chimique par exemple) vous avez besoin, au départ, de forts investissements matériels (machines, murs); au pôle opposé (les services), non. Entre ces deux pôles, les seuils à partir desquels se pose le problème de la perte de l'indépendance, vont varier considérablement, car les masses financières à engager seront très différentes.
Compte tenu de ces conditions, la nécessité de passer la main à un moment donné dépend beaucoup de la stratégie de développement suivie, des bénéfices qu'on a pu réaliser, et de la volonté de l'homme. Différents cas de figures sont possibles. Dans le premier cas, on peut vouloir conserver son indépendance (et transmettre l'entreprise aux héritiers).
Dans un second cas, on peut se fixer comme objectif délibéré de perdre l'indépendance. On voit par exemple aux Etats-Unis des gens qui créent une entreprise, non pas pour la léguer à leur descendance, mais pour répondre à un défi, et qui, ayant réussi, décident de vendre la totalité de leur entreprise et de changer de métier. Ou bien ils choisissent un rythme de croissance très rapide qui demande des capitaux importants et de grands moyens humains, dont le financement est hors de portée d'un individu ou d'une famille (à un moment donné, même les familles les plus fortunées -il y en a de moins en moins: je parle des très grandes fortunes- n'ont plus les moyens qui seraient nécessaires pour assurer le développement de leur entreprise). Ou bien encore on voit des gens qui préfèrent vendre leur entreprise plutôt que de la léguer à leurs héritiers, s'ils pensent que leurs héritiers ne sont pas en mesure d'assurer la relève. Etc.
Dans le troisième cas, la perte de l'indépendance n'est pas voulue mais subie, lorsqu'on n'est pas parvenu à maîtriser le développement de l'entreprise et ses rapports avec l'environnement.
Dans le premier cas, pour conserver son indépendance, on peut s'y prendre de diverses manières. On peut d'abord décider que l'entreprise conservera une taille modeste. Cela ne veut pas dire qu'elle ne grossira pas, mais qu'elle grossira lentement, par exemple, à un rythme de 5% l'an (inflation déduite). Si on est dans un créneau valable, on peut conserver son indépendance. Encore faut-il que les autres vous le permettent! Car si tout à coup vos concurrents décident de grossir beaucoup plus vite que vous, et qu'ils y parviennent, ils vont vous manger le marché, et vous allez disparaître, à moins que vous n'acceptiez de fusionner avec un plus gros, ou avec d'autres, qui vous permettront de devenir gros.
Mais il peut se faire que pour survivre vous deviez assurer un rythme de croissance tel que vous ayez besoin de plus d'argent que l'entreprise ne vous en a rapporté sous forme de bénéfices et que les banques n'acceptent de vous en prêter. Alors vous pouvez éviter de perdre votre indépendance, et acquérir l'argent qui vous manque, soit en vendant une partie seulement de l'entreprise, soit en cédant une partie du capital.(On peut aussi imaginer d'arrêter la croissance, mais psychologiquement il est difficile de s'y résoudre).
On ne peut envisager de céder une partie du capital qu'à partir d'un certain niveau de chiffre d'affaires. En ce qui me concerne, lorsque le groupe LORDAL sera parvenu aux environs de 25O millions F de chiffre d'affaires, il n'est pas impossible que je cède, via le second marché boursier, 2O ou 25% du capital aux cadres de la société ou à des actionnaires extérieurs. Cela permet de trouver de l'argent frais à réinvestir pour continuer à assurer le développement. Et n'oubliez pas que tant qu'on a 51% des actions, on a toujours le pouvoir. Toutefois, on doit rémunérer l'argent des autres, et on a l'obligation de faire des bénéfices.
Plutôt que de céder des parts, on peut céder une partie de l'entreprise à un concurrent. Comment choisit-on entre ces deux solutions? Les raisons peuvent être diverses. Un exemple: les Laboratoires S., à qui LORDAL a racheté quatre produits, avec les machines qui permettent de les fabriquer. Le vendeur a conservé sa raison sociale, ainsi que les autres produits qu'il fabriquait, et même en a racheté de nouveaux. Les raisons de se défaire d'une partie de sa fabrication (et du réseau des visiteurs médicaux qui en assuraient la commercialisation) étaient doubles: financières et sociales. Financièrement, S. ne dominait pas bien le problème des produits en question et craignait de perdre de l'argent. (Au contraire, pour LORDAL il s'agissait d'un créneau intéressant).
Mais les raisons étaient surtout sociales. Le réseau des visiteurs médicaux était syndiqué à outrance. Un jour, l'un de ces visiteurs, basé à Paris, a pris sur son temps de travail une visite de délégué syndical à l'usine d'Orléans et a envoyé directement à l'inspecteur du travail un rapport sur ce qu'il avait constaté de l'application des normes de sécurité dans cette usine. Il avait le droit de le faire, étant membre du Comité d'hygiène et de sécurité de la société. Mais le patron, un vieux monsieur, était effondré, se disant: " voilà quelqu'un que j'ai payé toute la journée, pour qu'il aille m'espionner avec une voiture de la société et de l'essence que j'ai payée. Et il n'a pas eu la décence de m'envoyer son rapport: c'est l'inspecteur du travail qui me l'a transmis, avec une pénalité!" Il était démoralisé et comme il ne pouvait plus communiquer avec ses employés, il a préféré s'en séparer. C'était d'autant plus facile à faire que l'usine a fermer était située dans un quartier de Paris qui s'était désindustrialisé et qui avait pris un grande valeur immobilière Beaucoup de gens qui ont créé leur entreprise vers 195O n'ont pas pu suivre la rapidité des changements qui se sont produits dans la loi et dans les moeurs.
La complexité des données qu'il faut maîtriser en permanence (et qu'on ne maîtrise que partiellement) est considérable. Prenons le problème du lancement d'un produit nouveau. Il y a une part de risques qu'on essaie de réduire par des études de marché, mais il reste toujours 5O% d'irréductibles. Car, à moins de faire de l'espionnage industriel, il y a une caractéristique qu'on ne peut jamais dominer: en effet, vous ne pouvez jamais savoir si l'un de vos concurrents n'est pas en train de préparer le même produit que vous, ou un produit très voisin. Et cela arrive plus d'une fois !
C'est pourquoi, l'obligation de se tenir informé sur l'environnement fait partie du travail. En apprenant sur quoi à peu près les autres travaillent, on se diversifie à temps, ou bien on accélère, ou on freine les recherches industrielles qu'on a en cours.
Et de toute façon, même quand on est seul à lancer un produit nouveau, on a encore une chance sur deux de se casser la figure !
Pourquoi la recherche est devenue inaccessible aux PMI...
Ceci nous amène au problème de la recherche et de son financement. Vous voulez savoir si la recherche n'est pas en train de devenir inaccessible aux PMI? Elle l'est déjà. Mais il faut distinguer. Grosso modo, on divise la recherche en quatre types, selon les produits qu'elle vise. Par ordre décroissant des coûts, ces types sont les suivants.
1. Recherche visant à produire de nouvelles molécules chimiques dotées de nouvelles activités thérapeutiques,
2. Recherche visant à produire de nouvelles molécules chimiques sans activités thérapeutiques nouvelles (par exemple, des molécules aussi efficaces que des molécules déjà connues, mais moins toxiques),
3. Recherche visant à produire des molécules déjà connues, mais ayant de nouvelles activités thérapeutiques,
4. Recherche visant à produire des molécules déjà connues, sans activités thérapeutiques nouvelles. L'intérêt dans cette catégorie est d'apporter une utilité supplémentaire au produit. Par exemple, en le mettant sous un dosage plus commode, ou bien en allongeant la durée du délitement, etc. On ne connaissait pas tous ces à-côté il y a dix ou vingt ans, et il y a donc des axes nouveaux de recherche qui sont virtuellement accessibles aux PMI.
Il faut préciser que la recherche du premier type, c'est à dire la production d'une molécule nouvelle, coûte de 6OO à 8OO millions de F. (autant que la mise en place d'une chaîne de fabrication d'automobiles). Elle est réservée aux dix à quinze premiers groupes mondiaux. Une recherche du quatrième type ne coûte que 1O à 15 millions F: elle est accessible aux PMI, mais il ne faut pas qu'elle se transforme en danseuse et qu'elle mange tout le capital. Ce n'est pas parce qu'on dépense beaucoup qu'on va forcément trouver! Il ne faut pas faire de la recherche pour de la recherche, mais pour découvrir!
Néanmoins le coût de la recherche va en augmentant. Et c'est le prix des médicaments aujourd'hui qui va conditionner les capacités de recherche pour demain. D'où une violente opposition des industriels de la pharmacie aux pouvoirs publics qui n'ont pas accordé de hausse des prix depuis 2O mois. C'est condamner la France à ne plus mettre au point de nouveaux produits. Ils en sont désolés, ces chers fonctionnaires, mais ils ne changent pas d'attitude. En fait ils ne considèrent que la grande recherche. Ils aident l'Institut PASTEUR à mettre au point un vaccin contre le SIDA, mais ils n'aideront pas un petit laboratoire à mettre au point une nouvelle technique de médicament pour empêcher le nez de couler pendant trois jours. C'est important pour les gens qui ont le rhume, mais pas pour l'Etat, qui est indifférent aux PME.
La concentration: ses causes rationnelles, et ses effets obsurantistes
Le drame, c'est l'ENA dans l'Etat et aussi dans les grandes entreprises. Les énarques ne s'intéressent qu'à la macro-économie, au taux du marché monétaire international, et ils ne s'intéressent pas aux patrons de PMI qui se plaignent d'avoir 13 F de frais de courtage sur une traite, et 35 F si elle revient non payée, etc. Les énarques considèrent qu'ils perdent leur temps avec ces choses. Dans les autres pays, il y a des ministères pour les PMI, tenus par les gens issus des PMI.
La concentration dans l'industrie pharmaceutique? En 195O il y avait environ 2.OOO laboratoires industriels en France; en 196O, 1.OOO; en 1985, 3OO. Une cinquantaine disparaîtront d'ici 199O, et à la fin du siècle il n'en restera qu'une centaine.
Il faut préciser que dès aujourd'hui il n'y a pas 3OO entreprises distinctes: tout au plus, peut-être, une centaine, car plusieurs laboratoires peuvent appartenir au même groupe, avec un seul patron.
Des laboratoires disparaissent, mais pratiquement aucun ne se crée. Pourtant on ne peut pas dire que la PMI soit en voie de disparition. La concentration s'arrêtera. Elle a été trop vite, accélérée qu'elle était par le blocage des prix, et elle était inéluctable, pour des raisons économiques et techniques. En RFA elle est moins rapide que chez nous, et au Japon elle n'a pas encore commencé.
Il n'y aura plus que des géants, avec un petit nombre de PMI. La conséquence, c'est la disparition de certaines médications, qui ne peuvent être faites que par des PMI. Mais il y aura des remplaçants: on voit déjà ressortir des apothicaires, des gens qui vendent des plantes à vertus thérapeutiques sur les marchés, etc. C'étaient les PMI qui occupaient ces créneaux, qui n'intéresent pas les grosses entreprises. Et ce sont souvent des margoulins qui se lancent là-dedans, des charlatans, alors qu'une PMI, c'était tout de même un pharmacien qui avait fait des études et qui avait une éthique. Les pouvoirs publics n'ont aucun contrôle sur la vente des plantes, qui ont de redoutables vertus. Il n'y a pas de législation là dessus, puisqu'elles ne sont pas vendues comme médicaments.
Vous voyez comment la concentration, un mouvement rationnel encouragé par les pouvoirs publics, a fait disparaître des PMI et creusé des trous béants qui sont comblés par des vendeurs de médecines parallèles, qui exploitent des courants d'opinion obscurantistes, irrationnels.
Le phénomène du "groupe" d'entreprises: les avantages de la concentration, et ceux de la décentralisation
Ce qu'est un groupe, et à quelle logique répond sa constitution? Dans le cas des Laboratoires LORDAL, il s'agit d'une logique historique, plutôt qu'industrielle. Il y a eu croissance interne et lancement de nouveaux produits; et il y a eu croissance externe, par prise de contrôle majoritaire dans d'autres laboratoires. Lorsque les produits fabriqués par les différents laboratoires ont des caractéristiques très différentes, et que la mentalité des visiteurs médicaux, du management, du marketing n'est pas la même non plus, il vaut mieux laisser les différents laboratoires séparés au niveau commercial. Cela n'empêche que la finance, la production et la recherche soient hyperconcentrées.
La formule du groupe donne beaucoup de souplesse: on peut laisser végéter une société avec son activité, ou la céder, etc. Le phénomène "groupe" date, dans la pharmacie, des années soixante. Il est lié à la concentration et à l'absorption de certains laboratoires par d'autres. Jusque là les entreprises s'étaient développées par croissance interne.
Le phénomène "groupe" répond à des contraintes diverses. Par exemple, si on est dans l'automobile et qu'on rachète une usine de pneumatiques, comme les conventions collectives ne sont pas les mêmes dans les deux secteurs, il vaut mieux avoir deux sociétés différentes, correspondant à la gestion de deux populations différentes. On dit aussi qu'au delà de 3OO ou 5OO personnes, une entreprise est moins performante. Le meilleur exemple, c'est IBM, qui a entièrement filialisé toutes ses sociétés en leur donnant beaucoup plus d'autonomie qu'avant. Quand on est dans une société de 3OO.OOO personnes et qu'entre soi même et le décideur on sait qu'il y a trente échelons, la motivation ne peut pas être grande! Au contraire, dans une petite société, le directeur a tous les pouvoirs. Cela n'empêche pas que cette autonomie soit orchestrée dans une politique générale: par exemple la règle sera que dans toutes les filiales chaque embauche de remplacement portera sur quelqu'un de plus qualifié, ou que la hausse des salaires annuelle ne dépassera globalement pas 3%..."
D'OU VIENNENT LES PATRONS DE P M I ?
M. KARADJAN, 74 ans
PDG d' ACOTEL
(Les Ateliers de télécommunications)
Paris XVe
7O personnes
La PMI, quand le métier des armes et les honneurs industriels des sommets sont impossibles...
De repli en repli...
"Je suis né en Russie en 1911. J'ai fait des études secondaires sous le régime soviétique. En raison de mes origines bourgeoises (mon père, un Arménien russe, était avocat), je n'ai pas été admis à l'Université, malgré le succès que j'avais obtenu aux examens. A cette époque (en 1927) on pouvait encore quitter la Russie pour un temps limité. J'ai profité de cette possibilité pour venir à Paris faire des études à l'Ecole Bréguet, devenue, depuis, l'Ecole des ingénieurs de la Chambre de commerce. J'y ai fait de très bonnes études, parce que j'étais travailleur, et, peut-être, parce que j'étais pourvu des capacités nécessaires. Je suis sorti deuxième de ma promotion.
Pourquoi l'Ecole Bréguet ? J'aurais bien voulu préparer Polytechnique, mais c'était impossible pour un Russe qui arrivait en France avec un bac russe qui n'était pas pris en considération. En outre je n'avais pas d'argent, et j'ai dû emprunter à des parents pour pouvoir faire ma dernière année d'Ecole Bréguet. Après cette Ecole, il était possible de faire l'Ecole supérieure d'Electricité, en un an. Mais je n'avais pas non plus les moyens financiers de m'offrir cela.
Le hasard m'a amené à travailler dans l'industrie des télécommunications, en 1931 (j'avais vingt ans). Je suis passé dans les filiales des trois grandes sociétés. Dans la première, au bout de quelques années, je suis devenu ingénieur chef de service dans le domaine des études de télécommunications. Alors j'ai changé deux fois de maison, afin de progresser en travaillant sur des matériels différents.
En 1946 j'ai eu à me demander si j'allais continuer à être un ingénieur appointé, ou si j'allais m'installer à mon compte, vu qu'à l'époque beaucoup de gens le faisaient.
La raison qui m'a poussé à m'installer était une raison, disons, sordide. Etant marié, avec trois enfants, j'ai considéré que, comme je n'étais pas sorti de Polytechnique, je n'aurais aucune chance d'accéder aux postes tout à fait supérieurs que les Polytechniciens se réservent jalousement dans les grandes sociétés. En fait, un de mes camarades d'études, qui a préféré demeurer à la Compagnie Industrielle des Téléphones, a pu, avec le temps, parvenir au poste de directeur technique. Peut-être ai-je abandonné trop tôt? Toujours est-il que, l'ambition aidant, j'ai voulu arriver à une situation telle que mes enfants ne puissent pas se dire que leur père n'avait pas réussi suffisamment bien dans la vie. Mais quelle situation? Je me suis dit: autrefois il y avait le métier des armes; aujourd'hui, il y a l'argent et il y a les honneurs d'ordre industriel pur, qu'on obtient aux sommets des grandes entreprises. Ceux-là me sont inaccessibles. Quant au sabre, il n'a plus de valeur. Restait l'argent. A l'époque (j'avais 33 ans) on avait la chance de pouvoir en gagner en faisant un métier qu'on aime.
Créer une entreprise, quand c'est la seule issue vers une promotion possible; mais quoi faire?
Sans fortune ni appui j'ai quitté la CIT en proposant à un contremaître de me suivre dans l'aventure, moyennant un salaire raisonnable.
Mon premier essai a été lamentable. J'avais l'habitude de travailler avec l'Administration, et, pour m'établir, j'ai choisi de travailler pour le secteur privé, celui de l'équipement des salles de cinéma. C'était un monde tout différent de celui de l'Administration, un monde d'argent, de faibles connaissances et de faible éducation. N'ayant pas de connaissances, les clients recouraient à des notoriétés. Ils préféraient la notoriété du matériel U.S.A., et n'étaient pas sensibles à la qualité des matériels que je leur proposais, -des matériels de haute qualité, certes, mais plus chers.
Après cette erreur, j'avais le choix entre deux issues: ou bien retourner dans l'entreprise où j'étais salarié; ou bien changer de production. J'ai choisi la seconde solution. Je connaissais bien un ingénieur général des PTT, détaché dans l'Administration de la Marine, et je lui ai proposé de répondre à ses demandes éventuelles. Pour moi, il a convoqué ses ingénieurs et leur a fait dresser l'état de leurs besoins. Les grandes entreprises étaient saturées par les commandes de l'Administration, mais les petits besoins des administrateurs n'étaient pas satisfaits. L'un désirait neuf appareils de transmission de signaux: avec l'aide de mon contremaître, je les ai faits entièrement, du schéma sur papier aux essais, en utilisant des appareils de mesure achetés d'occasion, ou prêtés. La Marine nous a fait travailler ainsi, pendant les trois ou quatre premières années, en nous confiant des commandes de plus en plus importantes et toujours payées rubis sur l'ongle, -chose essentielle pour moi qui n'avais pas de capitaux. Tout cela fut possible parce que les militaires avaient une grande liberté d'action et parce que mon vis-à-vis, l'ingénieur général Champsaur, avait une confiance totale en moi. Sans cet homme, qui a véritablement permis la création de mon entreprise, j'aurais été obligé de revenir à la grande industrie.
Théorie du succès et de l'échec
Faut-il en conclure que la réussite est aléatoire? Avec Tolstoï, je pense que ce sont des raisons profondes et nombreuses qui font que les choses se font telles qu'elles sont. Comme ces raisons nombreuses ne sont pas parentes, on ne retient que la cause immédiate, et on croit qu'il n'y a que cette cause fortuite.
Ainsi, dans mon cas, beaucoup de causes convergent. Je suis sérieux comme mon père était un avocat sérieux, et comme les Arméniens sont un peuple de montagnards sérieux. Second élément: pour faire mes études en France, j'ai bénéficié d'appuis familiaux, même si j'ai eu à rembourser ensuite l'aide qu'on m'avait fournie. Troisième élément: M. Champsaur, l'ingénieur général, était un homme de jugement. Quatrième élément: j'ai une excellente santé, et le travail ne m'a jamais semblé écrasant. Cinquième élément: le sérieux de mon épouse. Etc.
Il n'y a pas une raison, mais une conjonction de raisons nombreuses. Une seule cause ne peut faire basculer les choses. Elle n'est que la dernière d'une série orientée dans le même sens. On ne doit pas considérer uniquement le dernier chaînon.
Métamorphose de l'appareil de production, et difficultés actuelles
La progression de l'entreprise a été très lente, dans le domaine des études des procédés spéciaux de télécommunication et de la fabrication de ce matériel en petites séries. Notre premier client fut la Marine nationale; le second, le ministère des PTT.
Depuis, la maison s'est développée en nombre de personnes et en technologie. Au début elle travaillait sur un mode artisanal, couvrant un large éventail de techniques. Depuis vingt ans, la technologie est devenue identique, en qualité, à celle qui existe dans les plus grandes maisons, mais elle s'est limitée à des domaines où des moyens financiers et des moyens de production relativement modestes permettent néanmoins de travailler. La clientèle des PTT est suivie, et la maison est respectée pour son sérieux et pour le soin qu'elle met à tenir les délais de fourniture.
La productivité de notre maison s'est accrue de façon très importante au cours des trente dernières années, reflétant ainsi la situation générale des entreprises du secteur, mais étant une cause évidente de chômage. Il faut trois heures aujourd'hui pour produire une unité de télégraphie harmonique alors qu'il en fallait trente, il y a trente ans.
La situation actuelle est difficile. Les effectifs ont diminué, et le chiffre d'affaires est en baisse brutale parce que les besoins des services de télécommunication ont beaucoup décrû en quelques années. On ne le dit guère, mais les PTT ont fait une erreur. Le retard que la France avait en matière de télécommunications, les PTT ont voulu le rattraper en un temps trop court, avec création massive d'usines un peu partout dans le pays. Leur capacité de production, aujourd'hui, est sans objet. Et elles ne peuvent se rattraper sur les exportations, car les prix de revient sont trop élevés à cause du surnombre des travailleurs. En outre ces usines se sont équipées pour des technologies qui sont maintenant dépassées. Le Japon et l'Italie sont aujourd'hui plus concurrentiels que les Français.
La prolifération d'usines nouvelles s'est faite malgré les réserves présentées par les industriels, qui voyaient les dangers d'une accélération trop massive des rythmes de production. Cela étant, une grande société commençait toujours par créer une usine, pensant accroître son quota; et les autres en faisaient autant. On a ainsi créé trop d'usines qui, une fois le retard rattrapé, sont restées sans commande. Les grandes entreprises réagissent à cette situation en débauchant, et, en outre, rapatrient dans leurs ateliers tout le travail qu'elles faisaient sous-traiter par de petites entreprises.
D'une façon générale les commandes ont baissé de moitié, et le problème, pour une petite entreprise est d'absorber et de gérer cette baisse générale du chiffre d'affaires, et de gérer la transformation technologique qui est très rapide depuis ces dernières années. Ce qui entraîne la nécessité de transformer les façons de faire du personnel.
Depuis un an, la situation est plus difficile que jamais. Les activités s'étaient resserrées, au cours des dernières années, sur certains domaines qui ont joué un rôle de ballon d'oxygène retardateur. Maintenant c'est fini, et il n'est pas facile de se restructurer vers ce qui marche, comme par exemple la télé-informatique des jouets pour adultes (car, franchement, on peut dire que minitels et micro-ordinateurs sont un peu des moyens pour créer artificiellement de nouveaux besoins dans le public, et, ainsi, éviter du chômage dans le secteur de la télécommunication).
Dans cette situation, ACOTEL a dû diminuer ses effectifs de 9O à 7O personnes, et mettre à la retraite certains de ses cadres, parmi les plus payés, afin d'alléger la masse salariale. J'ai dû sacrifier mes amis à la survie de la maison. L'autorisation de l'inspection du travail a été accordée sans hésitation: mais c'est aussi qu'ici tout est bien fait, tant sur le plan social que financier et technique. Sur le plan social, en particulier, il faut que les choses soient bien faites, sinon une petite entreprise comme ACOTEL ne peut survivre pendant trente ans aux remous sociaux. Ici il y a un respect réciproque du personnel et du chef d'entreprise.
ACOTEL fabrique des spécialités très techniques, qui lui sont propres, étudiées dans ses propres laboratoires et agréées par les PTT. C'est ce qui nous distingue des petites entreprises de même taille qui ne font que de la sous-traitance, c'est à dire fabriquent des composants, et non pas des produits achevés, ou qui font des produits pour grand public. Il y a cinq ou six entreprises comme ACOTEL.
La difficulté de la succession: qui dit partage des biens, dit: atteinte à la survie de l'enteprise...
Outre la situation actuelle ACOTEL va devoir affronter une dernière difficulté, propre à la petite entreprise, qui est de prévoir la suite, lorsque le chef d'entreprise est en fin de carrière. C'est d'autant moins facile que dans le cas d'ACOTEL le développement ayant été lent, l'intégralité de l'avoir appartient au chef de l'entreprise. Le problème de la succession est ardu.
J'ai trois fils. Seul l'aîné travaille ici avec moi et peut être mon successeur. Mais la loi oblige au partage des biens. Or qui dit partage, dit atteinte à la survie de l'entreprise lorsqu'elle appartient à un seul.
Mon fils a obtenu une maîtrise de sciences à l'Université. Ce n'est pas à proprement parler un scientifique, mais un rationaliste et un manuel. Depuis quinze ans qu'il travaille ici, il a réorganisé la production d'une façon plus rationnelle. Mais il aime la voile, et je souhaite qu'il fasse le tour du monde dont il rêve, pendant que je suis encore à la tête de l'entreprise. Car une entreprise est une chose dont il faut se préoccuper complètement, à l'exclusion d'autre chose.
Mes deux autres fils n'ont pas fait d'études. L'un est potier, l'autre cadre moyen. Je n'ai pas imaginé de leur proposer des postes dans l'entreprise, sous le simple prétexte qu'ils faisaient partie de la famille, alors même que leurs aptitudes ne convenaient pas à ce qui est exigé ici".
M. KARADJAN dit aussi qu'en ce moment il lit Guerre et Paix de TOLSTOI. Apprenant que j'ai fait des études de philosophie, il me demande ce que je pense de SARTRE et "si c'est un grand philosophe?". Il est curieux de savoir si un philosophe amateur, -lui-même ou quiconque-, peut penser aussi valablement qu'un philosophe professionnel, et sinon, quelle différence il y a entre les deux.
Il me montre enfin un passage d'un livre de M. Pierre ROUDY (Première rencontre avec le socialisme), dans lequel un oncle raconte à son neveu de treize ans que l'ouvrier travaille un jour pour nourrir sa famille, deux jours pour nourrir la famille du capitaliste, et un jour pour l'entreprise du capitaliste. M. KARADJAN se dit très peiné de découvrir qu'on puisse écrire de telles choses, et ajoute que l'institution des comités d'entreprise est excellente, en ce qu'elle donne la possibilité à un patron d'exposer à son personnel ce qu'est réellement le fonctionnement d'une entreprise.
Mme Janine FLEUR, 49 ans
Directrice-gérante de la S.A.R.L. FLEUR
Paris 11e
Décolletage
7 personnes
La secrétaire-comptable rachète l'entreprise de ses patrons
Autodidaxie féminine dans un milieu misogyne
Janine FLEUR est d'une famille complètement étrangère à la mécanique. Son père était correcteur dans une imprimerie; son frère est journaliste, après avoir été correcteur aussi. Elle même apprend de quoi être secrétaire-comptable, se marie à 19 ans, a une fille à 2O, puis une deuxième à 21 et se met en arrêt de travail jusqu'à 25 ans.
Elle entre alors, il y a de cela 24 ans, comme secrétaire-comptable, dans l'entreprise qu'elle dirige maintenant. En voyant la presse, elle croit d'abord qu'il s'agit d'une presse d'imprimerie. Elle ne connaît pas davantage le monde ouvrier. Mais elle apprend le métier d'industriel sur le tas, parce que, dit-elle, "je n'avais pas le choix". En effet le patron passe ses journées à lire le journal, déjeune avec les partenaires commerciaux et ne connaît pas le travail mécanique. Son fils, qui est dans l'entreprise aussi, est "un incapable complet".
Janine FLEUR est amenée à faire le travail qu'ils ne font pas. "Au début ce fut difficile, parce que dans ce métier très misogyne, on ne pouvait pas admettre que les femmes aient des connaissances techniques. Les difficultés se manifestaient dès le téléphone. Puis les choses ont un peu évolué. Et en tout cas, ce qui était difficile mais possible il y a une vingtaine d'années pour quelqu'un de non averti, serait totalement impossible aujourd'hui à cause de l'évolution technique qui s'est produite. Le décolletage, c'était la partie simplifiée de la mécanique: des axes, des écrous, des rondelles. Aujourd'hui, c'est autre chose ! De la mécanique en série, avec des précisions très grandes, sur des pièces très sophistiquées. Quelqu'un qui n'aurait pas de formation ne pourrait pas s'y mettre. Moi, parce que j'étais au coeur de l'entreprise, j'ai pu évoluer avec elle. Pendant vingt ans, j'ai été à l'école !".
Elle reconnait avoir été bien aidée. Le chef d'atelier lui enseigne ce qu'il faut savoir sur les matières premières. Un des clients (et futur associé de J. FLEUR) lui donne, au fur et à mesure, les informations nécessaires: "je sais, au vu d'un plan, comment une pièce peut se faire, théoriquement, mais pas devant une machine".
Les circonstances de la reprise: deux patrons en sureffectif...
En 1976, l'entreprise connaît une très importante baisse du chiffre d'affaires, et ne peut plus absorber les salaires de ses 7 membres. Pour résoudre les difficultés, l'employeur imagine un plan: licencier la secrétaire qui seconde J. FLEUR au bureau, et deux ouvriers: "c'est à dire deux productifs, l'ensemble des trois salaires ne représentant que son salaire à lui! C'était une erreur grossière; et tout est parti de là. J'ai réagi contre ces projets de licenciements. Il ne serait plus resté que 3 ou 4 personnes à l'atelier, et les gros salaires des improductifs restaient (celui du gérant, celui de son fils et le mien). Cela n'avait aucun sens. On n'est plus aujourd'hui comme autrefois, où le patron venait dans l'entreprise seulement pour toucher son salaire".
J. FLEUR propose à son employeur trois options:
- soit de ne l'employer elle-même qu'une demi-journée au bureau et le reste du temps à faire de la démarche commerciale pour trouver de nouveaux clients;
- soit de recevoir sa démission;
- soit de se retirer lui-même, avec son fils, en vendant l'entreprise, par mensualités, à J. FLEUR.
Le gérant, "incapable de répondre au téléphone" n'accepte pas la première solution. Encore moins la seconde, considérant qu'il n'aurait plus qu'à mettre la clé sous la porte. Il accepte la troisième, à la condition d'être payé d'un seul coup.
Janine FLEUR n'avait pas les moyens de racheter l'entreprise à elle seule. Elle contacte deux sous-traitants importants (à l'un, l'entreprise délègue 4O% de son chiffre d'affaires; à l'autre 3O%). Chacun des trois partenaires accepte de prendre un tiers du prix à sa charge, et J. FLEUR devient gérante.
Depuis 1976 l'entreprise s'est redressée, sans autre départ que celui des deux anciens patrons en sureffectif. Des commandes qui arrivent ici, l'atelier ne fabrique que 15%. Le reste est est fabriqué par les deux associés, installés dans la Vallée de l'Arve, haut-lieu du décolletage en France, et pour lesquels l'entreprise FLEUR joue le rôle de prise directe sur la région parisienne. Le gros des investissements est assuré par les deux associés savoyards, et dans ces conditions, l'entreprise parisienne court le moins de risques possibles.
Les petit patrons, banquiers des gros
Il n'empêche que depuis 198O environ, l'ambiance a changé. Jusque là, Janine FLEUR était certes très absorbée par le souci d'accroître l'activité de son affaire, mais une fois la porte fermée derrière elle, elle pouvait retrouver sa disponibilité d'esprit et penser à sa famille. Mais depuis 198O le style des rapports avec les clients s'est détérioré et les problèmes de trésorerie sont devenus monstrueux. Depuis quelque temps, J.FLEUR se surprend à se réveiller la nuit pour penser à l'entreprise.
En effet, il est devenu tellement difficile de trouver des commandes, que les clients potentiels en profitent pour essayer d'imposer des pratiques déplaisantes. Il faut les inviter au restaurant aux frais de la société, consacrer beaucoup de temps à leur réclamer de l'argent qu'ils vous doivent, "commissionner", c'est à dire, graisser la patte. Janine FLEUR résiste à ces pratiques qu'elle considère comme sortant du champ des relations techniques et professionnelles normales. Mais le souci de l'obtention des commandes et du recouvrement de l'argent des travaux que son entreprise a exécutés lui "mange la tête". Elle décrit les divers aspects de cette situation.
"Le gros problème, c'est celui des règlements qui ne se font pas. Ce que, au CNPF, on appelle le "crédit interentreprises". En fait ce sont les petits sous-traitants qui font le crédit des grands donneurs d'ordres ! Je passe des heures à réclamer ce qu'on me doit. J'ai saisi le syndicat national du décolletage de ce problème, avec mon associé qui est secrétaire de sa région. Le syndicat a saisi la Fédération de la métallurgie, qui est une des fédérations qui composent directement le CNPF, mais nos intérêts ne sont pas les mêmes. Comment voulez-vous que le CNPF défende nos intérêts, alors que leurs membres principaux, qui tiennent les fédérations, sont nos clients à nous !
Nous sommes le seul pays à avoir des conditions de paiement à 9O jours, à courir à partir du 1O du mois suivant. Si un client me commande pour 1OO.OOO F par mois de travail et qu'il dépose son bilan au bout de quatre mois, alors qu'il devrait tout juste commencer à me régler la facture du premier mois, cela me fera un impayé de 4OO.OOO F. Avec une somme pareille, je le suis, et c'est la plonge."
Alors, refuser les commandes trop importantes, parce que trop risquées? Mais les petits n'en ont pas les moyens. Depuis trois ans, J. FLEUR réalise de petites commandes pour JAEGER, qui perd, parait-il, de l'argent tous les ans. Or JAEGER va lui passer une commande très importante : malgré ses craintes J. FLEUR ne pourra pas refuser.
Mais elle prendra ses précautions en remettant toutes ses traites à une société de factoring. Les sociétés de ce type se chargent de recouvrer les créances que leur confient leurs clients. Ainsi J. FLEUR confiera ses traites à une société de factoring, qui les lui réglera sous 48 heures, moyennant, évidemment, un prélèvement qui est plus important que le taux d'escompte, et en bloquant 1O% des sommes pour caution (rendue à la fin des opérations). En outre les sociétés de factoring assurent leurs clients contre les dépôts de bilans. "La France aujourd'hui a recours à tous les artifices. C'est la COFACE, qui vous assure lorsque vous exportez, ou d'autres, qui se chargent de tous vos clients (alors qu'aux sociétés de factoring, vous ne donnez que les clients que vous voulez). Mais alors il faut payer un pourcentage sur la totalité du chiffre d'affaires.
La Fédération de la métallurgie et le CNPF disent : nous avons créé toutes ces sociétés pour couvrir les petites entreprises. Mais ce n'est pas sérieux; ce ne sont que des artifices, de l'assistance. Jusqu'à aujourd'hui j'ai refusé ce type d'assistance, mais je vais y passer".
Au moins peut-on en répercuter les frais sur les prix de vente? Mais non, c'est impossible. Les grands fabricants montent les prix de leurs produits (automobiles, etc.), mais refusent les hausses que les sous-traitants voudraient obtenir pour les pièces qu'ils fournissent. Entre ces derniers, la concurrence est telle que les grands fabricants n'ont aucun mal à imposer leurs barêmes. Résultat: les marges bénéficiaires rétrécissent constamment.
Donc, ou bien la petite entreprise refuse les grosses commandes qui peuvent se présenter, mais risque de mourir d'inactivité, ou bien elle les accepte, mais risque de ne pas être payée, et de disparaître avec son client. Tous les matins le premier geste de J. FLEUR est de regarder dans le courrier, si les paiements sont arrivés: "et vous ne réclamez que votre dû !".
Pourquoi toutes ces sociétés, qui se substituent aux banques ? C'est que "les banques n'assistent pas les entreprises. Toutes les entreprises travaillent avec l'escompte des traites et le découvert en banque. Mais dès que vous dépassez le découvert convenu, votre banquier vous appelle tous les matins! Et les banques ne couvrent pas le dépôt de bilan".
Depuis trois ans, J. FLEUR a eu à subir 13O.OOO F d'impayés à cause de dépôts de bilan. Elle regrette de n'avoir pas pris d'assurances! Mais elle pense que si on raccourcissait les délais de paiement, on n'aurait pas besoin de ce genre de choses. Quand elle travaille avec les Allemands, elle est payée à 3O jours, sans escompte. Avec un délai d'un mois maximum, en cas de dépôt de bilan du client, un fournisseur ne perdrait qu'un mois de facturation. "Tout ça ne profite qu'aux banques". Entre les escomptes et les frais de découvert, J. FLEUR paie 3% de son chiffre d'affaires aux banques. "Et je ne fais pas partie de ceux qui en donnent le plus. Auparavant on disait que le seuil des frais financiers à ne pas atteindre, c'était 3%. Aujourd'hui il y a des entreprises qui en sont à 7%".
Sur d'autres plans encore, le décolletage est défavorisé. J. FLEUR évoque la "clause de réserve de propriété", qui permet légalement au fournisseur de se réserver la propriété de la marchandise jusqu'au moment où elle est complètement payée. Dans le cas d'une marchandise comme une machine-outil par exemple, cette clause est utile au fournisseur en cas de dépôt de bilan de son client: le fournisseur peut la reprendre si elle n'a pas été payée.
On a essayé d'adapter cette clause au décolletage, sans y parvenir efficacement. Car un fournisseur n'a pas le droit de récupérer des pièces chez un client si ce dernier leur a fait subir une transformation quelconque, s'il les a montées dans un ensemble, ou s'il les a livrées. Il ne peut les récupérer que si elles sont en stock dans un casier. Et encore faut-il qu'il ait pensé à imprimer sa marque sur les pièces! D'ailleurs, les récupérer ne servirait pas à grand'chose, vu que, la plupart du temps, les décolleteurs travaillent sur les plans de leurs clients, pour fabriquer des pièces qui ne peuvent servir à quelqu'un d'autre. Mais la clause de réserve de propriété existe dans le décolletage, bien qu'elle ne soit pas applicable.
J. FLEUR évoque aussi la difficulté qu'elle constate, de recruter du personnel qualifié dans la région parisienne, où l'on n'en forme plus. Elle ne passe en tout cas plus par l'ANPE (Association nationale pour l'emploi), qui n'est pas fiable.
Les petites entreprises: des sociétés à responsabilité illimitée
Elle évoque enfin la contrainte de la caution personnelle, que les banques font peser sur les propriétaires des petites et moyennes entreprises. Elle n'est pas propriétaire de son appartement, mais elle a acheté, avec son mari, artisan indépendant, une maison en Normandie. Cet unique bien sert à cautionner divers emprunts: du découvert en banque, au crédit accordé par le Crédit d'équipement des PME pour l'aménagement des bureaux de l'entreprise, et au crédit obtenu pour l'achat d'une voiture d'occasion. La caution personnelle n'est pas imposée par la loi, mais par les banques.
Malgré tout ce qui rend le métier de plus en plus difficile à pratiquer (et encore, n'a-t-elle pas insisté sur les tracasseries administratives), J. FLEUR aime ce qu'elle fait: "c'est vrai, je ne pourrais plus travailler sous les ordres de quelqu'un d'autre. Et il faut savoir aussi qu'un chef d'entreprise est mieux payé que ses salariés". Si elle a pu acheter une maison, c'est depuis qu'elle est gérante, pas avant!
La pérennité de l'entreprise n'est pas une affaire qui lui donne du souci. Ce qui est sûr c'est que ses filles resteront à l'extérieur. L'une est infirmière; l'autre est commerçante. Mme FLEUR a un gendre contremaître dans l'entreprise, depuis 8 ans. Mais il ne briguera pas la succession, parce que, diriger n'est pas dans ses compétences.
M. Boulloche, 60 ans
PDG des Laboratoires CASSENNE
(Filiale de ROUSSEL-UCLAF)
Paris XVe
(industrie pharmaceutique)
De l'état major d'un grand groupe à la direction d'une filiale
"Je suis essentiellement l'un des directeurs de Roussel-UCLAF, qui a été amené, à un moment donné, à exercer des responsabilités à la tête de Cassenne. Cette histoire obéit à la logique d'un grand groupe.
Créer une entreprise en bousculant les pratiques de l'industrie pharmaceutique
Les Laboratoires Cassenne ont été créés vers 1955 par James ("Jimmy") Goldsmith, -un nom bien connu aujourd'hui. A l'époque il devait avoir 19 ans, et c'était sa première entreprise. Il l'avait créée ex nihilo, sans avoir eu de formation pharmaceutique préalable. Il avait été séduit par une idée: faire des produits pharmaceutiques "grand public"; et d'autre part il avait la possibilité, que lui donnait alors la législation, de faire des "génériques", c'est-à-dire des copies de grands produits d'innovation. Il est donc parti dans ces deux créneaux, ce qui était une originalité, en concentrant tous ses moyens sur la distribution commerciale plutôt que sur la recherche, ce qui en était une autre.
Ce faisant, il bousculait un peu les pratiques de l'industrie et prenait de grands risques, car on ne peut se lancer dans une industrie de relativement haute technologie sans les moyens financiers qui permettent de suivre (or il avait relativement peu de moyens personnels), et, plus encore, se lancer dans les produits "grand public" sans les moyens financiers et la volonté de s'informer sur les goûts du grand public. L'industrie pharmaceutique était apparue à J. Goldsmith comme une industrie fermée dans laquelle on pouvait faire une percée, à condition d'innover sur le plan de la pratique.
Mais ce n'est pas une affaire de pratique: l'industrie pharmaceutique est une industrie qui vise le long terme, et quelqu'un qui n'en a pas les moyens financiers ne peut pas viser le long terme. En fait, J.Goldsmith avait joué énormément sur la distribution, sur les grossistes et les pharmaciens, sollicités de soutenir son effort; mais ces derniers ne peuvent vendre que les produits qui leur sont demandés; et la demande n'a pas suivi, parce que les médecins n'ont pas été informés. Il y avait erreur à lancer des produits avant de s'informer des besoins des pharmaciens et des médecins. La publicité ne suffit pas. La spécificité du marketing, en pharmacie, consiste en ceci qu'il faut apporter au médecin et au malade les produits dont ils ont besoin. Et ils savent clairement ce dont ils ont besoin, ce qui n'est pas le cas des consommateurs que vise le marketing habituel.
Le marketing pharmaceutique a très peu à voir avec le marketing des biens de consommation. Il nécessite une démarche à long terme de recueil d'informations auprès des médecins concernant leurs besoins thérapeutiques, puis de conception et de réalisation des produits susceptibles de satisfaire ces besoins, et enfin d'information des médecins sur l'existence de ces produits. Toute personne qui n'est ni médecin ni pharmacien doit s'appuyer sur les avis des uns et des autres. Et le temps qu'il faut pour passer de l'étude des produits à leur mise sur le marché est de l'ordre de dix ans.
Saisir l'occasion de passer à la tête d'une PMI
C'était très loin de la démarche de J. Goldsmith. D'abord il a réalisé une percée rapide et brillante. Son entreprise a atteint très vite une grande notoriété, grâce à une publicité de marque très habile; mais à la première difficulté, elle a chuté. Elle avait des dettes auxquelles J. Goldsmith ne pouvait faire face. Roussel avait une créance importante sur Cassenne, et j'ai été amené à prendre contact avec le groupe Cassenne pour voir comment trouver une solution qui ne serait pas trop défavorable au problème de la créance. De fil en aiguille, nous avons été amenés à prendre le contrôle de Cassenne, puis à relancer cette affaire et ses filiales. Roussel payait les dettes, fournissait l'argent nécessaire au renflouement, et j'avais libre mandat pour réorganiser Cassenne.
Cela se passait en août 1957. J'étais le seul homme disponible chez Roussel, et bien décidé à ne pas laisser échapper l'occasion de devenir le patron d'une filiale et de voir si j'étais capable de la gérer. A 32 ans, je savais que j'avais des capacités techniques d'organiser, mais je voulais voir si je saurais exercer la responsabilité globale et humaine d'une entreprise dans sa totalité. Dans une entreprise moyenne il y a un côté social et humain décisif, à mettre en regard du côté technocratique. A la tête de Cassenne je pouvais vivre un projet dans sa globalité. On m'avait dit, à l'époque, qu'en quittant l'état-major du siège pour aller à l'opérationnel, sur le terrain, je risquais ma carrière, parce que cette entreprise était pourrie. J'y ai travaillé dix huit heures par jour pendant des semaines afin d'y voir clair, et je me suis rendu compte qu'elle l'était bien plus qu'on ne me l'avait dit (le chiffre d'affaires avait été surestimé et tout était à reprendre à zéro). J'avais la possibilité de revenir dans le groupe Roussel pour y faire une carrière plus confortable. Mais Cassenne était pour moi un défi personnel (alors que la réorganisation d'un service, au sein d'un groupe, n'est qu'un défi collectif). Au lieu d'y rester quelques mois, le temps de renflouer l'affaire et d'y nommer un responsable, j'ai pris les choses en mains et j'y suis resté des années, de 1957 à 1973-75.
Il a fallu recréer une entreprise, c'est-à-dire créer une structure de recherche; chercher des licences, à l'étranger, des produits non commercialisés en France; recréer un outil industriel; recréer un outil de distribution; recréer une équipe d'hommes adaptés au produit pharmaceutique, c'est-à-dire moins "gamblers" (joueurs) et plus hommes de moyen et de long terme. L'ensemble des sociétés du groupe Cassenne avait environ 4OO personnes. L'effectif a été réduit à 2OO vers 1959 (beaucoup de départs volontaires: les gens s'ennuyaient désormais! Avant, il y avait beaucoup de surprises!). Vers 1963-64 c'était remonté à 5OO personnes. Le renouvellement a été complet. De l'équipe qui avait connu J. Goldsmith, il n'est resté que le directeur et une dizaine de personnes.
Au fur et à mesure de la réorganisation, l'affaire Cassenne a adopté l'optique du groupe Roussel et s'est comportée comme une filiale décentralisée, même si, en raison de sa complexité elle a conservé sa recherche, son développement et sa commercialisation. Elle s'est spécialisée dans l'immunologie et se charge d'une partie de l'immunologie du groupe Roussel-UCLAF. Sa production est autonome mais son internationalisation est celle du groupe (car Cassenne n'avait que les moyens d'exporter d'une PMI). De l'origine, deux produits seulement ont été conservés. Les produits "grand public" nécessitaient des frais de publicité trop considérables; ils ont été abandonnés aussitôt. Les produits "génériques" existaient en stocks importants, qu'il a fallu d'abord écouler. La réorientation de Cassenne s'est faite sur des produits d'innovation que Roussel savait le mieux réaliser.
En même temps que Cassenne j'étais responsable de l'ensemble de la distribution en France pour le groupe Roussel-UCLAF. Depuis 1975 je suis définitivement revenu dans la maison-mère pour m'occuper de la branche pharmacie au niveau mondial. Je suis toujours PDG de Cassenne, à titre honorifique et historique, mais c'est le directeur général qui gère en fait l'entreprise."
M. Boulloche est issu d'une famille de professions libérales et de magistrats. Après l'Ecole des hautes études commerciales et la licence en droit, il entreprend une formation d'expert-comptable avec le projet de devenir commissaire aux comptes de sociétés. Alors qu'il est stagiaire dans un cabinet d'audit, en 1948, il est contacté par le président d'une des filiales de Roussel, en situation financière difficile, pour y faire un audit des comptes et de la gestion. Jean-Claude Roussel lui propose de rester dans le groupe, où il remplace temporairement des titulaires de fonctions financières élevées. A partir de 195O, au siège, il seconde le responsable de la réorganisation du groupe, au plan national et international ("Le groupe avait été coupé de ses filiales pendant la guerre. Elles s'étaient organisées pour vivre sur les contraintes de répartition qui étaient celles de la guerre, et non sur un modèle international. Pendant sept à huit ans, j'ai touché à l'ensemble des problèmes, industriels, commerciaux, problèmes de développement..."). Il est amené aussi à créer des laboratoires et à s'occuper d'absorptions ("C'étaient des missions temporaires: organiser ou réorganiser, plutôt que devenir responsable stable d'une fonction"). Après le long séjour qu'il a volontairement fait à la tête de Cassenne M. Boulloche est définitivement revenu à l'état-major du siège de Roussel-UCLAF.
La différence entre une PMI et une grande société...
La différence entre une PMI et une grande société? "Avec des effectifs de 4 à 5OO personnes, le PDG de Cassenne, même si c'est la filiale d'un grand groupe, est dans un environnement qui est celui des PMI. Il a des contacts à l'échelon du jour le jour avec son marché, qui est essentiellement le marché français. Une PMI, c'est vivre son produit et son compte d'exploitation au jour le jour, même si l'élaboration se fait sur le long terme. Au siège d'un grand groupe qui gère 6 à 8.OOO personnes réparties entre une quarantaine de filiales qui vendent dans une centaine de pays, on fait un travail de type moyen-long terme. Bien entendu on est responsable d'un budget au jour le jour, mais on pense plus de trois à huit ou dix ans que sur ce qui va se passer ce mois ci ou le mois prochain. Ce qu'on entreprend comme action, il ne faut pas en attendre de résultat avant trois ou cinq ans. Au contraire, dans une PMI il y a des problèmes journaliers constants, même si en outre il y a des problèmes de recherche qui ne débouchent que dans sept ou huit ans."
Y a-t-il un avenir pour les PMI? "La concentration qui est en cours se poursuivra. Mais il y aura toujours une place pour les PMI. Les grands groupes supportent des frais de recherche-développement excessivement lourds, et ils ne peuvent adopter de projet de recherche que pour des produits dont la diffusion sera internationale. Le problème des PMI est différent. Même si elles découvraient, grâce à leurs recherches, un produit intéressant à l'échelle internationale, elles ne pourraient assumer les frais de développement que nécessite la diffusion internationale. Mais il y a des projets qu'elles peuvent prendre en charge et qui ne sont pas mineurs (amélioration des produits, thérapeutiques locales, etc.).
Les qualités que doit réunir un dirigeant...
Les qualités que doit réunir un dirigeant? L'une de ces qualités est la capacité d'intégrer un ensemble de disciplines et de mettre les hommes en contact les uns avec les autres.
Un exemple: j'ai eu l'occasion de faire une nouvelle expérience industrielle vers 1972-73, dans une petite entreprise de cosmétologie (7O à 8O personnes) que Roussel-UCLAF avait rachetée en 1965 et qui ne s'était pas redressée. Je devais la remettre sur les rails, et, dans ce but, retrouver pour elle un produit et un créneau.
La cosmétologie est proche de la pharmacie, mais son esprit en est déjà très différent. La pharmacie s'adresse à la raison du médecin; la cosmétologie, c'est autre chose. Pour commencer, je me suis rabattu sur ce que je connaissais, c'est-à-dire sur l'intermédiaire médical. Les femmes demandent à la fois au médecin un médicament pour traiter leur maladie et un conseil sur les produits cosmétologiques. En consultant des dermatologues nous avons pu savoir quels étaient les besoins des femmes. Ce ne sont pas les mêmes que ceux des femmes qui achètent des produits de beauté dans les magasins. Ce sont plutôt des besoins de protection de la peau, d'hypoallergie, etc. Mais il a fallu expliquer aussi aux dermatologues, dont les connaissances en cosmétologie sont très pauvres, ce que sont les données de base en cosmétologie (ce qu'est une émulsion dans l'eau; une émulsion dans l'huile, etc.) et quels produits nous savions fabriquer.
Comment savoir ce que sont les besoins, et comment inventer...
Le besoin, on peut donc le déterminer, grâce à des enquêtes et grâce à cette interaction. Mais il y a l'étape supplémentaire du moyen déterminé, qui peut satisfaire ce besoin. Dans cette affaire, j'avais participé pendant des mois à des réunions de dermatologues, et on ne trouvait pas de réponse. Puis au cours d'un voyage en Californie, j'ai eu l'occasion de visiter un laboratoire de recherche où l'on faisait des tests pour mesurer le passage de produits pharmaceutiques à travers la peau. Quelqu'un apportait un ou deux mètres carrés de peau humaine qui venaient d'être prélevés sur les morts de la journée. Le responsable du Laboratoire m'explique alors, que, pour rendre la peau morte aussi proche que possible de la peau vivante, il passait sur la peau, avant le test, un produit qu'il avait reconstitué comme étant le plus proche possible du sebum naturel. J'en ai retiré l'idée d'un produit cosmétologique pour notre petite entreprise: un sebum reconstitué, qui soit la meilleure protection de la peau
Dans ce but nous avons demandé à un scientifique de procéder à ce travail de reconstitution. Il a prélevé du sebum sur un grand nombre de sujets, pour essayer de définir un sebum standard avec ses différentes composantes, et ainsi il est parvenu à reconstituer artificiellement un sebum qui a donné un excellent produit cosmétologique, couronné de succès. Le processus d'invention est étrange: des semaines et des semaines d'interrogation, puis vous passez par hasard dans un labo. en Californie... Mais ce n'est là qu'une anecdote. Car s'il est vrai que je n'ai pas les connaissances de base en pharmacie, cela fait trente ans que je lis des publications scientifiques à longueur de journée et que je côtoie médecins et pharmaciens dans des réunions. Je suis un généraliste qui ai la créativité parce que je peux me détacher par rapport au sujet qui m'est soumis. Et comme je ne peux prendre seul la décision, faute de formation scientfique de base, et que je dois constamment établir le contact avec les spécialistes, je considère que je ne suis pas si mal placé que ça.
On peut craindre, dans les générations qui évoluent autour de nous actuellement, qu'il y ait de plus en plus de spécialistes et de moins en moins de généralistes. J'anime depuis 1967-68 un groupe de prospective scientifique. Il y a quelques années, je n'avais pas de peine à trouver des hommes capables de manier des concepts larges et d'avoir une pensée originale. En ce moment mes interlocuteurs sont plus des spécialistes brillants que des hommes ayant des vues assez complètes et assez longues sur des problèmes globaux.
L'instinct du produit...
Quel rapport ceci a-t-il avec les prévisions qu'on peut faire concernant le type d'homme appelé à diriger, dans l'avenir, des groupes comme Roussel-UCLAF? Il n'est pas sûr que la tendance soit au remplacement des techniciens spécialisés par des gestionnaires. L'actuel président du directoire est un scientifique; il a l'instinct du produit dans sa phase conceptuelle; et en outre il sait mobiliser une équipe pour le développer au niveau mondial. Alliance de la conception et du développement, donc. C'est un type de management qui n'est pas du tout le management organisationnel de type classique. Et Roussel-UCLAF se développe brillamment grâce à l'impulsion due à ce scientifique.
Peut-être après lui aura-t-on recours à un management plus centré sur l'organisation de l'entreprise, qui peut le dire? La vie d'une entreprise, c'est le changement: aujourd'hui un manager, demain un scientifique, ensuite un financier pourquoi pas ? A la direction de Cassenne, aujourd'hui, c'est un chercheur. A certains moments de la vie de l'entreprise, selon les circonstances, à la fois internes et externes, il faut soit un manager, soit un chercheur. Il n'y a pas d'évolution linéaire. Dans les entreprises à haute technologie, il y aura sans doute tendance à prendre des scientifiques de haut niveau qui se formeront au management, plutôt que l'inverse. Ce n'est pas facile, quand on n'a pas une formation scientifique de base, de sentir l'opportunité à saisir pour qu'un produit fasse de l'entreprise celle qui sort du lot. Car, réussit, dans ce métier, l'entreprise qui va faire la différence, à quelques pour-cent près, avec ses concurrents. Cela vaut pour la pharmacie, l'informatique, le spatial."
Jean Crespon, 45 ans
PDG salarié d'OMYA-FRANCE
(filiale d'une multinationale suisse)
Paris XVe
(Carrières et minéraux)
1.1OO personnes (2O usines)
"Pour être à la tête de quelque chose, il faut aimer le pouvoir".
Du couple des artisans fondateurs à la multinationale
M. Crespon me reçoit dans un bureau d'une des tours du Front de Seine, et expose d'abord l'histoire de la société. "OMYA est un groupe de six sociétés françaises, qui est lui-même la filiale d'une société familiale suisse centenaire. Cette société est aujourd'hui l'un des plus grands groupes privés multinationaux du monde, avec 4O usines réparties dans 13 pays, sur trois continents. En 1984 le groupe suisse a fait un chiffre d'affaires de 1,34 milliards de francs suisses, avec un personnel de 3.OOO collaborateurs.
Tout commence le 4 août 1884 lorsque M. Plus, fils d'un droguiste d'Oftringen (canton d'Argovie, Suisse) épouse Emma Stoffer, la fille du boulanger. Le lendemain ils fondent une petite société qui a pour objet de fabriquer du mastic pour vitriers. A l'époque le mastic, qui est un mélange de craie et d'huile de lin, était fait par les artisans vitriers eux-mêmes. Les époux Plus décident d'en rationaliser la fabrication en l'organisant dans une petite fabrique industrielle qu'ils construisent. Ils y travaillent tous les deux. Au bout d'un an, ils peuvent engager un ouvrier. La société se développe, et, comme elle rencontre des difficultés à s'approvisionner régulièrement en craie de Champagne, les époux Plus décident de partir en coche pour la Champagne où ils achètent une première carrière de craie, en 189O ou 1892.
La principale des carrières qu'ils achèteront est à Omay, entre Châlons-sur-Marne et Vitry-le-François. On appelle les habitants les Omyats, un mot d'où l'on a tiré le nom de la filiale française.
L'affaire se développe des deux côtés de la frontière. Surtout, vers 1945, la société recrute un jeune ingénieur, sorti de l'Ecole de chimie de Lille, qui fait plusieurs découvertes extraordinaires dans le domaine de l'utilisation des charges en industrie et les fait protéger par des brevets.
D'où un essor extraordinaire de la société, qui n'avait en 1948 qu'une usine en Suisse et une usine en Champagne, et qui en a 4O aujourd'hui, dans 13 pays du monde. Dans cet ensemble, le groupe France représente la moitié des usines, et le tiers du personnel et du chiffre d'affaires.
La famille dirigeante suisse en est à la troisième génération. C'est un gendre qui est l'actuel patron mondial du groupe (un schéma qui ne correspond pas au dicton selon lequel la première génération crée, la seconde développe, la troisième disperse!). Dans cette famille on est plus du côté autodidacte que du côté diplômé. Certes, le patron actuel, M. Schachenmann, a fait des études; mais ce n'est ni un docteur en chimie ni un diplômé d'une grande école (du type Polytechnicum de Zurich, etc.)
Par contre tous les collaborateurs-dirigeants, à travers le monde, sont des diplômés. Moi-même je suis issu de Centrale; mes trois collaborateurs les plus proches aussi (Centrale, Mines de Paris et Mines de Nancy); les chefs d'entretien sont des ingénieurs des Arts et Métiers; le chef du service recherche-développement est docteur de 3ème cycle. Quant au patron mondial, il compense son manque de diplômes par une sorte de génie extraordinaire de la vision à long terme. Il y a chez lui une acuité extraordinaire de la vision stratégique. A partir d'une analyse de base sans défaut, il a mis en place une prévision de l'évolution du marché sur dix ans, et le plan qu'il a élaboré pour ajuster le développement de l'entreprise à cette évolution est en train de se réaliser avec une justesse fantastique.
A cette impressionnante visualisation du long terme s'ajoute le fait que M. Schachenmann a su recruter des hommes de grande capacité. Il leur a inculqué le dynamisme, la motivation, la vision à long terme, la flexibilité. Moyennant quoi le groupe a véritablement pris sa dimension mondiale et s'est diversifié en s'intéressant à d'autres produits chimiques. Le groupe se développe selon une logique industrielle: lorsque nous rachetons des affaires, ce n'est pas seulement parce qu'elles se portent bien, mais parce qu'elles s'intègrent dans une perspective de développement commandée par l'évolution à long terme du marché du carbonate de calcium. Par exemple, le groupe a racheté aux Etats-Unis une société qui était un conglomérat très hétérogène. Mais il a liquidé ensuite tout ce qui dans ce conglomérat ne concernait ni la craie ni les charges en général. Notre groupe n'est pas du tout un conglomérat du type Bernard Tapie.
Ce qu'est une " charge" minérale ? C'est de la matière relativement inerte, et peu coûteuse, qu'on met dans un contenant cher afin d'en réduire le coût. D'où trois niveaux de concurrence:
D'abord il y a les matières auxquelles le carbonate de calcium se substitue: si un contenant de plastique est plus cher que le carbonate de calcium, on va le bourrer de carbonate de calcium. S'il devenait moins cher, on le bourrerait de plastique !
Ensuite il y a les matières qui peuvent être substituées aux carbonate de calcium lui-même: kaolin, talc, etc. (toutes les charges minérales).
Enfin il y a les concurrents du groupe, dans les mêmes domaines, en tout, 2OO sociétés dans le monde, dont cinq sont beaucoup plus grosses que le groupe suisse.
Les charges minérales comportent des servitudes particulières: elles sont lourdes et ne voyagent pas aisément; il faut donc les produire près du consommateur. C'est pourquoi nous exploitons des carrières en de nombreux pays du monde."
"Tu entreras à Polytechnique"
Jean Crespon évoque ensuite sa propre trajectoire ainsi que celle de sa famille ("je suis conditionné, moi"). L'arrière grand père était un modeste fonctionnaire de Nancy, qui eut deux fils; l'un, le grand père de J. Crespon, fut polytechnicien, l'autre centralien. Tous deux épousèrent des "filles de familles". Le grand père épousa une fille Florent (de la société des réglisses Florent), et "maintaint tout juste l'affaire". Il eut plusieurs enfants, l'un d'eux, polytechnicien aussi, est le père de J. Crespon. Partageant le capital des Réglisses Florent avec ses frères, il n'a pu empêcher l'affaire d'être absorbée par le groupe Ricqlès. J. Crespon, après la fusion, n'eut plus que 1O% du capital de Ricqlès: "un groupe important; mais 1O%, c'est trop peu pour peser sur les décisions; alors, si l'on n'est plus indépendant et s'il faut être salarié, autant l'être dans le groupe de son choix".
Le père de J. Crespon avait aussi des actions dans une petite affaire de négoce de produits métallurgiques occupant trois personnes, tournant parfaitement sous la direction compétente de l'une des trois.
Mais l'activité principale du père, qui ne géra jamais directement les deux entreprises qui viennent d'être évoquées, fut d'occuper la direction générale d'un groupement de services financiers issu des entreprises françaises de sidérurgie.
Cette triple référence à l'entreprise familiale indépendante, au "sérail" de la grande industrie, et à l'inscription dans une série de générations de polytechniciens, éclaire la signification de la formule que J. Crespon prononce avec quelque humour: "je suis conditionné".
Précédé de deux générations de polytechniciens, J. Crespon, dès l'âge de cinq ans s'était entendu dire, comme un commandement en même temps qu'une prévision: "Tu rentreras à l'X".
Si bien qu'il n'a jamais imaginé de se diriger vers une autre voie que celle des concours d'entrée aux grandes écoles scientifiques. Même la référence à l'entreprise famililale, et à l'éventualité désirée de faire carrière à la tête des Réglisses Florent, ne pouvait détourner J. Crespon de viser l'Ecole Polytechnique, car il partait "du principe qu'avec une formation scientifique et technique on peut aller vers le commerce si on veut, mais que l'inverse est difficile: le passage par HEC et l'ENA ne m'aurait pas mis à même de diriger la société OMYA dont l'activité repose sur la chimie des charges minérales".
Qui peut le plus, peut donc le moins. D'autant plus que la PME ne représentait pas un modèle de débouché exclusif ni même certain pour J. Crespon. Les fréquentations de sa famille le mettaient à même de côtoyer un grand nombre de dirigeants, jeunes et brillants, de très grandes sociétés, et ces dirigeants représentaient aussi un modèle puissamment attractif: "mais comment arriver à cela? Même à l'âge de trente ans, je ne savais pas bien comment je serais capable de devenir président...".
J. Crespon était donc dans la situation d'un héritier conditionnel, qui doit faire la preuve de son mérite, et qui n'est pas assuré de recevoir l'héritage potentiel. D'où la nécessité de faire les études les plus solides possible: " je ne voulais pas être pistonné par mon père; je voulais faire mes preuves seul; tout jeune, je me suis toujours dit que le seul héritage qu'on ne pourrait jamais me prendre, c'est ce que j'aurais dans la tête. Ma philosophie, c'est que beaucoup de choses viennent de soi-même. Quand il y a un problème, au lieu de mettre en cause les autres, je me demande plutôt: qu'est-ce que j'ai fait comme bêtise? Acquérir le bagage inaliénable de l'instruction, et faire fonds sur soi-même, plutôt que de s'en prendre aux autres ou de tout attendre d'eux, c'est la condition de la liberté. Certes, étant salarié, bien que PDG, et sachant que je n'ai ni le goût ni le talent de créer ma propre entreprise, je suis dépendant de la société qui m'emploie; mais j'ai le goût de l'indépendance, et avec le bagage intellectuel que j'ai acquis, je sais que je dispose d'un bien inaliénable, et donc d'une indépendance fondamentale".
Manque de chance, le candidat Jean Crespon reçoit une note éliminatoire en français au concours d'entrée à l'Ecole polytechnique, et n'entre "qu'à" Centrale. C'est malgré tout un moment fort de son existence, dont il vivra la réplique lorsqu'il sera nommé PDG de la société OMYA: "à la fois une apogée et une fin; et quelque chose de naturel dans un processus continu c'est à dire, le début d'autre chose".
Accumulation de connaissances et d'expériences
A l'Ecole centrale, il travaille modérément; puis il va acquérir un diplôme de Maîtrise aux Etats-Unis. Là-bas, il apprend l'anglais, fait l'expérience d'un "pays extraordinaire", et prend conscience de la qualité de la formation que dispensent les classes préparatoires aux grands concours: "le bagne; on travaille dur; et on apprend à apprendre, ce qui m'a donné une grande supériorité sur mes camarades américains. J'avais plus de facilité qu'eux, et j'apprenais vite. L'aptitude à apprendre, qu'on acquiert en classe préparatoire, me rend capable, aujourd'hui, de comprendre les recherches qui se font dans le laboratoire de ma société sur les charges minérales, bien que je ne sois pas capable de les mener moi-même. Autre qualité de cette formation: elle est plus générale et plus large que celle que reçoivent les étudiants américains. Par exemple, le professeur américain qui enseignait les techniques de la céramique dans le cadre du "Master's", était tombé une fois sur une intégrale triple, qui dépassait son niveau de connaissances mathématiques. C'est moi qui ai dû faire l'intégration! Cela dit, si la formation qu'on reçoit en France est sérieuse et rude, sa dimension humaine est inexistante: ce n'est pas parce qu'on est bon en math à 2O ans qu'on fait un bon patron à 4O! Dans tous les domaines, il y a quantité de choses que j'ai apprises sur le tas, dans les entreprises".
Après ses études, J. Crespon accomplit son service militaire, à Saumur d'abord, dans l'arme blindée, puis au Commissariat à l'énergie atomique, où il apprend la soudure par bombardement électronique. Donc du temps passé à accumuler des connaissances scientifiques et techniques.
Son premier emploi, il le prend dans une compagnie d'organisation, où il se forme à la comptabilité, à la finance, et qui est un lieu privilégié pour observer les entreprises sous leur aspect le plus global. Point de vue "intéressant", mais aussi illusoirement valorisant, car on voit trop l'entreprise par le haut, ce qui fausse la vision. Je me suis rendu compte par la suite qu'il ne suffit pas de causer avec le PDG pour savoir ce qu'est son entreprise".
Dans cette compagnie d'organisation, J. Crespon fait des apprentissages imprévus. Les membres de la compagnie appartenaient à des familles politiques qui allaient de l'extrême-droite à l'extrême-gauche, et c'était une découverte que de constater qu'à niveau social identique, des consultants pouvaient avoir des visions de l'entreprise très différentes. Les "Evénements" de 1968 surviennent alors, et J. Crespon découvre, en cette occasion, qu'une réunion peut être manipulée, etc.
Sur tous les terrains, à la tête d'une PMI...
Pour sortir du cadre de la consultation, et pour entreprendre une carrière plus active, J. Crespon entre à 31 ans, avec le titre de directeur général dans une affaire familiale de matières premières. Il est chargé d'organiser et de développer une société minière dans le Tarn. C'est sa première rencontre avec le "terrain" et toutes les responsabilités qui peuvent assaillir un chef d'entreprise: construire une usine en relation avec un comité d'ingéniérie; passer les marchés nécessaires à la construction de l'usine; s'occuper des procès intentés par les paysans propriétaires des terrains locaux; recruter la cinquantaine de personnes nécessaires à la mine et à l'usine; lancer la production; démarcher des clients pour le minerai de fer et le minerai de charbon; aller devant les Prud'hommes, se défendre contre les ouvriers qui y traînent le patron...
"Je me paie ma première CGT, et je me débrouille comme un manche! L'idéal serait de débuter sur le terrain à la production avec une petite équipe. Mais quand on débarque d'un milieu social qui a peu de rapports avec le monde ouvrier, et qu'on n'a pas été formé à la situation conflictuelle en milieu ouvrier, on ne sait pas gérer les rapports qu'il faut avoir avec des gens qui n'ont pas du tout la même vision du monde que vous. Il ne suffit pas de n'être "pas fier" et de vouloir être gentil avec tout le monde!
J'ai eu beaucoup de mal avec les syndicats ouvriers. J'en ai beaucoup souffert. Je n'en dormais pas la nuit. Au bout de six ans, le dialogue était devenu confiant. J'ai réussi alors, seul, à négocier le statut du mineur avec le délégué CGT-PC de Carmaux. Six ans auparavant, j'en aurais été incapable: ces choses ne s'apprennent que sur le tas "
J. Crespon avait été recruté pour succéder au patron du groupe familial propriétaire de la mine et de l'usine dont il était directeur général. Mais au bout de six ans, trouvant que l'ambiance était "un peu dure", il souhaite aller vers d'autres horizons: "Le patron de ce groupe m'a appris ce qu'est une entreprise. C'était un homme d'une extrême dureté. Je me suis dit qu'après avoir affronté un homme comme ça, je pouvais affronter n'importe quoi".
A la tête d'OMYA: les exigences du système
Entrant dans une affaire de wagons, il passe dans un univers très différent: "le minerai, c'est un produit de consommation industrielle; l'acheteur, c'est un chef de bureau qui vous engueule. Le wagon, c'est un bien d'équipement: il se vend souvent à l'étranger (à l'époque: la Tunisie, l'Iran...), et le client-interlocuteur, c'est le vice-président des Chemins de fer iraniens... Mais c'est très dur aussi, dans un autre genre, car on ne vend pas une usine ou un wagon toutes les trois semaines !".
J. Crespon est depuis deux ans et demi dans cette nouvelle société, lorsqu'il reçoit une lettre d'une compagnie de recrutement ("chasseur de tête"), à la recherche d'un candidat susceptible de remplacer l'ingénieur qui dirigeait OMYA depuis 1947 (et qui était appelé à prendre la direction de la filiale américaine). Il est engagé avec le titre d'adjoint de direction, en 198O, puis de PDG en 1982.
On peut se demander pourquoi le groupe n'a pas trouvé en son sein de quoi pourvoir à la succession du PDG sortant. Réponse : " il y a trente huit ans, le recrutement s'est fait avec des hommes de 25 ans, parmi lesquels le plus diplômé était cet ingénieur de l'Ecole de chimie de Lille, appelé à devenir PDG de la filiale française. Le président de la principale des six sociétés qui constituent la filiale française est un ancien représentant en parfumerie, âgé de 63 ans, etc. Depuis une quinzaine d'années, il y a eu injection de cadres recrutés à l'extérieur, âgés de 3O à 35 ans, et qui sont tous d'un niveau de diplôme supérieur à celui de leurs prédécesseurs. Il y a une volonté d'élever constamment le niveau intellectuel de l'entreprise". J. Crespon se sent-il "arrivé"? -"Etre PDG n'est pas une fin en soi. C'est comme d'entrer à Centrale: c'est un début. J'ai pris la société à un certain stade, mais comme dans la Parabole des Talents de l'Evangile, -si l'on me donne un talent, j'aimerais en rendre dix. Et, en plus, c'est une nécessité, si l'on ne veut pas être éjecté du système. Le grand patron mondial a choisi des hommes à son image, et, en dessous, des collaborateurs poussent: le système est contraignant et éjecte qui s'endort".
Morale de l'indépendance
Comment J. Crespon conçoit-il l'avenir de ses enfants? "Je n'ai que des filles. Mes soeurs sont simplement mères de familles. Mais le problème est plus aigu pour les filles aujourd'hui qu'à la génération précédente, où c'était le garçon qui faisait des études, tandis que les filles étaient là pour apprendre à cuisiner".
Il voudrait que ses filles aient, comme lui, une certaine capacité d'indépendance. Il a même poussé sa fille aînée, à quitter l'école religieuse où elle était pour entrer en 1ère C, dans un lycée d'Etat. Mais le choix de cette filière trop sélective n'a pas donné les résultats escomptés. Peu importe: la jeune fille peut encore "faire des études d'économie, entrer à l'université Dauphine...". J. Crespon voudrait surtout que ses filles soient "autonomes"; il leur tient le discours suivant: "si tout va bien, je peux vous laisser quelque bien à hériter, mais ce n'est pas sûr. Il faut donc que vous comptiez sur vous-mêmes"
J. Crespon est donc parvenu à imiter les grands modèles de sa jeunesse en s'inspirant de principes éthiques et religieux qui recommandent de gagner l'indépendance par l'effort et le mérite. Il conserve cependant une certaine nostalgie pour la véritable indépendance qui est celle du propriétaire de son entreprise. S'il a dû laisser passer hors de sa portée l'occasion de diriger l'affaire des réglisses Florent, du moins continue-t-il à s'occuper "de très loin, -une heure par semaine !", de la petite affaire de négoce de produits métallurgiques, qui lui vient de son père. C'est sa "petite affaire personnelle". Il va détenir la totalité de son capital et c'est lui qui a pris "les grandes décisions stratégiques, qui, en fait, sont toutes petites!". La plus importante de ces décisions a été, récemment, d' "injecter des capitaux" dans l'affaire, plutôt que de la liquider, dans une phase où elle était en mauvaise posture: "c'est le retour de l'entrepreneur frustré!"
Quoiqu'il en soit, "pour être à la tête de quelque chose, il faut aimer ça. On doit aimer le pouvoir... Je ne dis pas que j'aime commander les gens, mais que j'ai des idées, et que j'aime qu'elles soient mises en oeuvre, au lieu de mettre en oeuvre moi-même les idées des autres. Et ça, c'est un peu une jouissance... Je dois dire, oui, que là où je suis, ça m'amuse!"
M. BERTHON, 73 ans
Directeur-gérant de NICKEL-CHROME
(chromage et polissage)
Paris XXe
2O personnes
De l'anarchosyndicalisme au mouvement coopératif et à la PMI
L'entrée dans la PMI: un accident
Le père de M. BERTHON était originaire du centre de la France, où il naquit en 1881. Il devient apprenti, puis ouvrier teinturier. En 1914 il est pris comme aide-infirmier dans l'armée. Après la guerre, il entre dans le service sanitaire de la Cartoucherie de Vincennes; milite au Syndicat des travailleurs de l'Etat, dont il devient responsable permanent à un niveau élevé. Il milite aussi à l'Union des coopérateurs, alliée à la CGT des années vingt (d'obédience non communiste), et cet autodidacte finit sa carrière comme président de ce mouvement de magasins à succursales multiples. Son fils, le gérant de NICKEL-CHROME, est né en 1912. La promotion, pour lui ce sont les études; il passe son brevet élémentaire et l'examen d'entrée à l'école normale d'instituteurs, mais, réflexion faite, il préfère entrer dans la banque, un secteur professionnel où il passe quelques années. Puis son père l'incite à entrer à l'école de formation des cadres du mouvement coopératif. Il y apprend "le commerce, le droit, la publicité" et, à la sortie de l'école, est nommé inspecteur, puis inspecteur principal de l'Union des coopérateurs à Compiègne. Il n'a plus qu'à suivre les traces de son père: "je serais peut être devenu président de l'Union s'il n'y avait pas eu la guerre et le pillage de ma maison".
En effet, tout jeune marié il a été mobilisé en 1939, et, à son retour de la guerre, en 194O, il trouve son domicile pillé. Atteint moralement par cette avanie, il préfère quitter Compiègne plutôt que d'y reprendre son travail.
Un de ses cousins lui propose de venir l'aider, lui et sa femme, à gérer le secteur commercial d'une petite affaire qu'ils viennent de lancer, à Paris, dans le XXe arrondissement, là où précisément je le rencontre 45 ans après.
Ce cousin avait d'abord monté un atelier de polissage dans le XIe arrondissement, puis, trop à l'étroit, avait dû s'excentrer vers le XXe en 1939 où il avait pu louer de plus vastes locaux, qui lui permettaient d'ajouter le chromage à son activité antérieure. Peu de temps après, M. BERTHON pose sa candidature pour un emploi beaucoup plus intéressant: il s'agit de créer une coopérative aux Etablissements FARMAN (la future SNECMA) de Boulogne-Billancourt, construire les locaux, recruter le personnel, etc. Au cours du premier bombardement des usines FARMAN par les Anglais, la coopérative est détruite. On la reconstruit. Un deuxième bombardement la détruit de nouveau. L'activité coopérative de M. BERTHON se trouve sans objet.
L'art de prendre la majorité des parts
Ses cousins lui proposent alors de revenir chez eux, mais, cette fois, dans de meilleures conditions, comme associé avec 5% des parts, qu'il achète sur ses économies. Après des péripéties multiples, M. BERTHON deviendra l'unique propriétaire de l'affaire. En effet, un peu plus tard, il acquiert 5% des parts de plus. Là dessus, divorce du cousin et de la cousine. Le cousin conserve ses 9O% de parts de l'affaire, tandis que la cousine monte un magasin de modes rue de la Paix. Puis, vers 1953, le cousin tombe très gravement malade, et M. BERTHON se retrouve seul à la tête de NICKEL-CHROME, comme gérant statutaire, avec ses 1O% de parts. En mourant, son cousin lègue 5% des actions à M. BERTHON, 5O% à un fils issu d'un premier mariage, et 35% à sa compagne. Voilà M. BERTHON gérant minoritaire, avec 15% des actions, et pris dans une configuration à trois, qui peut lui faire craindre d'être évincé par le fils de son cousin, dans l'occurrence d'une alliance entre le fils et la compagne. Il engage le fils dans l'entreprise, avec le titre de directeur commercial. Ce dernier pouvait bien tenter de s'allier à l'ancienne compagne de son père, mais celle-ci se méfiait, car son intérêt était d'être du côté de M. BERTHON qui était seul capable de maintenir l'affaire en état de bon fonctionnement.
Par chance pour M. BERTHON, le fils du cousin défunt avait un grand père qui avait monté un commerce et qui proposa à son petit fils d'entrer dans l'affaire en apportant de l'argent. Acceptant cette proposition, le garçon revendit ses parts de l'entreprise NICKEL- CHROME à M. BERTHON, qui se trouva alors à la tête de 65% des actions, c'est à dire de la majorité "simple" des actions (la majorité "absolue" étant de 75%).
Un peu plus tard, l'ancienne compagne, pour pouvoir acheter une maison, accepta de céder ses propres parts à M. BERTHON qui se trouva donc propriétaire de l'affaire à 1OO%. "Dans toutes ces péripéties, l'affaire aurait pu m'échapper si je n'avais fait preuve de diplomatie". Une diplomatie qui est nécessaire à la tête des entreprises, où elle peut même prendre toute la place: un peu par boutade, M. BERTHON déclare qu'il ne se sentirait pas incapable de gérer la régie Renault s'il le fallait: "ce n'est qu'un problème de diplomatie! Le PDG a des tas d'ingénieurs à sa disposition pour l'aider, tandis que, dans une petite entreprise, on fait tout soi-même !".
Un métier qui ne peut pas se moderniser, parce qu'il est en fin de chaîne
Dès le départ sous l'Occupation, l'entreprise marchait bien. Il fallait acheter des métaux non ferreux au marché noir, pour compléter les insuffisantes attributions officielles. Moyennant quoi, l'affaire était arrivée à occuper une cinquantaine de personnes. Certains ouvriers ont dû partir au STO; d'autres se dissimulaient. Puis il y a eu des coupures de courant pendant la journée: on ne pouvait travailler que la nuit. M. BERTHON s'occupait des contacts avec les clients pendant la journée, et, le soir, apportait des casse-croûte aux ouvriers, pour les encourager à travailler la nuit. Un peu plus tard encore, les restrictions d'électricité se sont faites encore plus sérieuses. Il a fallu acheter un moteur alimenté au gazogène, pour entraîner l'établi à polissage, et, en bout de l'arbre de transmission, une dynamo destinée à fournir l'électricité nécessaire au nickelage.
Entre temps l'atelier s'est agrandi, grâce au rachat du pavillon voisin. Et l'affaire a prospéré davantage encore après la Libération. L'effectif dépassant la cinquantaine, il y eut élection de délégués du personnel: "on était tout à fait en règle".
Peu après, la situation est devenue plus difficile, à cause d'une innovation technique. Jusque là, les objets sortaient mats du bain de nickelage; on les avivait ensuite par polissage. L'avènement des produits "brillanteurs" qu'on mettait directement dans le bain a permis de se passer du polissage et donc des polisseurs. Les effectifs ont été ramenés de 5O à 25 personnes, pour la même production.
Mais ce qui était gagné sur la charge des salaires était perdu d'un autre côté: "avec l'avènement des brillanteurs, la concurrence s'est exacerbée, et les prix se sont effondrés. Le client en a profité, mais l'entreprise est restée stagnante sur le plan du progrès technique, faute de moyens: on ne gagnait plus assez d'argent pour pouvoir investir.
Tout ça, par la faute de la corporation, qui est faite de dix ou quinze grosses affaires, et d'une multitude de petites entreprises où le patron travaille sans compter ses heures. Les prix sont toujours restés très bas. En plus, notre métier est en fin de chaîne: la marge bénéficiaire, à ce stade, est très étroite. Prenons le cas de l'automobile: il faut en passer par le prix qu'imposent les constructeurs, sinon on n'a rien. C'est pourquoi notre profession ne s'est pas modernisée; on y trouve des installations très vétustes.
M. BERTHON a eu la bonne idée de voir assez grand, quand il a fait installer l'atelier. Au lieu de se contenter de petits bains d'un mètre cinquante ou de deux mètres, il a tout standardisé à trois mètres, ce qui permet à NICKEL-CHROME de faire des travaux que d'autres ne peuvent pas faire: "ça laisse des marges plus confortables, parce qu'il n'y a pas de concurrence; et ça donne aussi un éventail de travaux assez grands grâce à quoi on supporte à peu près convenablement la crise". M. BERTHON s'enorgueillit de n'avoir à solliciter aucun client. Depuis bien des années, les commandes viennent toutes seules!
L'entrée dans NICKEL- CHROME avait été dure, pour lui qui "n'avait pas l'habitude du milieu ouvrier" (tant avait été rapide la rupture sociale opérée par le père): "à l'époque ce n'était pas toujours de la crème, surtout parmi les polisseurs, qui ont une sale réputation de buveurs, joueurs... Cela s'est assagi depuis... Le lundi matin, il n'y avait personne pour venir travailler à l'atelier... Mais il y avait des qualités professionnelles beaucoup plus évidentes que maintenant. Il y a toujours une école professionnelle cependant; mais les lauréats se prennent pour des dieux ! Ils exigent des salaires qu'on ne peut leur donner. Et il se produit quelque chose de stupide: avec la taxe professionnelle, on paie pour la formation professionnelle, mais on n'emploie pas les jeunes qui sortent de l'école, parce qu'ils ne sont pas bien formés. Il vaudrait mieux laisser l'argent à l'employeur pour qu'il forme des jeunes.
De plus c'est un métier salissant. Très peu de Français y viennent. On y trouve essentiellement des Maghrébins et des Africains qui se sont fort bien adaptés, sur le tas. Mais pour la plupart, ils sont analphabètes, et on ne peut leur donner de responsabilités plus importantes. Sans compter le problème de l'entente entre ces races différentes. On dit que les patrons sont racistes (ce qui n'est pas mon cas), mais ce sont eux, entre eux, qui sont racistes !".
Le problème de la pérennité de l'entreprise
M. BERTHON, "par éducation, et de coeur" a "plus tendance à être de gauche qu'à droite". Il aurait volontiers essayé de monter une coopérative avec son entreprise, "mais ce n'est pas possible: ce qui intéresse l'ouvrier actuellement, c'est le salaire et la diminution des heures de travail".
Il ne peut pas davantage compter sur sa descendance pour assurer la pérennité de l'entreprise. Il a une fille unique, installée dans le célibat et la musique ("s'il y avait eu un gendre, il est possible que la société ait une chance de continuer..."). Alors ? "alors je me cramponne, je reste là, ça m'occupe; j'aime bien, mais il faut que je fasse une fin". Très alerte, à 73 Ans, il espère pouvoir négocier ou mettre en gérance son affaire le moment venu. Ce moment, c'est l'OCIL qui en décidera. En effet les bâtiments où est installée l'entreprise sont menacés d'expropriation amiable au bénéfice de l'Office de construction d'immeubles locatifs, qui construit des appartements à l'aide du "1% patronal". M. BERTHON s'est même décidé tout récemment à construire la station d'épuration qu'imposent les règlements pour le rejet des eaux polluées issues des bains de chromage. Non sans hésitations, parce que, à son âge, il se serait passé de ce genre d'investissement. Mais c'est un moyen indispensable pour maintenir la valeur de l'entreprise et faciliter sa négociation ou sa mise en gérance "d'autant plus que le matériel d'épuration est déplaçable".
En attendant M. BERTHON continue à tenir la main à tout. Il assure même son propre secrétariat, depuis deux ans. A l'époque, la secrétaire qu'il venait à peine d'engager l'avait fait attaquer par son amant (le fils d'un collègue de M. BERTHON), dans le but de lui dérober la sacoche contenant la paie du personnel. M. BERTHON s'est défendu et le hold-up a mal tourné pour ses auteurs, finalement condamnés à des peines de prison. M. BERTHON n'a pas engagé de nouvelle secrétaire.
Il distingue deux sortes de patrons: "ceux qui mènent grand train, sans payer leurs fournisseurs, et qui finissent par s'écrouler (après avoir soigneusement préservé leurs intérêts personnels); et ceux qui paient leurs fournisseurs, au besoin en n'hésitant pas à mettre leur argent personnel dans leur entreprise, et qui savent se contenter de revenus raisonnables".
Jean-Pierre MONDRE, 45 ans
Directeur-gérant de S. T. Electronique
(Négoce et étude de matériel électrique)
Paris XVe
7 personnes
Cet Etat ubuesque et polytechnicien...
M. Jean-Pierre MONDRé s'exprime avec une grande douceur et très calmement.
J'ai voulu m'en sortir.... Accumulation méthodique d'expériences
"On habitait à quatre (mes parents, mon frère et moi) dans un appartement de 3O m2 et on se lavait une fois le dimanche, parce qu'il n'y avait pas de place pour mettre une douche. Il n'y avait qu'un tub. J'ai voulu m'en sortir, par ambition personnelle, j'ai voulu bien vivre. J'estime que, de gagner de l'argent, c'est tout à fait sain et honnête. Pour en gagner, il faut travailler. J'espère gagner beaucoup d'argent. Mon père avait bouffé l'argent de ses parents; puis il est devenu ouvrier dans le textile. Il avait 46 ans quand je suis né. Un paresseux. Paix à son âme!
Mon frère a fait les mêmes études que moi; il est marié; trois enfants. Il n'a pas eu l'ambition de créer son entreprise, bien que nous ayons eu tous les deux la même éducation.
J'ai fait des études électroniques moyennes, entre 16 et 2O ans, sous l'impulsion des parents qui ont eu l'instinct de voir que c'était l'avenir. De 2O à 22 ans: arrêt, pour tuberculose. Après la sortie du sanatorium en 1962, impossible de trouver du boulot. J'ai essayé Air-France, IBM, l'ORTF: c'était négatif partout. Alors je suis allé voir un sénateur, qui m'a fait un mot de recommandation, et l'ORTF a accepté de me prendre. Mais c'est moi qui ai refusé d'entrer ainsi, par influence. Je trouve ça inacceptable. On ne donne pas leur chance aux gens. On me trouvait jeune, timide; on me repoussait à cause de ma maladie. Alors pendant huit mois j'ai réparé des postes de radio dans une petite boîte. Je connaissais la théorie des transistors, mais pas la pratique... Ce fut le marche-pied pour un autre boulot.
J'ai travaillé ensuite pendant un an dans un labo de recherche où ça ne me plaisait pas tellement. Puis dans un service technique (un an, de nouveau) qui faisait de la mise au point technique de raffineries et de la régulation de bateaux réfrigérés. Ce qui m'a permis de voyager beaucoup (en Algérie, par exemple).
Puis, je suis passé, trois ans, dans le service commercial d'une société qui vendait les techniques dont je faisais la mise au point dans l'emploi précédent. Comme j'aimais mon travail, que je me défonçais et que je ramenais beaucoup d'affaires, mon patron a été très compréhensif à mon égard et m'a proposé un plan de carrière. Mais je l'ai quitté sur un incident.
J'étais l'adjoint d'un ingénieur d'affaires. Pendant les vacances de ce dernier j'ai eu le malheur de faire une grosse affaire tout seul (avec l'accord de la direction). Mais dans les sociétés hiérarchisées, c'est insupportable et mon chef m'a fait tous les ennuis possibles. Mon patron m'a proposé un autre poste, mais j'étais orgueilleux et j'ai refusé. Une société bien gérée, pourtant, avec un patron très paternaliste. Il ne voulait rien faire contre mon chef,qui était très âgé, avec des enfants...
Je suis entré dans une boîte d'importation électronique. Mal gérée. La filiale d'une boîte anglaise, dirigée par quelqu'un d'incompétent. Là j'ai fait l'expérience d'être mon propre responsable d'affaires: j'avais la responsabilité d'une chaîne de produits à distribuer en France. C'est à ce moment que j'ai conçu le projet de m'établir à mon compte dès que je le pourrais. Dans cette société j'ai appris l'importance de la gestion, de la publicité; j'ai fait mes propres armes, tout seul. Puis la société a disparu d'elle-même au bout de trois ans. Elle était presque en faillite, et les produits qu'elle distribuait était mauvais.
J'avais 31 ans; je suis entré dans une autre société. La filiale d'une société américaine qui fabriquait du matériel sophistiqué, très en avance, trop même, pour le marché européen. J'étais directeur, pour l'Europe, d'une branche de cette filiale, ce qui m'a donné l'occasion de voyager dans toute l'Europe de l'est comme de l'ouest et d'apprendre énormément de choses. C'est là que je me suis rendu compte que les hommes sont identiques dans le monde entier, et que leurs besoins sont pareils. C'était une étape importante dans ma formation.
La société a été fermée au bout de trois ans par les Américains qui trouvaient qu'elle ne rapportait pas assez d'argent.
Je suis alors entré comme directeur commercial et administratif dans la filiale d'une autre société américaine qui fabriquait aussi du matériel très sophistiqué. J'étais responsable pour toute la France. Je gagnais très bien ma vie; j'ai pu acheter un appartement à crédit et économiser de l'argent. Au bout de sept ans, j'ai jugé que j'avais suffisamment d'expérience, de connaissance d'un métier en expansion, de relations personnelles, pour créer ma propre société.
Le saut de l'installation: sacrifices
Pour monter mon affaire j'ai vendu mon appartement et une partie de mes meubles. J'ai d'abord vécu dans une chambre, chez des amis et je n'avais qu'une petite voiture d'occasion, qui me servait à visiter mes clients. Etant divorcé, je n'avais pas de charge de famille, si ce n'est mes parents, que je continue à soutenir. J'ai démarré dans un local à vélos, proche d'ici, et qui est devenu mon entrepôt lorsque j'ai installé mes bureaux ici (où je vous reçois). Au début je travaillais avec une étudiante, qui m'assistait à mi-temps. Pendant un an je ne me suis versé aucune rémunération, afin de capitaliser mes recettes. Pendant trois ans j'ai vécu comme un reclus, sans un seul jour de vacances, au travail de 8 h à 2O h 3O.
Au début, problème bien connu, les banquiers prêtent de l'argent contre caution; ils ne veulent pas se mouiller. Aussi l'argent de la vente de l'appartement a-t-il été mis en partie sur un compte courant et pour le reste investi dans un studio qui servait de caution (je l'ai revendu par la suite).
Pour monter une société il faut avoir du coeur au ventre, de la volonté, de la chance aussi. (En réalité: être perspicace et sentir les choses!).
Il y a eu des péripéties. J'ai fait une erreur, ce fut de prendre un actionnaire à 5O%. Je l'ai payée très cher. Il y en a un qui travaille et l'autre qui veut toucher des dividendes. C'est à proscrire. Il vaut mieux être petit tout seul et grossir en étant patron chez soi. Et quand les affaires marchent, l'autre vous dit: "mes actions ont pris de la valeur!". J'ai dû racheter les actions de mon co-actionnaire qui n'avait pas travaillé du tout dans la société
Le mépris des fonctionnaires pour les petites sociétés
J'ai eu à affronter un autre problème merveilleux: les fonctionnaires! S. T. Electronique vend à l'Etat (au C.N.R.S., etc.). Au début j'avais des prospectus mal imprimés, et la confiance ne s'est pas établie avec les fonctionnaires; elle est venue d'abord de sociétés privées. Les fonctionnaires, ou ingénieurs, du C.N.R.S., qui touchent leur salaire tous les mois étaient très méfiants parce que mon chiffre d'affaires était faible et que je n'avais pas au moins 5O personnes sous mes ordres. L'Etat et le privé sont vraiment deux mondes différents, avec un certain mépris des fonctionnaires pour les petites sociétés. On comprend que beaucoup de jeunes préfèrent s'en aller aux Etats-Unis !
Parmi les gens qui m'ont fait confiance, il y a eu mon banquier, encore que je lui aie signé les cautions nécessaires, car les banquiers ne se découvrent qu'à hauteur de ce que vous pouvez les couvrir. Cela s'améliore un peu (par exemple avec la loi Dailly qui permet de vendre des factures aux banques pour avoir de l'argent).
Cette micro-entreprise tourne officiellement depuis 5 ans; elle a dix personnes. Cette année je vais pouvoir prendre trois semaines de vacances. J'ai démarré à partir de zéro.
J'en veux à des fonctionnaires qui ont parfois fait couler des sociétés. Je vous cite un cas: une société avait fait un prototype. Son patron a cru, sur la parole d'un fonctionnaire, que son prototype était accepté. Il engage du personnel pour le fabriquer et, au dernier moment, constate que l'Etat a signé le marché avec une autre boîte, plus grosse. Faillite, disparition... Dans un cas comme celui-là, généralement, on ne peut même plus rester dans le métier. C'est très dur.
J'ai créé mon entreprise pour être mon propre patron, créer quelque chose et en avoir ainsi un grand plaisir; pour faire quelque chose de ma vie et ne pas me contenter d'être une plante grasse dans un coin. (J'aurais bien aimé être architecte aussi: ces gens là créent quelque chose).
Dans la même ligne, j'aurais pu me contenter d'importer du matériel et dormir sur mes deux oreilles; j'aurais pu n'avoir que 6 personnes au lieu de plus (ce qui crée toujours des problèmes). Mais j'ai voulu aussi fabriquer. (Je fais les études, qui me coûtent cher, et je fais ensuite fabriquer en sous-traitance des produits qu'auparavant j'importais). Cette partie "fabrication" est créatrice, c'est une satisfaction personnelle de créer.
J'ai donc un petit département "fabrication"; mais par prudence je continue à faire du négoce -très technique, mais du négoce.
On a trop de barrières. L'Etat est trop présent, brime les entreprises et même la création. Les fonctionnaires prennent des décisions qui concernent l'entreprise, sans savoir ce qu'est une entreprise. Cet Etat ubuesque et polytechnicien, c'est vraiment à se plier en deux !
On trouve étonnant qu'il y ait trois millions de chômeurs. Moi pas: je suis étonné qu'il n'y en ait pas plus, avec toutes les barrières que les fonctionnaires placent devant les chefs d'entreprises qui veulent faire progresser les choses, travailler des gens... Les fonctionnaires ne savent de l'entreprise que ce qu'ils ont appris dans les livres. Mais ça ne s'apprend pas dans les livres... A la tête du ministère de l'industrie ce n'est pas un énarque qu'il faut; c'est un chef d'entreprise! (NDR: l'entretien est de 1985).C'est une catastrophe que nous soyons dirigés par des fonctionnaires. Ils ne se sont pas battus pour gagner leur vie, nourrir leurs enfants. Ce que c'est que de gagner un billet de 1OO F., ils ne le savent pas...
Les entreprises nationalisées sont des gouffres à déficit. Les fonctionnaires ne savent pas les gérer, parce que ce n'est pas leur argent. D'avoir perdu des milliards l'an dernier, ça n'empêche pas le PDG de Renault de prendre son petit déjeuner...
Donc les fonctionnaires ne savent pas gérer les entreprises nationalisées, et ils briment les entreprises privées. Ce point est important. Il sort peut être du cadre de votre étude; mais il est très important.
Beaucoup de gens sont mécontents de ce qu'ils ont. Mais ils n'osent pas essayer autre chose. Je vous donne l'exemple d'un ami qui avait un poste de responsabilité dans une société américaine. Il vient de se faire licencier parce que la société a fermé son bureau français. Il me téléphone: "J'aimerais créer ma société... Je lui réponds:" Très bien; revends ton appartement comme je l'ai fait; voyage d'abord partout dans le monde pour trouver des sociétés qui fabriquent des produits que tu pourrais revendre en France". Il me dit: "non, ce n'est pas possible, c'est beaucoup trop de frais..." Voyez-vous, c'est quelqu'un qui ne réussira jamais. Il ne veut pas sacrifier son confort actuel pour le futur...
En ce qui me concerne, après que j'aie engagé toutes mes ressources pour démarrer, pas un instant je n'ai pensé que je pourrais capoter. La seule chose que je me suis dite, c'est que je ne pourrais pas réussir très rapidement, parce que je n'avais pas assez de capitaux. Mais je suis excessivement prudent et j'essaie de faire le moins d'erreurs possible.
Il y a pourtant des gens qui font failllite dans ce marché de la redistribution de l'électronique qu'à tort on dit facile. C'est un marché de produits techniques, qui valent cher et qu'il faut accompagner d'un service.
Ma gestion est excessivement prudente (condition sine qua non: ne jamais dépenser plus qu'on a gagné). Et il faut beaucoup d'allant, beaucoup de relations. Donc il faut parler l'anglais ou l'américain, parfaitement. Sinon, c'est folie de se lancer dans ce négoce.
Autodidaxie et travail, travail, travail...
L'anglais, je l'ai appris chez Berlitz. Avec l'allemand. J'ai fait un peu de russe aussi, mais j'ai dû renoncer. Et j'ai pris des cours du soir au CNAM (Conservatoire national des arts et métiers), en physique du vide. Travail, travail, travail! Dans une petite société, il faut tout faire. Maintenant tout de même, je quitte le bureau à 18 h 15 (sauf quand je rentre de voyage, et que le travail s'est accumulé).
Oui, il faut savoir déconnecter... Comme dit le proverbe... Oui, c'est ça: il ne faut pas travailler pour vivre, mais vivre pour travailler!... Donc, il faut avoir la volonté de créer quelque chose!
Un contrôle fiscal
L'expérience la pire que j'aie eue, -et par bêtise- c'est un contrôle fiscal.
L'Etat doit pouvoir prélever de l'argent, c'est vrai, mais actuellement c'est très mal fait. On a beau faire tout de la façon la plus régulière et la plus transparente possible, comme les lois changent sans arrêt et qu'on ne peut pas tout savoir, on fait des erreurs si on n'est pas très bien entouré.
Faute d'argent, j'ai fait l'erreur d'engager un comptable nul et malhonnête. Je lui demandais: est-ce que je peux faire telle chose? Il me répondait toujours: oui. Là-dessus un contrôleur est venu et a réclamé un redressement de 15O.OOO F. Vous savez qu'un contrôleur, je l'ai appris ensuite, touche des commissions sur les redressements? J'ai dû engager un autre comptable pour me défendre, et nous avons obtenu que le redressement soit ramené à 5O.OOO F. Ce qui est aberrant, car ou bien le redressement réclamé était juste et le fisc devait le maintenir intégralement, ou bien il était injuste et le contrôleur méritait un coup de pied aux fesses !
Ce qui est dramatique dans cette affaire, c'est que l'argent à propos duquel il y avait contestation, je ne l'avais pas sorti de la société pour le mettre dans ma poche. Il était toujours dans la société, mais voilà, ce n'était pas dans la bonne ligne du bilan. Total: 5O.OOO F d'amende à payer sur ma cassette personnelle. Insupportable! Tout ça à cause de la mauvaise foi d'un type qui est là pour vous écraser. Vous vous trouvez en face d'un adversaire dont l'intérêt personnel est de faire cracher le maximum à la société. Et les réflexions qu'il vous fait!... "Les tableaux que vous avez au mur (des estampes japonaises) est-ce que c'est bien nécessaire à la marche de votre entreprise?". Or je reçois des gens qui ont 1O.OOO salariés dans leur entreprise: je ne peux pas les recevoir dans un taudis !
Aberrant! L'Etat, avec tous ces fonctionnaires à payer, est un gouffre financier. Il faut bien qu'il trouve de l'argent quelque part. J'expliquais au contrôleur: "l'argent que vous prenez ici, c'est de l'argent qui ne sera pas investi et qui devient improductif...". Mais ce n'est pas son problème, qui est de toucher une commission. Il part du principe que vous trichez et que vous devez être content de ne pas avoir à payer une amende plus forte...
Un autre exemple: j'ai le droit d'acheter aux frais de l'entreprise une voiture pour mes employés. Et comme ils font de la route, j'ai pris une 5O5 Peugeot. Coût: 9O.OOO F. C'est beaucoup, mais comme ce sont les employés qui conduisent la voiture, le contrôleur ne voit là aucun problème. Mais si j'achète une 5O5 pour moi, la différence entre 35.OOO F et 9O.OOO F est considérée comme du salaire. Non seulement ça ne fait pas partie des frais de l'entreprise, mais je dois payer des impôts dessus. Alors que j'ai besoin de ma voiture pour travailler! C'est décourageant. On décourage les gens de travailler.
Il n'y a pas de flexibilité de l'emploi...
Tout cela fait des chômeurs. S'il y en a tant, c'est qu'il n'y a pas de flexibilité de l'emploi. Je viens de créer un poste: ça me coûte 4O.OOO F de charges, en plus du salaire. Et au delà de 1O salariés, quelles charges supplémentaires!
Aux Etats-Unis on débauche comme on veut. Et si on ne peut pas débaucher, les gens travaillent moins. S'il n'y a pas cette épée de Damoclès, l'entreprise devient moins performante, et les gens font moins attention à ce qu'ils font. L'impossibilité de débaucher est un frein considérable à l'entreprise.
Les 3 millions de chômeurs ne sont pas arrivés comme ça. On dit que c'est à cause de la crise. Ce n'est pas vrai! Il n'y a pas de crise en Suisse, ni de chômeurs (ou peu). Il y a une raison: là-bas il n'y a pas de sécurité sociale. Mais les gens sont aussi bien soignés qu'ailleurs, et ils produisent! Pourtant les Suisses sont en train de faire une erreur: ils pensent à une socialisation de leur système !
Aux Etats-Unis, on embauche parce qu'on peut débaucher, et l'équilibre s'établit. Ici, il ne peut y avoir d'équilibre! Je vous donne l'exemple d'une société qui récemment a manqué un marché important (à cause du rapatriement de la sous-traitance par les grosses firmes). Elle demande le droit de licencier 16 personnes... L'inspection du travail le lui refuse... Conséquence: dépôt de bilan, et l'ensemble des 8O employés à la rue!
Un autre exemple ubuesque de ce que fait l'Etat: j'importais du matériel de Taïwan, pour lequel j'avais obtenu de bons prix. Pour importer j'avais dû obtenir, de la part de l'Etat, des licences (pourquoi? pour protéger, sans doute, un fabricant local français. Bon!... bien que ce ne soit pas la meilleure façon...). L'an dernier, on me refuse mes licences... Mais, ces produits, on les trouve en Allemagne, et comme c'est le Marché commun, on peut importer d'Allemagne! En payant 15% plus cher!
Et je ne parle pas des sociétés américaines qui font fabriquer à Taïwan des produits qui transitent par les Etats-Unis et arrivent en France par wagons! Ubuesque! Déraison économique... Perte de temps folle... Ces décisions, d'accorder ou de refuser des licences, sont prises par des polytechniciens ou des fonctionnaires qui n'y connaissent rien... Des gens nuls.
La seule chose qui nous reste, c'est l'aventure. Monter une affaire, c'est une aventure... J'ai beaucoup d'admiration pour des gens comme les créateurs de Moulinex, Carrefour... Ils ont fait quelque chose qui est de leur temps. Il faut coller à l'actualité et aux besoins des hommes."
Il dit encore:
"Beaucoup d'argent est gâché pour peu de résultats. Même la recherche pure est mal faite. Vous, encore, vous faites une recherche intéressante; on va vous lire, vous passerez chez M. Pivot; mais j'ai vu des labos où l'on ne faisait rien. Les gens sont mal notés! mais ils sont inamovibles. C'est un poids pour la société...".
M. Jean-Pierre Arnaudo, 4O ans.
Directeur général de JACQUARD systèmes, SARL,
(négoce et maintenance de matériel informatique)
PARIS XVe
26 personnes
" J'ai toujours voulu créer mon entreprise "
Accumulation d'expériences, en vue de l'installation
J-P. Arnaudo, fils unique d'un chirurgien-dentiste mort très jeune, est entré à l'Ecole Navale, le temps de s'apercevoir qu'il n'avait pas la vocation militaire. Après cet intermède de trois ans, il se réoriente vers l'informatique: d'abord il passe un an chez Matra, dans un laboratoire de recherche; puis il est engagé dans la filiale française d'une groupe américain qui l'envoie s'initier pendant six mois aux Etats-Unis à la technique du produit informatique qu'il aura à distribuer en France. Il demeure dix années au service de différentes entreprises et conçoit alors l'espoir de monter sa propre entreprise, comme il l'a vu faire aux Etats-Unis ("là-bas, c'est plus rapide qu'ailleurs").
La technique, il la connait. Ce qui lui manque, c'est non seulement l'argent, mais aussi l'expérience. Il acquiert peu à peu l'expérience, en passant de la technique au marketing, à la vente et à la gestion ("l'acquisition s'est faite de deux façons: sur le tas, en écoutant les remarques et les conseils, et en suivant des stages de gestion").
A 33 ans il se juge assez mûr pour lancer sa propre affaire. Comme ses moyens financiers sont assez limités, il entreprend de monter seul un réseau de distribution pour un constructeur américain, JACQUARD systèmes. Au bout d'un an, l'activitié est amorcée, mais les moyens d'en financer le développement sont toujours insuffisants, et la crédibilité de J-P. Arnaudo auprès de bailleurs de fonds éventuels n'est pas encore assurée. Il choisit de revendre une partie de son capital au constructeur américain et de transformer son affaire en filiale. Trois ans après, c'est le constructeur américain qui est en difficulté aux Etats-Unis, et J-P. Arnaudo lui rachète, en un nouveau va et vient, la société. L'opération de rachat a pu être financée sur les moyens issus du courant d'affaires de la société, qui n'a pas eu besoin de recourir à des bailleurs extérieurs. En effet, le jour du rachat, J-P. Arnaudo avait en portefeuille assez de contrats à honorer, pour pouvoir, avec les revenus de ces contrats, payer le stock de matériel qu'il voulait racheter.
Le choix d'une spécialisation forte, et ses implications
Trois ans sont passés depuis; et les activités de la société se sont développées favorablement. Elles sont de trois ordres: négoce (achat et revente) de matériel informatique; maintenance de ce matériel au service des clients; développement de logiciels spécifiques à la demande. Le "créneau" est très "pointu" et commande l'organisation de la société: il s'agit de matériels relativement coûteux (de 15O.OOO à 6OO.OOO F.), qui s'adressent non pas à des particuliers, mais à des entreprises ou des administrations. Conséquence pour l'organisation de la société vendeuse: comme le matériel est coûteux, le client est en droit d'exiger une assistance immédiate et de qualité. Aussi la société JACQUARD systèmes, qui comprend 26 personnes, n'est elle pratiquement composée que de techniciens hautement qualifiés, qui reçoivent des salaires élevés. Inversement, un personnel permanent de ce niveau ne peut être rémunéré que sur des services à haute valeur ajoutée, c'est à dire fortement rétribués en raison des compétences complexes qu'ils supposent. Le corollaire d'une telle situation, c'est que JACQUARD systèmes ne peut se disperser et occuper d'autres créneaux, comme par exemple celui des ordinateurs personnels. En effet compte tenu du faible prix du matériel, et de la faible assistance nécessaire à sa maintenance, la société JACQUARD systèmes ne s'y retrouverait pas: "on ne peut alimenter 26 personnes de haut niveau et bien payées que par un cycle d'affaires important, à haute marge bénéficiaire."
Le problème qui se pose aujourd'hui à J-P. Arnaudo est celui de la maîtrise du développement, qui s'est fait jusque là en auto-financement, c'est-à-dire sans appel au crédit bancaire ou à un support financier extérieur: "nous arrivons aujourd'hui à un stade où il va falloir élargir le capital, car pour être crédibles nous devons mettre en place des investissements importants. Il existe différents moyens possibles, qu'on fasse appel soit au crédit bancaire, soit à des investisseurs du type "capital risque", soit à des partenaires. J'ai choisi de rechercher des partenaires financiers qui ne soient pas dans l'informatique mais qui aient de gros moyens et qui désirent se diversifier."
L'élargissement de l'assise financière de l'entreprise permettrait de surmonter l'insuffisance de la trésorerie: "les problèmes qu'on rencontre sont surtout des problèmes de trésorerie, parce que le marché français est ainsi fait que les clients paient avec des délais relativement longs, en particulier les grandes entreprises. Ce qui est scandaleux, outre le fait que ce sont les banques, au passage, qui en tirent profit. Nous avons beaucoup de clients dans l'Administration, qui respecte les délais; mais les grandes entreprises industrielles, y compris les nationalisées, font des difficultés de règlement. Inversement nos fournisseurs, qui sont étrangers, nous devons les payer avec des délais beaucoup plus courts."
"Notre chiffre d'affaires est de 2O millions de F, avec un taux de profit qui va de 4 à 6%, qui n'est pas encore assez élevé. La hausse du dollar nous a desservis, car nous importons le matériel que nous vendons et comme nous ne pouvions augmenter nos prix, à cause de la concurrence, nous avons dû diminuer nos marges. Il faudrait atteindre un taux de profit de l'ordre de 8 à 1O% du chiffre d'affaires.
Les motivations qui président à la création d'entreprise
Car il ne faut pas le cacher, l'une des motivations de la création d'entreprise, c'est de gagner de l'argent. Si on s'implique à fond, ce n'est pas uniquement pour la gloire! Aujourd'hui je ne me plains pas, mais enfin tout l'argent gagné a été réinvesti..."
Un créateur d'entreprise vise donc plusieurs objectifs. Comment se classent-ils les uns par rapport aux autres ?
"J'ai toujours eu l'ambition d'avoir ma propre société, en la limitant, dans ce but à une certaine taille, quitte à créer, s'il le faut, une autre société. Mais on n'est jamais autonome complètement.
Ce qui compte le plus c'est que dans l'entreprise il y a un challenge permanent. Et il est passionnant de créer un groupe de travail avec des gens très motivés et qui vont dans la même direction que vous. Cela se ressent chez les clients, qu'il faut visiter constamment. La confiance, les contacts: dimension essentielle! (Mes collaborateurs, je vois bien qu'ils pourraient aller au delà; mais ils ont décidé de ne pas aller plus loin. Cela m'agace, qu'ils ne se défoncent pas plus. Et j'ai eu un collaborateur brillant, qui n'a pas voulu rester. Il est allé chez IBM, pour voir d'autres choses. Comment l'en empêcher, puisque moi-même j'ai pris comme modèle des gens qui avaient fait leur carrière en divers endroits, les Lagardère, etc.,avant de créer leur propre entreprise).
Le modèle américain
Mais je ressens de la frustration par rapport à la facilité de lancement d'une entreprise aux Etats-Unis. Chez nous l'engagement financier peut avoir des conséquences graves sur la vie personnelle. S'il y a échec c'est de votre faute, et s'il y a succès, on dit que c'est parce que vous avez eu de la chance. Aux Etats-Unis, si vous vous cassez la figure, il suffit de traverser la rue et de recommencer plus loin. La mentalité U.S. doit nous servir d'exemple, même si tout n'est pas à approuver. J'ai analysé là-bas comment les entreprises démarraient dans l'informatique (avec l'idée d'en tirer des leçons pour mon propre compte): toujours petit, puis le financement vient. Il vient toujours, et il y a une émulation profitable.
En France on est loin de tout ça. Encore que les choses soient en train de changer: voyez le signe encourageant du succès des écoles de commerce. Et aussi le changement d'état d'esprit chez les jeunes. Le tournant, c'est 1976, à peu près. Jusque là, (c'était la génération qui avait connu 1968) ils avaient un mauvais état d'esprit, cherchaient la sécurité, demandaient qu'on leur offre un plan de carrière. etc. A ceux qui venaient me voir, je répondais: allez plutôt chez IBM! Aujourd'hui, c'est différent: ça se voit même dans le style des lettres de demandeurs d'emplois. C'est clair qu'on va avoir des gens de style entrepreneur. En ce qui me concerne, je trouve ma situation présente préférable à celle que j'aurais dans une grande société du type IBM. Je peux créer quelque chose et en voir les résultats. J'ai même réussi à franchir le cap où l'on ne doit plus du tout faire soi-même mais motiver une équipe de gens qui savent ce qu'ils ont à faire. Oui, j'ai dépassé le stade où l'on croit que les choses sont mieux si on les fait soi-même.
Mes projets? L'argent?
Le moyen de dégager de l'argent dans la profession consiste soit à trouver un partenaire, à qui vous vendez une partie de votre société (ce qui vous permet de valoriser le travail que vous avez fait); soit à vendre tout d'un coup et à refaire autre chose. Il faut trouver le bon acheteur, mais dans la situation actuelle, c'est possible.
A terme c'est cette solution que je voudrais adopter. Puis, mettant à profit toute l'expérience acquise sur le plan de la gestion et sur le plan de la technique, je créerais une société de cinq personnes, pas plus, disposant de compétences très pointues de l'informatique, afin de faire du conseil (en matière de droit, de technique, de logiciel, de gestion). Y compris du conseil dans le domaine du rachat de sociétés (où il y a à faire). On parle beaucoup de personnes dont c'est la spécialité de racheter des sociétés en difficultés; mais il y a aussi le rachat de sociétés qui ne le sont pas et qu'il faut savoir valoriser. Cette activité relève, sans doute, de l'opportunisme et non de la création; mais c'est à faire.
Rester très humble...
En attendant, j'apprends en permanence. Dans ce travail, il ne faut jamais se prendre au sérieux, croire qu'on est en haut d'une hiérarchie, arrivé. Il faut rester très humble. La pression est forte, mais c'est très excitant. Un exemple: l'an dernier, les ventes ont baissé; il y a eu perte d'argent; je me posais de sérieuses questions... Là-dessus, je vois mon médecin, qui me trouve objectivement dans une forme extraordinaire..."
J-P. Arnaudo a un fils de 17 ans, intéressé par l'économie et qui lit tout ce que son père lit et lui donne à lire. Son unique projet est de l'envoyer passer deux ans aux Etats-Unis afin de connaître la langue ainsi que l'approche américaine de l'entreprise.
C.I.A.C.
(Compagnie industrielle d'application et de chauffage)
Paris XVe
(Groupe constitué d'une société-mère et de trois filiales, dont une en Tunisie.
Le siège est dans XVe arrondissement; 3 ateliers dans Paris; 1 entrepôt à Issy les Moulineaux)
8O personnes en 1985
Président du Directoire: M. Burgarella, 42 ans
L'apprenti, venu de Tunisie, finit par racheter l'entreprise de son patron, que les actionnaires ont pompée et ne veulent pas renflouer.
De la Tunisie au retour en France
Le grand-père Burgarella, italien d'origine, et la grand mère, née Delay et française d'origine, "comme tous les gens d'Afrique du Nord, qui sont mélangés", exploitent une ferme minuscule en Tunisie. Parmi leurs huit enfants, ils en choisissent arbitrairement deux ou trois, qu'ils envoient à l'école primaire, cependant que les autres demeurent à la ferme pour y travailler. Le père de mon interlocuteur fait partie de ceux qui n'auront jamais fréquenté l'école: à 65 ans (en 1985) il est analphabète. Dans les années quarante il vient s'employer à la ville comme ouvrier boulanger français sous les ordres d'un Arabe ("vous voyez que l'intégration était déjà faite là-bas!"). C'est un homme qui a toujours beaucoup travaillé ("de 14 à 15 heures par jour toute sa vie"). Vers 195O, son patron arabe lui donne la petite boulangerie en gérance. Au début, le père Burgarella travaillait pendant la nuit et distribuait aussi le pain dans la journée, à l'aide d'un chariot attelé, cependant que la mère restait au comptoir ("Il a travaillé cinq ans comme ça, tout seul. Je me rappelle très bien; j'étais môme et je me disais: il ne dort jamais! - Il était fatigué; et en plus, la farine lui donnait de l'asthme. Même asthmatique, il travaillait." Les affaires marchant bien, le père Burgarella commence à prendre des ouvriers, -jusqu'à huit- qui font le pain à sa place, pendant qu'il continue à le distribuer.
Vers 1958 toute la famille sent bien que les Français vont être mis à la porte de la Tunisie. Le jeune Burgarella, qui vient d'achever sa classe de 5ème, a pris les devants en 1957; le reste de la famille suit en 1962 ("en 48 heures, à la suite d'une dénonciation, on les a mis sur un bateau, sans un sou en poche. L'Etat français s'en foutait éperdument. Mes parents et mes soeurs ont reçu chacun 25O F d'indemnité. Mon père savait conduire, et il a été pris chez Citroën comme chauffeur-livreur. Bien que ne sachant ni lire ni écrire, il a appris très vite à se servir d'un plan de Paris."
Le jeune Burgarella porte une grande admiration à son père: "ma force de caractère, c'est la sienne, tout comme la volonté d'arriver. Lui a travaillé jour et nuit. C'est une homme qui était plein d'idées. C'est lui qui a fabriqué de ses mains le premier fournil au mazout qui ait existé en Tunisie; il en a installé plein en Tunisie! Bien entendu, il n'a pas pris de brevet, et ce sont les autres qui ont industrialisé le procédé."
M. Burgarella continue à aider ses parents, qui sont maintenant à la retraite: "je fais beaucoup pour eux parce qu'ils se sont beaucoup donnés pour nous. Je leur donne de l'argent tous les mois et je leur paie leur loyer. Ils sont très heureux". (M. Burgarella me montre, sur son bureau, une photo de ses parents).
Vie d'apprenti: "J'étais là à n'importe quel moment, et mon patron le savait."
A son arrivée en France, le jeune Burgarella est hébergé chez différents parents. Il passe des tests psychotechniques, et, entre plusieurs places d'apprenti, choisit "avec quelque naïveté" une place d'apprenti-chauffagiste à la C.I.A.C., une entreprise d'installation de chauffage. Il se dépense sans compter: "Les quatre premières années je dormais à droite et à gauche, et beaucoup sur les chantiers parce que ça me permettait de ne rien demander à personne et de rester avec les gens que je voulais. Les conditions étaient extrêmement difficiles. Souvenez-vous qu'en 1958, à cause de la guerre d'Algérie les gens qui venaient d'AFN n'étaient pas bien considérés...
La C.I.A.C. m'a permis de faire un stage pour passer mon CAP (Certificat d'aptitude professionnelle). La chance que j'ai eue, vis-à-vis de l'ancien propriétaire de la C.I.A.C., c'est que pendant les 1O premières années, je n'ai pas fait attention à mes horaires. Les vacances n'existaient pas pour moi, et s'il fallait travailler la nuit ou le week-end, j'y étais. Ainsi, il y a eu un gros chantier qui a duré 3 ans pour installer le chauffage et la climatisation à Saclay. Pendant ces trois ans, je n'ai pris aucun week-end, parce qu'il y avait des délais impératifs. J'étais là à n'importe quel moment, et mon patron le savait."
M. Burgarella commence par déplacer des tuyaux; puis il apprend à souder au chalumeau; puis, pour répondre aux souhaits de son patron, il prend des cours du soir pendant trois ans pour apprendre le dessin et acquérir un brevet de technicien de chantier. A 23 ans, en 1967, il est promu conducteur de chantiers.
"La décennie 196O-7O a permis, avec l'essor de la construction, une expansion régulière des travaux du second oeuvre et notamment du chauffage. Pourtant pendant cette période, les actionnaires de la C.I.A.C., personnes physiques extérieures à l'entreprise et détenant 75% du capital, refusèrent à M. Loctin qui avait fondé l'entreprise en 195O, toute augmentation du capital et toute modernisation de l'outillage".
L'ancien apprenti rachète l'entreprise, en déficit, pour une somme symbolique, et conduit la reconversion
Lorsque les bénéfices, au lieu d'être réinvestis dans l'entreprise, sont complètement pompés à l'extérieur sous forme de dividendes, l'équipement de l'entreprise vieillit et ce vieillissement la rend incapable de tenir sa place sur le marché, surtout si la conjoncture devient difficile, comme ce fut le cas en 1974 sous le coup du premier choc pétrolier: "En 1974, lorsque le fondateur de l'entreprise prit sa retraite, les comptes de la société étaient en rouge. Il me céda ses actions, 25% du capital, pour une somme symbolique". La somme ne pouvait être que symbolique, puisque le passif de la société l'emportait sur l'actif.
La C.I.A.C. a alors 12 salariés. La profession des installateurs de chauffage entre dans une phase qui va voir la disparition des 2O à 3O% d'entre eux en dix ans. M. Burgarella doit affronter un double défi: d'une part orienter la société vers des activités qui permettent sa survie; d'autre part dégager et acquérir les moyens financiers nécessaires à la réorientation.
Tout d'abord "La C.I.A.C. repense entièrement son métier traditionnel de chauffagiste. Elle entreprend une diversification, d'une part vers l'installation de la climatisation (complément naturel du chauffage), d'autre part vers l'installation de l'électricité." D'autre part et surtout elle découvre l'existence de "nouveaux créneaux porteurs", en s'intéressant à la maintenance générale de l'environnement (ou du milieu ambiant) des constructions: "la C.I.A.C. a innové dans un secteur qu'elle connaissait bien, puisqu'elle travaillait depuis 1972 avec un gros client: la Direction générale des Télécommunications. J'ai sorti mon affaire d'environnement électronique à la suite des contacts que j'ai eus avec les ingénieurs qui ont construit l'antenne de Plomeur-Bodou en 1972. J'étais là, et ils m'ont dit: "il faut qu'on environne ce truc-là", -car l'électronique ne peut fonctionner que dans des conditions d'énergie stable et des conditions climatiques, hygrométriques, etc., stables. Et je me suis proposé pour faire cet environnement électrique. Depuis, les Télécommunications ont évolué, et la C.I.A.C. a évolué parallèlement, en contact étroit avec elles."
L'innovation en jeu dans ce passage comporte de multiples facettes. Essentiellement elle consiste dans un changement complet de technique. Naguère la C.I.A.C. installait des équipements de chauffage; aujourd'hui elle installe des modules électroniques qui permettent la surveillance, à distance, d'installations de chauffage, de climatisation, de génie énergétique, de détection/extinction d'incendie, de contrôle d'accès. Des "capteurs" distribués dans toutes ces installations (qui fonctionnenent ainsi sans présence humaine sur le site), sont reliés par le réseau du minitel à des centres de surveillance qui assurent la télégestion informatisée des installations.
Bien entendu la C.I.A.C. ne fabrique pas le matériel électronique nécessaire à cette activité de télé-maintenance, ni, non plus, tous les éléments de construction nécessaires à leur pose. Mais elle conçoit l'organisation de l'ensemble, coordonne les entreprises impliquées dans la production des différents éléments, et assure le montage final.
"Aujourd'hui, si vous n'innovez pas, vous disparaissez"
"Tout ce qui est très nouveau, ça nous intéresse. Il était impossible de rester dans l'ancien créneau; aujourd'hui, si vous n'innovez pas, vous disparaissez. Ce qui m'a servi, dans cette affaire, c'est d'avoir fait mon service militaire dans les para-transmissions (le service de transmission des parachutistes), où j'ai pris un vif intérêt pour l'utilisation de l'informatique et de l'électronique dans les télécommunications. Depuis 1975 j'ai pensé l'ensemble des activités de la C.I.A.C. en termes d'environnement électronique."
Aujourd'hui la C.I.A.C. s'intéresse à l'installation et à la maintenance d'antennes de vidéo-transmission par satellites. Elle exporte plus de 2O% de son chiffre d'affaires qui est passé de 16 millions F en 198O à 55 millions en 1984. Elle avait 3O salariés en 198O, 82 en 1985, et prévoit d'en employer 12O en 1987. Elle a récemment créé trois filiales spécialisées, dont une en Tunisie: "Celle-là, je tenais beaucoup à la faire. C'était pour montrer que les Européens de là-bas étaient des gens très bien; je voulais montrer ça à mes parents, et aussi à l'Etat tunisien, qui nous prend en considération, maintenant."
En outre, le "groupe C.I.A.C." est au centre d'un réseau de partenaires qu'il alimente en commandes: il assure un travail permanent à une vingtaine d'artisans et fournit des commandes à trois entreprises associées (dont une de 8O personnes).
Une reconversion d'une telle ampleur n'aurait pas été possible dans le cadre antérieur. Avec 25% des actions et les associés de son ancien patron, M. Burgarella ne pouvait avoir les coudées franches: "En 198O par achat d'une partie des actions à crédit et par réduction du capital, je suis devenu l'actionnaire majoritaire en intéressant mon équipe de cadres au capital de notre entreprise." Toutefois ce changement n'était pas encore suffisant pour attirer la confiance des banques nécessaire au financement du développement de l'entreprise.
Ceci explique que SORROMEC-IDI et SOFIPARIL, deux filiales de l'Institut de développement industriel (IDI) spécialisé dans l'apport de fonds propres aux entreprises, soient entrées en 1981 pour 1O% dans le capital de la C.I.A.C: "La chance de la C.I.A.C., c'est que nous n'avons pas de dividendes à distribuer. Les salariés ne prennent dans l'entreprise que leur salaire, et tous les bénéfices sont réinvestis."
La concurrence que les gros font subir aux PMI n'est pas normale
La question des capitaux est essentielle: "Cela fait un an que la C.I.A.C. est sur le développement d'un programme de maintenance d'une station énergétique pour les Télécommunications. J'estime que ça ne durera pas plus de deux ans encore. Il faut réfléchir dès aujourd'hui pour après. Autrefois un produit durait dix ans. Aujourd'hui on n'a pas fini d'investir pour un produit qu'il faut commencer pour un autre. D'où la nécessité d'aller aux capitaux. Cela va être mon souci permanent; et je ne l'avais pas, il y a quatre ou cinq ans. Il y avait alors le marché traditionnel de l'habitat, du chaud et du froid, qui n'existe plus. Et les produits de haute technologie d'aujourd'hui ne durent que deux à trois ans. Les créneaux nouveaux sont hyperporteurs, c'est vrai; mais l'entreprise a beaucoup investi, donc risqué. Mais si on n'investit pas au maximum, la durée de vie n'est pas longue! (Heureusement, la déréglementation, qui est en vue dans les télécommunications en France, va amener un foisonnement d'innovations. Les PMI ne sont pas mal placées pour cela. Les ingénieurs qui y travaillent peuvent s'exprimer plus facilement que dans une grosse entreprise, où il se passe beaucoup de temps entre le moment où quelqu'un propose une innovation et le moment où une décision est prise; c'est décourageant. Ici, la décision est au quart de tour! C'est pris dans la demi-journée! J'ai réussi à inciter, avec beaucoup d'efforts, un ingénieur des mines à entrer à la C.I.A.C. Avec beaucoup d'efforts, parce que ce n'est pas ce qu'on leur apprend à faire à l'Ecole! Il venait d'une filiale de Framatome, une grosse structure. Ici son salaire est au même niveau; et il a inventé des choses qu'il n'aurait pas inventées là-bas.)
Chaque fois que j'ai créé une filiale, j'ai demandé un crédit, et chaque fois j'ai engagé mon apport personnel, c'est à dire tout le fruit de mon travail. Sans arrêt, comme au poker, on remet tout en balance. Ce qui n'est pas le cas dans les grandes entreprises.
Justement, le principal obstacle à l'effort d'innovation que je mène, ce sont les grandes entreprises, qui font tout pour nous écarter. D'abord elles ont de gros moyens d'investissement mais surtout elles font du dumping. Un exemple: dans une affaire récente la grosse société X avait proposé des prix inférieurs de 3O% aux nôtres (qui étaient très voisins de ceux que proposaient d'autres PMI). Pendant un an, la C.I.A.C. a dû s'aligner sur les prix proposés par la grosse société, afin de prendre part au marché. Pendant ce temps, il a fallu tenir le coup! Aujourd'hui la grosse société a cessé de faire ce produit, que la C.I.A.C. continue à faire. Mais pendant un an, s'il n'y avait pas eu d'autres créneaux pour nous permettre de boucher le trou, la C.I.A.C. serait morte! La concurrence que les gros font subir aux PMI n'est pas normale. En l'occurrence la grosse société dont je vous parle voulait tuer les PME autour d'elle, afin d'acquérir le monopole, et, ensuite, d'augmenter les prix.
Heureusement dans certains créneaux comme les économies d'énergie, il n'y a que des PMI et la concurrence y est plus loyale.
En plus, lorsque les grosses boîtes font des pertes, elles reçoivent des subventions de l'Etat! Ce qui n'est pas le cas des PMI.
Le gouvernement aujourd'hui fait un effort pour les PME en demandant qu'une place leur soit réservée de toute façon, lorsqu'elles sont en concurrence avec les grosses.
Les socialistes ont fait passer ce qu'un gouvernement de droite n'aurait pu faire passer
En outre on trouve beaucoup plus facilement du financement aujourd'huiqu'il y a vingt ans. Il y a ce qu'on appelle du "capital-risque", qui n'existait pas autrefois. Il aura fallu un gouvernement socialiste pour changer tout cela! Je suis très content qu'il y ait eu l'alternance, sans quoi il y aurait eu blocage de la part des syndicats s'ajoutant aux difficiles conditions générales de l'industrie. Les socialistes ont fait passer ce qu'un gouvernement de droite n'aurait pu faire passer. Cela se voit dans les rapports avec le personnel. Ici, avec les filiales, il y a 12O personnes, mais comme chaque société compte moins de 5O personnes, il n'y a pas de comité d'entreprise et je n'ai pas de problème de syndicats. Tout de même, j'ai des délégués du personnel. Eh bien, quand je discute avec eux, la différence est formidable par rapport à l'attitude qu'ils avaient il y a quatre ou cinq ans. A cette époque, j'avais beau leur dire: voilà, les comptes sont là; voici comment on va faire. Ils ne voulaient rien comprendre et rien savoir. Et pourtant c'était déjà une société à participation de salariés! Parmi les délégués, celui de la CGT est le plus dur. Mais je parviens à me faire comprendre, parce que j'ai la chance d'être passé par le même chemin qu'eux. Quand je vais sur un chantier, je me mets en bleus comme eux, et le hasard a fait que je me sois trouvé dans des situations où il fallait donner la main et prendre le chalumeau...Ce sont les jeunes qui ont été étonnés! Mais attention, je ne faisais pas exprès, et il ne faut pas trop le faire non plus...
Un chef d'entreprise ne doit pas trop entrer dans le détail. Il doit avant tout connaître les besoins des clients. J'essaie de savoir tout ça en m'abonnant à toutes les revues de télécommunications possibles, en lisant des bouquins sur le futur... A partir de là, j'extrapole...
Pour être chef d'entreprise, le prix à payer...
Pour devenir chef d'entreprise, il m'a d'abord fallu de la volonté; mais il y a aussi la chance. Si je n'avais pas connu Monsieur Loctin, créer ma propre entreprise n'aurait pas été évident! Aujourd'hui ce serait différent. Avec une idée, on peut persuader un financier. Aujourd'hui les financiers jouent un peu plus le bonhomme, alors qu'il y a 15 ou 2O ans, non. Il fallait le capital, point c'est tout.
La volonté,la chance... Il faut aussi l'inconscience: si on réfléchit trop, on n'entreprend pas et on ne crée pas, car il y a des charges phénoménales qui pèsent sur le bonhomme. Dans une PMI, c'est le bonhomme qui prend tout!
Il faut y consacrer tout son temps. J'ai la chance d'avoir une femme et des enfants qui me permettent de le faire... Ma femme, je l'ai connue quand j'avais 25 ans. Elle m'a vu toujours par monts et par vaux, et toujours en train de lui dire: je n'ai pas le temps! Mais elle m'a toujours suivi, bien que je la voie peu: le soir, quand je ne suis pas en voyage... Mais elle a compris que c'était ma vie et que je ne pouvais pas faire autrement.
Nous avons deux enfants. L'un, à 14 ans, est en 3ème; il est fou d'informatique; l'autre, à 7 ans, aussi! Il fait déjà des programmes! Je suis étonné de leurs capacités. Qu'est-ce qu'ils apprennent vite! J'ai fait des investissements au niveau de mes enfants: je ne leur achète surtout pas de jouets, mais beaucoup d'éléments informatiques, de petits ordinateurs, qui valent 4 à 5.OOO F. Sans arrêt il leur faut des disquettes, des interfaces... Ce sont des outils de travail! A 42 ans je suis dépassé par leur vitesse d'acquisition!
Les enfants ne veulent plus de jouets comme il y a quelques années. Ils poussent les parents! Voyez Majorette avec ses poupées, comme cette société est passée brutalement du succès aux difficultés. L'industrie aujourd'hui, c'est comme ça: deux ou trois ans de longévité pour les produits, pas plus.
M. Bouny, 6O ans
PDG de la société O.G.C.A.
Paris XVe
Bâtiment, travaux publics et génie civil
11O personnes (Paris et province)
Manoeuvre, compagnon, cadre; amené, à 45 ans, par la faillite de son employeur,à créer une entreprise qui peu à peu en a
absorbé plusieurs autres.
La succession, autrefois et aujourd'hui, et les qualités nécessaires au pilotage dans l'incertitude
"Sur les rapports de l'entreprise et de l'instruction, il y a un dicton: il faut un gadzart (ingénieur des Arts et Métiers) pour créer une entreprise (c'est-à-dire, un esprit pratique); un Piston (ingénieur de l'Ecole centrale des arts et manufactures) pour la développer (c'est-à-dire un esprit gestionnaire); et un X (ingénieur de l'Ecole polytechnique) pour la couler... C'est-à-dire, trois générations d'hommes, et l'un étant le fils de l'autre et accédant à une école de réputation supérieure à celle du précédent.
Les diplômes mis à part, c'était, dans la réalité, un peu ça. Il y avait un grand père fondateur. Puis, parmi les nombreux enfants, on choisissait un fils qu'on préparait à prendre la succession; et, sans être génial, il pouvait tenir sa génération.
Mais actuellement, ça ne va plus comme ça. En dix ans, désormais, tout l'environnement économique général peut être bouleversé. Et ça, le patron le subit sans le maîtriser. En outre le bouleversement de l'environement engendre des effets secondaires sur le comportement des autres patrons, qu'il subit aussi: dans la profession, lorsqu'elle est sinistrée, on ne maîtrise pas la décision des autres, qui devient aberrante. Je m'explique: l'entrepreneur sérieux, qui fait bien ses études de prix et sait bien gérer sa société, est assujetti au jeu sec des adjudications; et si l'environnement des concurrents fait des prix idiots (parce qu'ils sont obligés de prendre des marchés à tout prix pour que les banques continuent à les alimenter,et qu'ils pratiquent la fuite en avant), alors il n'est plus maître du destin de son entreprise.
D'autre part à l'intérieur de l'entreprise le problème de la compétence du patron se pose en des termes nouveaux. Un fils de famille ne peut presque plus jamais réunir les qualités requises, alors que, naguère, il lui suffisait d'être sérieux, honnête, travailleur, c'est-à-dire d'avoir au moins les qualités de base. Moi qui ai 6O ans, j'ai assisté à la fin de cette époque. Il faut aujourd'hui beaucoup plus de compétence, parce que la vie sociale est devenue beaucoup plus complexe.
Dans une entreprise moyenne, un patron doit avoir des compétences techniques; mais il doit aussi être un meneur d'hommes. Il ne suffit plus d'être le patron pour pouvoir être obéi. L'entreprise n'est pas un régiment, les galons ne suffisent pas. Il y a un tas de lois sociales qui sont entrées dans les moeurs, qui font qu'un patron doit se faire accepter. Autrefois la supériorité de la condition sociale suffisait à donner un complexe d'infériorité au monde du travail. Mais ce complexe a disparu. Si vous vous promenez le dimanche, je vous défie de distinguer un patron en jeans de quelqu'un d'autre. Les différences ont heureusement fondu.
La complexité de l'entreprise actuelle est liée à l'aléatoire. Il faut essayer de prévoir dans l'imprévisible, c'est à dire avoir de grandes balises, se donner des fourchettes (car sans direction, pas de gestion possible), mais avec de la souplesse, pour pouvoir changer dès que c'est nécessaire. La moyenne entreprise moderne doit coller au terrain (c'est cette capacité qui la caractérise d'ailleurs principalement, comparée aux grandes entreprises), être très opportuniste. Donc, grandes lignes (respecter les règles en matière d'investissements, de trésorerie, etc. sinon c'est la catastrophe) mais aussi, souplesse.
Le problème de la trésorerie, et le rapport de la PMI aux banques
Autre problème: la trésorerie. Autrefois il se résolvait dans la confiance qu'un homme pouvait avoir d'une banque privée. Capitalisme intégral: le banquier prenait un risque sur un homme.
Maintenant les banques sont nationalisées. On a affaire à des directeurs régionaux qui changent tous les trois ans, si bien que quand les contacts humains ont été établis, tout est remis en question. La confiance d'un banquier, c'est long à gagner! Il existe bien, à la banque, des dossiers sur l'entreprise; c'est le fonds; mais ce n'est pas la même chose que d'avoir travaillé dix ans avec quelqu'un: d'avoir traversé des coups durs ensemble, de savoir qu'on est de parole, etc.
Je suis parvenu à régler ce problème, dans le petit groupe de sociétés que je dirige. Ma politique, c'est d'avoir deux banques par société, de les mettre en concurrence et d'être difficile (il faut évidemment avoir des sociétés présentables, car les chiffres, c'est ce qui passe en premier pour le banquier!). Après quoi le banquier ne trouve pas désagréable que le client discute le taux des crédits, s'il considère qu'il a en face de lui une bonne gestion.
Mais d'abord je me mets en position de force, et j'essaie d'emprunter quand je n'en ai pas un besoin impératif. Autrement dit, la politique financière d'une société est la seule qu'on puisse encore gérer, dans cet imprévisible qui caractérise le contexte actuel. Et ça vous permet justement de faire face aux choses imprévisibles que vous devez supporter. Car il est connu qu'on ne prête qu'aux riches et c'est précisément quand vous avez besoin d'argent qu'on vous le refuse ou qu'on vous impose des conditions de remboursement draconiennes, voire même qu'on intervient dans votre gestion. Et alors vous n'êtes plus le patron, vous ne pouvez plus diriger votre société comme vous voulez.
J'ai agi ainsi dès le début. Chaque fois qu'un banquier me démarche, je commence par exposer mon attitude, et neuf fois sur dix ils ne reviennent pas, trouvant mon attitude trop prétentieuse, trop exorbitante (être à deux en concurrence sur une même entreprise, ils n'aiment pas ça). Mais il y en a toujours qui suivent tout de même.
L'indépendance; savoir s'entourer
Un patron est un homme indépendant. Moi, je suis indépendant. Remarquez, l'indépendance est à tous les échelons. Sont indépendants aussi bien l'ouvrier que le contremaître à qui on n'a pas besoin de fixer la tâche de la journée pour qu'ils la fassent et, s'ils sont en avance, décident de se reposer un peu. Le compagnon qui fait ça peut devenir un patron s'il le désire (et s'il a les autres qualités nécessaires). C'est très bien, de réhabiliter la fonction de patron, qu'il ne faut pas voir dans l'image du type à haut de forme et à cigare.
En somme ce qui définit un patron c'est l'autonomie, avec la capacité de mener des hommes. Là dessus viennent s'ajouter une quantité de choses qu'il faudrait être un surhomme pour connaître (compétence technique, compétence juridique, car il y a du contentieux partout maintenant). Comme ce n'est pas possible, un patron c'est fondamentalement quelqu'un qui doit savoir s'entourer et diriger des hommes, de telle façon que l'équipe au complet sache tout faire.
Corollairement, à un patron donné, qui a des qualités données, doivent correspondre un ou des collaborateurs différents, afin qu'il y ait complémentarité. Ce qui se traduit dans le problème de l succession: le successeur n'a pas les mêmes qualités que celui qui s'en va, et son adjoint doit donc avoir aussi un profil différent de l'adjoint du précédent. Et dans une entreprise moyenne ce n'est pas facile à trouver, car le creuset n'est pas vaste.
Les ingrédients d'une création réussie
Cela dit, ce sont un peu les circonstances, le hasard, qui m'ont amené à créer une entreprise. J'étais cadre depuis dix ans dans une entreprise qui a fait naufrage. J'avais 45 ans, et j'arrivais à l'âge où on est vulnérable, où on n'a plus l'échine très souple. Ma première idée a été de continuer ailleurs ma carrière et comme le monde professionnel du BTP est assez petit pour que tout le monde se connaisse, on m'avait fait de nombreuses propositions. Je suis allé dans une entreprise comme ingénieur en chef, où je ne suis resté qu'un mois, le temps de me rendre compte du travail qu'on allait me demander. C'était une société (elle vit toujours) qui avait déjà "nettoyé" ses plus anciens cadres et qui me demandait de faire le nettoyeur de tranchées, c'est à dire de liquider le reste. Or c'étaient tous des gens plus anciens que moi, et je me suis dit qu'un jour ce serait mon tour. L'avenir n'avait rien pour me plaire et je n'ai pas voulu faire ça. Et puis j'ai pensé qu'à 45 ans j'aurais de toute façon du mal à m'adapter où que ce soit. Alors, risque pour risque, pourquoi ne pas créer quelque chose? -d'autant plus que, réfléchissant sur la faillite de l'entreprise qui m'employait avant, j'observais qu'elle n'était pas inévitable: elle était pleine de gens de qualité (qui ont tous trouvé à se replacer, -c'était en 197O, une période moins dure qu'aujourd'hui), mais le patron, un "gadzart" ne s'occupait pas du tout du problème financier qu'il laissait à un directeur financier pour ne pas avoir le souci des échéances. Et finalement il n'a pas maîtrisé son entreprise.
Il y a quinze ans, ce n'était pas aussi mauvais que maintenant. J'ai décidé mes cinq collaborateurs les plus proches de la société faillie à venir avec moi, en apportant 15.OOO F tandis que j'en apportais autant (je voulais la majorité, afin que les choses se passent à mon idée) et nous avons démarré. La chance que nous avons eue, c'est qu'un de nos amis, directeur d'une banque populaire, nous a fait confiance. Sans ça il n'y aurait pas eu de départ.
Ensuite les clients nous ont fait confiance aussi. Ils avaient affaire à la même équipe qu'avant, et ils ont accepté cette toute petite société, qui travaillait avec du matériel acheté en paiement différé. Ils ont accepté de nous donner de très gros marchés, que nous avons menés à bien. Ce fut la chance extraordinaire du départ.
Tout cela est un problème d'hommes. Il s'est trouvé, un peu miraculeusement, une conjonction de quelques cadres, d'un banquier, de clients, qui se sont fait confiance mutuellement. C'est miraculeux, si l'on y songe; mais à l'époque ça me semblait tout naturel. Mais il y a beaucoup d'inconscience dans la création d'entreprise. Cependant la volonté d'agir est communicative, et le banquier sent cela.
Ce qui oblige à une grande discipline à l'intérieur de l'entreprise, car si la confiance est longue à établir, elle est rapide à démolir. Et aucune des sociétés de mon groupe ne peut se permettre de mal marcher, sinon c'est l'ensemble qui perd sa crédibilité. La répercussion se transmettrait en chaîne sur l'ensemble de l'O.G.C.A: il ne sert à rien que le groupe soit constitué d'entités juridiquement séparées, car le banquier fait confiance à l'ensemble.
Le rôle formateur des organisations patronales
Je me suis juré de faire l'inverse de ce que faisait mon ancien patron. Profitant ainsi de son échec je me suis mis à faire de la gestion administrative, à m'occuper du contact avec les banques. Mais je n'avais aucune formation pour ça. Aussi je suis rentré à l'ETHIC, (Entreprise à Taille Humaine, Industrielle et Commerciale), l'organisation animée par Yvon Gattaz, et j'ai suivi des stages, devenant un homme du siège alors que j'étais un homme du tas, un technicien. Et j'ai été passionné alors que je craignais de trouver ça ennuyeux.
Règle de conduite patronale: se mettre à la place des autres...
Les contacts avec les banquiers, j'ai trouvé ça intéressant. On entend toujours dire du mal d'eux. Moi qui ai été amené à reprendre des affaires moyennes, j'ai été effrayé de la façon dont elles avaient été gérées. Dans ces conditions, il est tout à fait normal que les banquiers prennent des précautions (qui peuvent être exagérées). Il faut se mettre à leur place et prendre leur défense. D'ailleurs c'est un principe: pour résoudre les problèmes qu'on a, il faut toujours se poser les problèmes des autres. Quand vous êtes patron, mettez vous à la place du banquier et demandez-vous: qu'est-ce qu'il veut? Si vous faites tout ce qu'il vous demandera, il trouvera que vous êtes un bon gestionnaire et vous n'aurez pas l'impression qu'il vous impose quelque chose. Vous restez dans votre rôle de patron. Ma grande fierté c'est d'avoir réussi à faire ça. Moyennant quoi l'OGCA a les taux de financement les plus bas, tout comme les premières entreprises françaises. Et je n'ai jamais eu à donner ma caution personnelle.
La société que nous avons créée s'est bien développée. Elle avait une surabondance de cadres mais ils ont fait des choses plus faciles que ce qu'ils avaient eu à faire dans une grande société, donc ils les ont faites avec une surcompétence.
Et tout le monde a accepté un sacrifice sur les salaires au départ, et accepté de n'être payé qu'en fonction des résultats. En outre pendant 6 ou 7 ans, tout en faisant des bénéfices, on n'a distribué aucun dividende, car il fallait consolider l'outil.
Depuis la création de l'OGCA, en 1969-7O, ont disparu la moitié des grosses entreprises moyennes nationales (c'est-à-dire celles qui ont entre cinq et dix fois l'activité de l'OGCA qui est une entreprise moyenne, d'envergure régionale). Ces entreprises se heurtent d'une part, en bas, à des sociétés comme l'OGCA, plus souples; et d'autre part, en haut, aux grosses sociétés comme la Société Générale, Bouygues, Campenon-Bernard, etc. Elles avaient une taille mal adaptée.
Comment se développer continûment, sans atteindre une taille dangereuse...
C'est pourquoi l'OGCA n'a pas voulu trop se développer, afin de ne pas atteindre une taille dangereuse. D'où un palier dans notre croissance, qui est voulu (et aussi un peu dû à la crise). Mais une entreprise qui ne se développe pas est vouée à la mort, -et ceci est nouveau par rapport à l'entreprise de papa. Car il faut qu'il y ait de l'espoir, dans une entreprise. Aussi l'OGCA a cherché un substitut du développement en se portant en amont de son activité (elle n'aurait pu se développer, dans son activité, qu'en entrant dans la course à mort de prix intenables que la crise impose actuellement aux sociétés).
L'amont, c'est à dire tout ce qui était le fournisseur de l'OGCA, qui construit des ouvrages d'art. Mais pour construire un ouvrage d'art, il faut acheter le terrain. Ce terrain contient des cailloux (qu'on lave, concasse) et du sable, avec lesquels on peut faire du béton. Ensuite il y a les centrales à béton, des toupies et des truck-mixers (camions-cigares). Et enfin il y a l'entreprise qui fait son pont avec tout ça.
Eh bien l'OGCA a constitué un groupe de sociétés qui couvrent toute cette chaine d'amont, selon une logique industrielle et qui a une valeur ajoutée formidable parce qu'elle est devenue son propre fournisseur. Elle achète les terrains avec une SCI (Société civile immobilière); avec une autre société, elle fait des agrégats à partir des cailloux contenus dans ces terrains (et elle en vend une partie à tous les concurrents); et elle vend aussi du béton aux concurrents. Enfin avec son béton, elle construit.
Si l'OGCA avait voulu se développer sur le plan des travaux publics, cela aurait impliqué pour elle d'être gourmande de travail et d'essayer de peser sur les prix. Mais c'est un très grand risque, tandis qu'en laissant l'OGCA - travaux publics en stagnation nous n'avons à nous battre que modérément, cependant que nous investissons et que nous nous développons dans les autres composantes.
Comment s'est constitué le groupe? En évitant de créer une société de plus sur la place, ce qui aurait intensifié la lutte dans un contexte de crise aiguë. Nous avons racheté une société (puis trois) qui avaient déjà leur clientèle et leur place sur le marché, et nous les avons bien développées.
La première que nous avons rachetée était bien délabrée. Les trois activités (agrégats, béton, T P) étaient confondues dans le même pot, et il était impossible de savoir ce qui gagnait et ce qui perdait de l'argent. Là-dedans, ils étaient six frères et gendres -et tout le monde tapait dans la vache à lait... Du reste, ils l'ont complètement vidée avant de nous la vendre. J'ai fait là mon premier essai de racheteur et nous l'avons rachetée beaucoup trop cher! C'est une expérience qui m'a servi par la suite... Mais c'est très difficile de savoir ce qu'il y a dans le ventre d'une société, même quand on connaît les gens et qu'on est en affaires avec eux. Il y a des histoires qui ressortent six mois après, etc.!
(En tant que fournisseurs, les sociétés d'agrégats et de béton ont tout particulièrement à faire face au danger des faillites qui frappent les constructeurs de travaux publics. Avec des traites à 6O et 9O jours, on prend rapidement de gros risques avec un client. Et en cas de faillite, on laisse tout, car le fisc et la sécurité sociale se font payer d'abord, et il ne reste plus rien pour les fournisseurs. Et l'institution des syndics de faillite est complètement à revoir, mais comment? Un syndic ne connaît que le droit, et il passe d'une entreprise de T P à une fabrique de confiture. Cela ne se gère pas de la même façon, et le syndic n'a aucune compétence dans ces domaines).
La carrière: guerre, interruption des études, autodidaxie...
Ma carrière? 15 ans à la tête de l'OGCA, précédés d'un mois dans l'entreprise où je n'ai pas voulu être fossoyeur; 1O ans dans l'entreprise qui a fait faillite; trois mois dans une précédente; 15 ans dans une première entreprise (en tout, 4O ans de travail).
Mon père était compagnon dans le BTP. Je suis un autodidacte. Mes études ont été perturbées pendant l'Occupation. A 17 ans, pour échapper au STO (Service du travail obligatoire) j'ai fait des déménagements, au noir. Ensuite j'ai pris des cours du soir en résistance de matériaux, dessin, métrés.
Puis, je suis allé en province en 1945, et, de manoeuvre et compagnon, je suis vraiment passé à conducteur de travaux. C'était la chance d'une époque où le travail ne manquait pas! Je frémis rétrospectivement en pensant à mes compétences de ce temps là, par rapport à mes responsabilités! La France se remettait au travail, c'était formidable! Si j'avais eu dix ans de plus, j'aurais été entrepreneur et maintenant j'aurais une très grosse affaire, parce que c'était la période la plus favorable. Mais c'était favorable aussi pour ceux qui voulaient devenir cadres, puisque, à 23 ans, j'avais 2OO personnes sous mes ordres. Ce sont des choses qu'on ne voit plus, maintenant. J'ai connu cette période euphorique, très emballante pour un jeune. J'avais rêvé de faire l'école d'aéronavale de Rochefort, l'aventure, les colonies... Mais il y a eu la guerre, et les travaux publics m'ont fourni un exutoire dans la merveilleuse aventure de la reconstruction de la France.
L'horaire des chantiers à l'époque, c'étaient 6O heures par semaines, plus des heures supplémentaires. On travaillait beaucoup et on gagnait beaucoup d'argent... Je fais partie de la génération qui a amené le matérialisme à ses enfants...
Je suis devenu un bourgeois et un nanti tout à fait par hasard... Mais les choses étant ce qu'elles sont, je me suis fait une certaine idée du patron, que je veux défendre. Je suis un créateur d'entreprise, et c'est à l'ETHIC que je me sens le plus à l'aise pour défendre mes idées, parce que l'ETHIC regroupe essentiellement des créateurs d'entreprises qui veulent sortir les patrons de leur ghetto et revaloriser l'image d'un patronat de style nouveau.
L'ETHIC et le CNPF; des visions différentes de la pérennité de l'entreprise
Je représente l'ETHIC au sein du CNPF où je travaille sur la pérennité de l'entreprise moyenne. L'ambiance au CNPF n'est pas la même qu'à l'ETHIC... Au CNPF il y a des gens des grands groupes familiaux qui n'aiment pas parler de certaines choses... Il y a un certain silence... Quand on parle de pérennité de l'entreprise d'abord, vos interlocuteurs vous parlent aussitôt de leurs enfants... Le CNPF est une grande vieille dame qui ne change que lentement. Gattaz fait beaucoup pour cela, mais il ne peut pas aller trop vite, car il sort d'une entreprise moyenne et le CNPF est tributaire financièrement des grandes fédérations. Car au CNPF on entre par cooptation à partir des grandes fédérations (qui regroupent les syndicats professionnels): c'est donc une espèce de Sénat au troisième degré, une démocratie très arrangée...
L'ETHIC est un lieu où l'on peut parler librement, ce qui n'est pas le cas des Syndicats professionnels où devant soi on a un concurrent. On a donc un boeuf sur la langue, car il faut être sur ses gardes pour ne pas lui lâcher de renseignement sur ce qu'on fait... C'est d'un pénible ! Pour ces raisons, mes amis et moi nous avons choisi de lutter à l'intérieur de l'ETHIC, qui cherche à faire avancer ses idées au sein du CNPF.
Je m'occupe spécialement du problème de la succession et de la pérennité de l'entreprise. Je profite de l'expérience des autres, à l'ETHIC et au CNPF et j'applique aussitôt dans mon entreprise ce que j'ai appris à l'extérieur; et en retour je fais profiter les autres de mon expérience personnelle.
Je n'ai qu'une fille, donc pas de successeur...
J'aurais voulu avoir plusieurs enfants, mais je n'ai qu'une fille, donc pas de successeur, et j'aimerais bien lui laisser quelque chose (quoique je sois contre l'héritage, -je veux dire qu'on ne doit pas avoir à compter sur l'héritage pour réussir). Si j'avais un fils, dans les conditions actuelles du droit des successions, je ne pourrais lui transmettre mes actions sans que cela soit dangereux pour l'entreprise. Car ça la pomperait. Il faudrait qu'il dédommage sa soeur, ou si elle a aussi des actions, qu'il lui donne des dividendes, et donc qu'il les sorte de la société. Résultat: appauvrissement de la société.
Et lui, ses droits de succession qui sont énormes, il n'aurait rien pour les payer. D'où les sortirait-il? Encore de la société: il se donnerait un sursalaire (voyons! c'est comme ça que les choses se passent actuellement). Et ces pratiques pompent les sociétés et compromettent leur solidité.
Je pense à ma succession depuis six ou sept ans. Ce sont des choses qui doivent se préparer pendant longtemps. Comme avec les sportifs: ne pas faire une année de trop, avec des contre-performances. Ne pas rester trop longtemps. C'est plus difficile à dire qu'à faire. Ce qui est dur à admettre, c'est qu'on ne dirigera plus. Les dirigeants d'entreprise sont heureux parce que ce sont des gens qui se battent (Peut-être n'ont-ils pas le choix: c'est comme les juifs et les communistes au moment de la Résistance!).
Mais je pars en pleine forme et c'est moins dur que si je me cramponnais jusqu'à 7O ans. (Il y a trop peu de gens qui sont imprégnés de cette disposition, de même qu'il y en a trop peu qui savent se dégager du quotidien et qui osent déléguer. C'est dangereux de déléguer, mais c'est vraiment se sentir le plus fort. Celui qui n'ose pas le faire, c'est qu'il est crispé et faible! Et déléguer, c'est comme les avantages sociaux: ça ne se reprend plus!).
La loi sur le reprise d'entreprise par les salariés
Il y avait une solution, qui était de vendre la société à Bouygues ou un autre de sa taille. Mais j'ai trouvé une solution plus conforme à mes principes, grâce à une loi socialiste de 1984 sur la "reprise d'entreprises par les salariés" (R.E.S.) inspirée d'une loi américaine, le "L.M.B.O." (Leverage Management Buy Out). Le "levier" que la loi française met à la disposition des cadres qui veulent racheter leur entreprise consiste dans un très important allègement du prélèvement fiscal sur la transmission, et dans l'allocation de prêts bonifiés et déductibles des impôts. L'Etat renonce à prélever l'impôt sur les bénéfices des sociétés pendant dix ans, et les salariés repreneurs ont de l'argent pour rien.
Cette loi représente une première brèche dans la fiscalité des successions. Au sein de l'ETHIC et du CNPF nous luttons pour qu'elle soit étendue à d'autres catégories, et qu'à la RES s'ajoute la R.E.H. (reprise par les héritiers), la R.E.E. (reprise par les épargnants extérieurs)... Cette extension est nécessaire, car imaginez que j'aie un fils, ingénieur, cadre de l'OGCA et tout aussi capable que les autres cadres de participer à la reprise de l'OGCA: eh bien! il serait exclu, par la loi, des facilités qu'elle met à la disposition des autres!
Après mon départ, ce sont mes cadres qui dirigeront. Le directeur général deviendra PDG et comme il aura besoin d'un adjoint qui sache faire ce que je faisais, c'est le chef comptable qui deviendra directeur général. Moi-même je resterai administrateur pendant quatre ans: ma présence sera une garantie aux yeux des banquiers. J'ai aussi fait entrer des jeunes, dont l'un, en avril 85, qui sort de l'Ecole des Ponts et qui a fait sa dernière année à H.E.C. C'est pour pousser par en dessous ceux qui sont en place et qui pourraient s'endormir...
En partant à la retraite je ferai faire des économies à l'entreprise. Je lui coûte quand même pas mal. Aussi, cela fait partie des choses raisonnables qu'il faut savoir faire. (C'est fou ce que je gagne, si on regarde mon bulletin de salaire! Encore faut-il aller voir ce qui me reste dans la poche après que le fisc m'en a pris exactement la moitié! Mais c'est encore bien confortable.)
Au fond je m'étonne que vous vous intéressiez aux patrons, étant au C.N.R.S."
M. Maskowitch, 48 ans, directeur général
de la Sté d'exploitation des Ets Théobald
Paris XVe
(Conception et fabrication de régulateurs de brûleurs à gaz)
7O personnes
"J'ai commencé comme OS 2; puis P 1, P 3, chef d'équipe... directeur général; ma trajectoire est originale"
Trajectoire en chemin de croix
" J'ai commencé comme OS 2; puis P 1, P 3,chef d'équipe, contremaître, chef d'atelier. Telle est l'exploration verticale. Comme chef d'atelier, j'ai fait une exploration horizontale: chef des produits, chef des méthodes, responsable d'ordonnancement. Après ce double balayage, je suis reparti verticalement pour être responsable de fabrication, directeur, chef d'établissement et directeur général. Tel est mon chemin de croix! Je crois avoir fait une trajectoire originale.
Récemment j'ai fait le stage du CPA (Centre de préparation aux affaires) dont l'originalité est de rassembler une palette d'individus très complémentaires. En regardant le pedigree de mes camarades, j'ai constaté qu'il y avait des X, des avocats, et même un curé. Mais tous des hommes d'affaires. J'étais le seul de ma trajectoire et cela épatait les autres.
J'avais appris la langue des OS, celle des chefs d'atelier, -comme on apprend l'anglais. Mais devant celle des X, je faisais le complexe de l'autodidacte. Eh bien, depuis ce stage de 1983 j'ai compris que ce que je croyais une faiblesse était en réalité une force. Enfin, je le prends ainsi, ça m'arrange. Je suis allé prendre au CPA ce que les autres pouvaient m'amener.
Comment je suis arrivé où je suis? Au départ j'avais une profonde motivation, une profonde volonté d'obtenir tout ce qu'on ne peut obtenir que si on a une belle situation et de l'argent. J'ai voulu tenir certaines promesses, comme celle d'avoir une maison, faire des voyages autour du monde, avoir une belle voiture, etc. Avec ma femme, que j'ai épousée très jeune (mes études en ont beaucoup souffert!), j'ai toujours rêvé de ces choses, et j'ai trouvé les moyens de réaliser nos rêves successifs.
Moyen d'ascension: une permanente formation, compte tenu des besoins des employeurs
Donc, à la base, confiance et motivation. Et puis: comment faire pour atteindre ces objectifs simples ? La réponse: chaque fois que je constatais des lacunes, je m'appuyais sur la formation permanente. Ou bien je faisais une formation, le soir et le samedi, sur mes économies (à l'époque où le 1% de la formation permanente n'existait pas) et je négociais ensuite un poste supérieur à celui que j'avais; ou bien j'obtenais un poste, et j'avais l'honnêteté de combler mes lacunes si j'en détectais.
Et je choisissais la formation en étant attentif aux besoins de mon environnement. Une approche qui n'est pas fréquente! Les gens voient et font souvent ce qui les intéresse eux-mêmes, mais rarement ce qui intéresse leur environnement. Il faut être opportuniste.
Ainsi, je me suis toujours perfectionné, tout au long de ma vie: cours du soir des Arts et Métiers, BTE (Bureau des Temps élémentaires) qui m'a bien ouvert l'esprit, CPA lorsque, venant d'être nommé directeur général, j'ai constaté que j'avais des lacunes importantes en gestion, comptabilité, etc. Du CPA, j'ai ramené bien d'autres choses encore, que je n'étais pas allé chercher.
Descendant d'immigré; la volonté d'ascension sociale
Mes origines ? Mon grand père, un géant, était un des notables du pays en Ukraine. Il contrôlait le cheptel des vaches. Il a été assassiné: il avait préféré se faire tuer sur place plutôt que de quitter sa terre ou d'obéir au régime soviétique.
A la mort du grand père, mon père est venu en France, avec un contrat de travail. Il a travaillé au Creusot, en Normandie, dans la région parisienne. En Normandie il a tenu une ferme; en région parisienne, il a travaillé en usine. Il savait tout faire: construire une maison, fabriquer pour nous des manteaux en peaux de lapins.
Son objectif était de gagner de l'argent et de retourner au pays. Comme les Portugais actuellement. Il a constamment envoyé de l'argent par des connaissances à un frère ou un beau-frère demeuré en Ukraine, afin de racheter des bois et d'y faire l'industrie du bois. A l'époque, on pouvait acheter des hectares de bois là-bas pour le salaire d'une journée de travail en France. Mon père croyait que le régime soviétique disparaitrait. Mais peu à peu, il n'y a plus eu de nouvelles de là-bas; puis il y a eu la guerre. L'argent a été perdu.
Mon père était plein de capacités, mais il n'a pas rencontré le terrain qui lui aurait permis d'épanouir ses qualités. Il a dû faire avec le départ d'Ukraine et la transplantation en France, puis la Seconde guerre, puis la maladie: il est mort à 54 ans, après quatre ans de maladie, quand j'en avais vingt (en 1957).
A la maison nous n'étions pas riches, mais nous étions très gais: la joie de vivre, le côté slave, la fête. Mes parents ont sacrifié une bonne part de leur existence pour nous envoyer à l'école, mes deux soeurs et moi, en nous expliquant que l'instruction était une chose essentielle à notre époque. C'est d'eux que vient mon grand désir, -une grande libido, si vous voulez. Et c'est cela que, avant tout, je veux transmettre à mes deux enfants.
Jusqu'à quinze ans je suis allé à l'école polonaise-ukrainienne le jeudi, pendant que les autres gosses allaient au catéchisme. J'apprenais le polonais et l'ukrainien, et très tôt je suis donc allé à deux écoles à la fois. Je voulais faire les beaux-arts, mais mon père, malade, me l'a déconseillé, vu la pauvreté des débouchés. (Mais j'espère bien monter un atelier de peinture dans ma maison, et je m'y mettrai enfin !).
J'ai entrepris la filière technique, avec l'ambition de devenir ingénieur ou au moins technicien supérieur. Ayant obtenu un CAP et un BEI (Brevet d'études industrielles) au Lycée de Puteaux, j'ai dû interrompre les études à cause de la maladie de mon père. Grâce à mon BEI j'espèrais pouvoir suivre les cours du soir du Conservatoire des Arts et Métiers et parvenir tout de même à devenir ingénieur.
Rien de tel que de commencer au bas de l'échelle, pour ensuite commander convenablement les ouvriers
En attendant j'ai pris la première place qui se présentait. Mes professeurs m'avaient dit: rien de tel que de commencer au bas de l'échelle, pour ensuite commander convenablement les ouvriers. Tels étaient les conseils.
Fils d'émigré, j'étais fort content de trouver une place d'OS et de m'intégrer ainsi quelque part, y compris aux presses. Je ne me sentais pas le droit d'exiger une place supérieure tout de suite! J'ai donc travaillé aux presses avec les menottes, -des chaînes, pour protéger les mains, en les empêchant de s'oublier sous la presse. Cela n'a duré qu'un an. J'ai changé de travail, afin de monter dans l'échelle des catégories. Puis il y a eu trente mois de service militaire en Algérie: de quoi couper rudement l'ardeur au travail. Mais je m'y suis remis, changeant délibérément de place plusieurs fois, afin d'enrichir mon expérience et de gagner mieux ma vie grâce à des promotions plus rapides (à l'époque, il y avait du travail!). En quoi je n'ai fait que suivre le conseil de mes professeurs, parmi lesquels certains avaient fait leur tour de France. Cela dit je suis depuis dix huit ans dans cette maison, mais j'y fais un autre type d'exploration, -horizontal.
A 24 ans, grâce à un petit coup de chance, j'étais chef d'équipe. Je voyais bien qu'à moyen terme je pouvais me fixer comme objectif d'être contremaître, puis chef d'atelier. Mais je ne me sentais pas assez fort. Apprenant que le Syndicat de la construction électrique finançait et organisait des cours de cadres moyens le samedi avec nécessité de travailler le soir pour assimiler les cours, j'y suis allé. Cela m'a donné l'idée de remonter en amont jusqu'à l'école d'organisation qui était l'auteur des outils intellectuels transmis dans le cours de cadres moyens. C'est le Bureau des Temps élémentaires où j'ai eu la chance de rencontrer un très bon maître, un homme qui a compté dans mon existence. Je me suis payé, sur mes propres deniers, l'inscription aux cours d'organisation de la méthode QQOQC (qui, quoi, où, quand, comment?), et j'ai fait un mémoire qui m'a valu de retourner à ces cours aux frais de la maison qui m'employait. Je donnais mon temps à la formation, tandis que mon employeur donnait l'argent. Mais en fait j'investis toujours en moi!
Puis, à partir de 76-77, la formation permanente a été financée sur le 1% de la masse salariale. J'ai fait des stages d'ordonnancement, un an de stage de comptabilité au Conservatoire des arts et métiers, mais c'était du temps perdu et j'ai vite arrêté. Là dessus, en 1981, l'ancienne propriétaire de cette maison a pris peur devant l'arrivée de la gauche au pouvoir, et a décidé la cessation d'activité, licenciant tout le monde. Le scénario que j'ai élaboré pour remonter l'entreprise a été adopté, et dans un premier temps en 1982 j'ai été nommé chef de l'établissement, puis directeur général. Je me suis alors examiné, comme je le fais régulièrement et j'ai constaté que pour diriger une maison j'avais des lacunes. Je connaissais bien la technique, l'organisation, etc, mais mal le monde des affaires, le commercial. C'est pourquoi j'ai fait le stage du CPA, pour lequel j'ai rédigé un mémoire dans lequel j'expose l'épisode que cette maison a vécu en 1981. En voici quelques passages.
Histoire d'une entreprise: croissance, puis retournement imprévu, dû à l'impréparation de la succession
"Historique de la société. Ayant voulu rendre service à des typographes qui brûlaient leur bain de plomb en fusion, A. Théobald, ingénieux inventeur, eut l'idée de fabriquer dès 1911 des appareils qui permettaient de maintenir des températures modulées sur des brûleurs à gaz.
Depuis lors la société qui a toujours porté son nom a pour vocation de concevoir, réaliser et vendre des dispositifs assurant la sécurité et la régulation automatique des brûleurs à gaz. Depuis les années cinquante, le siège social est situé dans le XVe arrondissement à Paris (...). L'usine située à La Plaine-Saint Denis est spécialisée dans les usinages nécessitant un certain savoir-faire propre au métier. La plupart des autres pièces sont sous-traitées aux fabricants spécialisés, tels que décolleteurs, mouleurs, fabricants de ressorts.
Jusqu'en 1972 cette PMI à caractère familial connaît un développement constant grâce à une équipe de dirigeants compétents... (Théobald est resté jusqu'en 194O. Le PDG qui lui a succédé est entré en 1937: il avait alors 25 ans. C'était un ingénieur des Arts et Métiers qui n'était pas de la famille. Sévère, un ascète... Quelqu'un que j'ai beaucoup admiré...).
Une continuité du pouvoir, un sens rigoureux des valeurs morales donnent à la société une image de marque sérieuse dont elle bénéficie encore.
A cette époque la société rayonne pratiquement seule sur le marché français sans concurrent important. L'effectif atteint alors 17O personnes.
De 72 à 77 le vent tourne. Les dirigeants et les cadres partent successivement à la retraite (six sur huit en trois ans); le changement de technologie n'est pas réalisé à temps; les concurrents, tous étrangers, entrent dans la brèche.
En 1977 le PDG est âgé de 65 ans. La succession n'est pas assurée. En septembre il est frappé de paralysie et ne reviendra jamais. Madame A., fille du fondateur, prend la présidence, aidée par Monsieur C., directeur général adjoint, âgé de 64 ans. Tous deux recrutent à la hâte un directeur de 45 ans, Monsieur M. C'est un espoir pour le personnel, rendu inquiet par la réduction des activités, des effectifs et des clients."
Hélas, le successeur avait du pedigree, mais il ne connaissait rien à la maison. Tout le monde s'est trouvé démotivé. L'épisode de 1981: Eté 1981: la greffe de la nouvelle équipe de direction n'a pas pris. Les espoirs sont déçus. Les résultats sont voisins de zéro pour les deux années passées et des pertes importantes sont prévues pour l'exercice en cours (Imaginez un peu: pour l'actionnaire qui n'a même pas son salaire dans la société, la société non seulement n'est plus une source de revenus, mais une source de perte de capitaux!).
Panique, et affrontements pour le redressement de l'entreprise
En Septembre, Madame A., PDG et principale actionnaire, prend peur dans le nouveau contexte politique et décide de cesser l'activité, pour sauver au moins le mobilier. (Ce que je n'ai pas écrit là, c'est que, en juillet 81, M.Mauroy avait dit:" Les PDG incompétents seront sanctionnés!" -Madame A. avait pris ça au pied de la lettre, et avait paniqué. La Société est propriétaire de l'immeuble du XVe et de l'usine de la Plaine-Saint-Denis. Cela fait du pognon!). "Après la réunion du Comité d'entreprise d'octobre 81 un climat dramatique s'installe dans la société et ira jusqu'à provoquer une tentative de suicide de la part d'un responsable.
Avez-vous lu L'Imprécateur? Je suis frappé par la similitude d'ambiance qui règne alors chez Théobald. Je n'en suis pas revenu! Il faut avoir vécu ça, c'est une expérience assez riche).
De jour en jour l'angoisse monte et les clans commencent à se former autour de différents scénarios, car une question fait l'unanimité: comment continuer quand les actionnaires veulent cesser?.
L'ancien directeur, M., a proposé un scenario, mais n'a pas été suivi. Moi, j'ai proposé le mien et j'ai été suivi. Mais comme tout le monde, j'ai reçu ma lettre de licenciement. Madame A., cependant, a été mise hors du coup: j'ai trouvé quelqu'un qui lui a racheté sa société.
La société a donc changé de mains. Le nouveau propriétaire a eu la main forcée aussi. C'est un fabricant de chaudières, client important de Théobald pour les régulateurs, et on n'a pas intérêt à changer le cerveau d'une chaudière du jour au lendemain. Cela me paraissait si évident, je ne suis pas allé chercher de repreneur plus loin! De toute façon, j'étais licencié par tout le monde: par la patronne, ou par les autres dans les autres scénarios. Donc, acculé au mur, on montre le meilleur de soi.
Déjà une fois, ici-même, un directeur voulait me licencier. J'ai réussi à retourner la situation, et c'est lui qui est parti! C'est peut être ces traits de caractère là qui permettent de renverser des situations.
Mon scénario prévoyait certes aussi des licenciements, mais il était plus convaincant. J'ai déployé beaucoup d'efforts à l'intérieur et à l'extérieur pour convaincre tout le monde de sa crédibilité.
Il y avait plusieurs repreneurs possibles. J'ai fait les tractations moi-même, jouant de l'un contre l'autre. Si Théobald avait disparu, la place était laissée libre aux concurrents étrangers.
Cela nous a fait du bien de toucher le fond! Maintenant nous avons une croissance de 18 à 25% par an. Des produits nouveaux ont été homologués en Allemagne et en Italie: vous voyez, nous n'avons pas de complexes.
L'effectif a été réduit à 5O Personnes; mais depuis trois ans, nous avons repris 2O personnes. Il a fallu tailler comme on taille un arbre.
Nous sommes maintenant la filiale d'une maison-mère."
Les autres lâchent, et on se trouve un peu devant: ça suffit!
M. Maskowitch me demande si j'ai lu Le Prix d'excellence; un livre connu de tous les dirigeants à cause de l'analyse des critères qui font que les sociétés réussissent ou échouent. Il ajoute: " Cette année (en 1985) j'ai décidé de me faire le cadeau pour mes cinquante ans (dans deux ans) de parler couramment anglais. Je me suis organisé, en enregistrant des cassettes que je passe dans ma voiture pendant les deux heures de trajet que je fais chaque jour. Avec des blancs pour répéter. Et assidûment hein! parce que le secret, c'est la ténacité. Les autres lâchent, et on se trouve un peu devant : ça suffit!".
Il ajoute encore qu'il a besoin de "bouger" et de faire du sport (à 48 ans, il court ses 15 km tous les dimanches), d'abattre du bois ("j'ai besoin de me défoncer et de me détendre").
Il se réjouit de penser que son fils a de grandes et fortes ambitions et qu'il rencontrera le succès, bien qu'il ne soit pas spécialement brillant sur le plan scolaire.
M. GEREST, 81 ans
PDG de la Société ALTIC
(Ateliers et laboratoires d'électronique)
PARIS XIIIe
4 personnes
Quand on veut se mettre à son compte, il faut trouver le chemin, et le chemin, c'est le hasard qui vous le donne".
Elève de Math. spéciales puis apprenti mécanicien et finalement ingénieur commercial
M. GEREST a toujours conservé l'accent de Saint-Etienne où sa famille a fabriqué des armes de chasse, de génération en génération, au moins depuis 165O. C'étaient de petites entreprises artisanales de 4 à 8 personnes où le patron travaillait lui-même manuellement, tout en ayant le sentiment d'appartenir à une lignée bourgeoise. De ses origines, M. GEREST pense avoir "hérité le goût de l'indépendance et du travail manuel". Il se considère comme le produit d'un "atavisme certain: j'ai automatiquement tendu à l'autonomie fondée sur l'habileté manuelle comme d'autres sont doués pour la musique ou la peinture".
Cela dit, s'il retrouve ses origines, c'est dans les vicissitudes d'une "carrière agitée".
Très "bourgeoisement", il fait des études secondaires qui le mènent jusqu'en Mathématiques spéciales. Là: interruption: "mon père avait vendu l'affaire familiale de fabrication d'armes de chasse pour fabriquer des armes de guerre, avec des associés. Mais ils ont fait de mauvaises affaires (je ne sais pas comment ils se sont démerdés pour faire de mauvaises affaires avec des armes de guerre!) et mon père m'a dit un jour : il n'y a plus de fric, il faut que tu arrêtes tes études pour gagner ta croûte !".
"Le père, dans ce temps là, il n'était pas question de discuter son autorité. On ne parlait pas au père si on n'avait pas de raison valable! On ne prenait pas la parole à table... Il m'a dit quelque chose qui m'a rendu service: "dans notre famille, on sait se servir de ses mains. Tu ne le sais pas; aussi je voudrais que tu fasses un apprentissage manuel". Un désir du père est un ordre. Et il m'a fait entrer, par relations, chez COTTIN-DESGOUTTES, une entreprise lyonnaise d'automobiles (qui n'existe plus). J'y suis entré comme apprenti à l'ajustage, puis j'ai fait du fraisage, du tour, de la taille d'engrenage, etc. J'ai appris à me servir de mes mains de manière convenable, ce qui m'a servi plus tard".
Il reste là un an et demi, et préfère quitter, avant d'être mis à la porte, parce que l'huile de colza, qui baigne les machines, est d'une odeur insupportable en été, et que, pour y échapper, le jeune GEREST oublie parfois de venir à l'atelier.
Il entre au service achats d'une société d'automobiles parisienne (DENET-VEDEL); puis fait son service militaire, et se retrouve sur le pavé parisien en 193O, âgé de 26 ans, muni de ses diplômes et de ses capacités manuelles, mais sans le sou et sans travail.
Hébergé à crédit pendant un temps, il monte, dans sa chambre, des récepteurs de radio pour des artisans dépassés par la demande. Mais il ne gagne pas assez d'argent pour s'établir lui-même à son compte. Il trouve enfin un emploi salarié régulier, et change un grand nombre de fois d'employeurs, passant des services commerciaux aux services techniques. Au sein d'une filiale de la CGE il se vante d'avoir réalisé la première liaison radio avion-sol en ondes très courtes pour la fête du Bourget, à l'aide d'un prototype de son invention. Mais la filiale est fermée, et M. GEREST entre dans une petite société importatrice de matériel électronique américain, où pour la première fois, il gagne bien sa vie, avec un statut d'ingénieur commercial.
Lorsque la IIe Guerre arrive, il a la chance d'être réformé, mais doit de nouveau chercher du travail, parce que la société qui l'employait met la clé sous la porte, faute de pouvoir continuer à s'approvisionner aux Etats-Unis. Avec sa femme et ses trois enfants, il retourne à Saint-Etienne dans l'espoir d'y trouver plus facilement un gagne-pain. En 1943 il devient l'agent commercial d'une petite maison de construction de matériel radiophonique, qui est absorbée peu après par la Compagnie des Compteurs et qui se développe de telle façon que M. GEREST est appelé à se réinstaller à Paris, où il est, à son propre compte, l'agent commercial général de la nouvelle filiale, dont il place 95% du chiffre d'affaires.
En 1957 la Compagnie des Compteurs décide unilatéralement de donner une définition moins favorable de la convention qui la lie à M. GEREST, lequel se retourne en procès contre son partenaire, et finit par obtenir une indemnité de rupture tout à fait considérable. Il a 53 ans. Il met à profit cette indemnité pour lancer une affaire de vente de matériel médical, dans laquelle il réussit techniquement, mais où il se montre "maladroit et bête sur le plan commercial": "J'ai bouffé à peu près tout l'argent que j'avais". Il se retrouve en 1959 dans des conditions très difficiles. Il a 55 ans, un petit atelier bien équipé, mais très peu d'argent et il ne sait que faire. En plus, il est veuf, avec trois enfants à charge.
Une installation tardive, fondée sur une invention technique incopiable
"La bonne étoile revient une fois de plus". Il rencontre par hasard un ami qui avait créé une entreprise de magnétophones à fil magnétique. Cet ami lui explique qu'il existe une demande croissante de fil fin sur le marché et qu'il n'y a pas de bons dévidoirs de fil fin. M. GEREST se met au travail, fabrique quelques prototypes, les présente à des clients possibles, les modifie et les améliore pour tenir compte des critiques qui lui sont faites, et commence à en vendre. "Et les sous rentraient". On est en 196O. Son matériel, M. GEREST considère qu'il était "meilleur que ce qui existait, mais qu'il n'était pas terrible". Un client plus exigeant que les autres, et travaillant dans des conditions plus sévères, l'amène à "repenser complètement le problème du dévidoir; mon matériel, quoique supérieur à celui des concurrents, avait en gros les mêmes défauts. Il manquait d'un refroidissement valable...".
M. GEREST préfère qu'on ne s'étende pas trop sur le principe dont la mise en oeuvre est à l'origine des nouveaux modèles de dévidoirs qu'il réalise à partir de 1965, et dont la suprématie s'est affirmée sans effort. Il me montre une luxueuse copie japonaise, mécaniquement servile, de son dévidoir, réalisée en contrebande. Il commente: "la copie japonaise est beaucoup mieux faite que le modèle d'ALTIC, parce que les Japonais travaillent avec un matériel plus moderne que le mien; mais le principe leur échappe, et, bien que, mécaniquement il n'y ait aucune différence, au millimètre près entre la copie et mon modèle, il y a une différence impalpable qui fait que la copie, à grande vitesse, ne marche pas, tandis que mon modèle marche.
Et M. GEREST a vécu ainsi au jour le jour, perfectionnant ses dévidoirs de haut de gamme, de sorte qu'ils sont pratiquement sans concurrence sur le plan mondial. Mais il est trop âgé pour avoir le désir de développer industriellement son affaire et se contente d'un mode de fabrication artisanal.
J'avoue que si j'avais eu 4O ans, j'aurais peut-être tenté la modernisation; mais j'en ai 8O; et personne derrière pour me succéder...
Un problème est apparu récemment avec l'emballement de la demande à partir de février-mars 1983, tant en France qu'à l'étranger où ALTIC réalise 85% de son chiffre d'affaires. De 1983 à 1984, le chiffre d'affaires s'est accru de 68%, et sur le dernier semestre de 1984, il s'accroit à un rythme de 12O%. Submergé, avec ses trois ouvriers à plein temps, un à mi-temps et sa secrétaire, il a dû faire sous-traiter à l'extérieur les pièces détachées, afin de n'avoir plus en charge que le montage. Mais cela ne suffit pas: "nous dérapons". Provisoirement, il serait nécessaire d'embaucher mais M. GEREST ne s'y résout pas, de crainte de ne pouvoir licencier, au cas où la demande déclinerait: "On est en présence d'une législation d'une stupidité majeure: des milliers, voire des centaines de milliers d'entreprises embaucheraient une ou deux personnes, si on avait la possibilité de les licencier, comme on fait en Suisse, immédiatement et sans frais. Or il y a trois ans, j'ai été amené à licencier un gars qui travaillait comme un cochon. Eh bien, l'affaire n'est toujours pas liquidée, parce que le patron n'est pas considéré légalement comme capable d'apprécier le travail de ceux qu'il emploie! Comment voulez-vous que j'embauche ! Nous aimons mieux refuser du travail, plutôt que d'embaucher".
S'il est trop risqué d'embaucher du personnel supplémentaire, du moins ne pourrait-on moderniser l'équipement productif ? C'est encore un risque que M. GEREST, à son âge ne veut pas prendre, parce que la modernisation n'est pas progressive, mais tout au contraire suppose qu'on franchisse d'un seul coup un seuil important: "il y a aujourd'hui une situation nouvelle. Le matériel moderne coûte très cher et nécessite de grosses productions; on ne peut pas le rentabiliser sur 39 heures par semaine; il en faut 6O. Mais alors, c'est la taille de l'entreprise, et son organisation, qui changent de nature. Et il faut être sûr que la production, brusquement multipliée, pourra être vendue de façon durable. J'avoue que si j'avais eu 4O ans, j'aurais peut-être tenté la modernisation; mais j'en ai 8O; et personne derrière pour me succéder. Cela ne vaut pas le coup. Alors la solution, c'est de faire sous-traiter la fabrication des pièces, et de conserver ici le montage, -et encore, nous sommes dépassés. Travailler avec du matériel moderne aurait l'avantage de faire baisser les prix de vente, donc de nous mettre en meilleure position sur les marchés américains et japonais, pour lesquels nous sommes deux fois trop cher. Je m'en tire parce que je vends des performances, de la matière grise, et non pas un prix de revient industriel. Je n'ai ni puissance industrielle, ni commerciale; je vis uniquement parce que mon matériel est bon".
M. GEREST considère d'ailleurs que si bon qu'il soit, son matériel demande encore à être amélioré; mais il ne dispose pas du loisir, ni de la main d'oeuvre nécessaires à la conception des nouveaux prototypes.
Il a bien essayé de vendre l'entreprise, mais n'y est point parvenu, à cause de la disproportion qui existe entre la valeur très élevée de l'actif immobilier (l'affaire est installée très au large dans le XIIIe arrondissement) et le chiffre d'affaires.
Continuer à travailler, à 80 ans, pour le plaisir
Aussi, malgré l'âge, M. GEREST continue à travailler "pour le plaisir". Il touche sa retraite depuis l'âge de 78 ans, et il pourrait s'en contenter. Si sa santé l'y oblige un jour, il liquidera "tranquillement l'actif" et vivra "tranquillement" chez lui, bien que ce ne soit pas dans son tempérament, lui qui a travaillé sans compter, douze heures par jour, y compris les samedis et dimanches, pendant les années difficiles.
Les trois enfants de M. GEREST ne sont pas intéressés par la succession. La fille est infirmière, un métier pour lequel elle a "une vocation certaine. Pour elle, la vie c'est le dévouement, l'abnégation, le sacrifice". L'un des deux fils "n'a pas fait d'études du tout. Lamentable". Après avoir voyagé à travers le monde, il a monté une affaire de relaxation sur le modèle américain. Le fils aîné est ingénieur des Arts et Métiers. Il a occupé des postes de cadre chez MICHELIN et UGIMAG, où il gagnait bien sa vie, avec 2O.OOO francs par mois. Mais il est indépendant, comme on l'est par atavisme dans cette famille, et il a préféré avoir sa propre affaire. Dans ce but "il s'est lancé dans la reprise d'une affaire de caoutchouc dans des conditions acrobatiques. Il transpire. Il a une très grande compétence, mais il s'est lancé sans le sou, là où il lui aurait fallu apporter 8OO.OOO Frs. Les deux fils se sont démerdés pour avoir leur affaire à eux. Nous sommes des gens indépendants".
M. GEREST me fait visiter l'atelier et me montre les machines "dépassées" qui permettent de fabriquer les dévidoirs à hautes performances qui détiennent sur le marché une position de quasi monopole. "Je ne suis qu'un cas particulier. Mais il n'y a que des cas particuliers. Quand on veut se mettre à son compte, il faut trouver le chemin, et le chemin, c'est le hasard qui vous le donne".
M. Cotereau
PDG de PROMEDICA
(industrie pharmaceutique)
Levallois-Perret
(une quarantaine de personnes)
"C'est souvent le hasard qui fait qu'on est chef d'entreprise"
Un laboratoire pharmaceutique créé par un autodidacte
M. Cotereau a été associé à la création de l'affaire par son fondateur, un autodidacte original et riche, inventeur en tous genres. Dans l'entre deux guerres, ce "philanthrope qui faisait de la recherche à titre privé avait touché à l'aviation, à l'agriculture industrielle, et avait même créé une marque d'automobiles qui s'est vendue pendant un temps et qui est morte, parce que son auteur n'était pas du tout un gestionnaire et qu'il était incapable de tenir ses délais de livraison". Dans les années quarante, il s'intéresse aux soins médicaux, conçoit quelques produits pharmaceutiques et cherche à les fabriquer et à les commercialiser dans le but de dégager des ressources qui lui permettront de financer de nouvelles recherches, car sa fortune ne suffit plus. Il lui faut la collaboration d'un technicien capable d'organiser la production au sein d'une entreprise dans laquelle il apporte un petit capital de départ, ainsi que les produits qu'il a inventés. Ce technicien, "rencontré tout à fait par hasard" est M. Cotereau, un jeune pharmacien, en outre titulaire d'une licence de sciences.
M. Cotereau n'était pas "prédisposé familialement à devenir chef d'entreprise", encore que son père, qui était entré à un niveau modeste dans la fonction publique soit parvenu à "de hauts postes en sortant de la routine et en conduisant sa carrière à la façon d'un gestionnaire." Inspiré par cet exemple, M. Cotereau poursuit ses études jusqu'en "Mathématiques spéciales" (au Lycée Saint Louis) afin d'acquérir une solide formation générale et n'insiste pas dans la préparation des concours d'entrée aux grandes écoles. Il n'a pas de goût pour "les contraintes de la fonction publique et les mesquineries universitaires" et préfère s'orienter vers des études de sciences et de pharmacie qui lui donneront la possibilité de faire des "réalisations". Chez lui l'ambition de la réussite est "nette et précoce".
Les débuts de l'entreprise, créée à la Libération, sont modestes, avec des moyens réduits. La progression est lente. Vers 1955 le fondateur meurt, et, avec lui, la "source inventive". Demeuré sans descendants, le fondateur a fait don de l'entreprise à M. Cotereau, qui se tourne vers d'autres sources. Une collaboration entre trois personnes, aux compétences diverses, s'instaure: un biologiste (médecin et docteur ès-sciences), chargé de la recherche pharmaceutique; un médecin, qui fait les essais cliniques des nouveaux produits et qui apporte à la société sa connaissance du milieu médical; et M. Cotereau lui-même, "pharmacien et commercial par raccroc", chargé d'assurer la gestion de l'entreprise. Cette coopération à trois permet à la société de se développer et de passer au stade de la moyenne entreprise avec 6O millions de F de chiffre d'affaires.
Qui peut diriger une entreprise pharmaceutique?
Quelles qualités sont nécessaires à la tête d'une entreprise pharmaceutique ? "Au départ, étant donné la particularité de l'industrie pharmaceutique, les dirigeants ne pouvaient qu'exceptionnellement être des autodidactes. Une formation de niveau supérieur était nécessaire, et pendant une époque, nul ne pouvait diriger un laboratoire s'il n'était diplômé de pharmacie. Mais l'alourdissement de la technique fait qu'aujourd'hui plus aucun individu ne peut la dominer, tant elle est devenue complexe. Si bien que, paradoxalement, la technique peut être confiée à des spécialistes salariés de l'entreprise, tandis qu'il n'est plus nécessaire d'être un technicien pour diriger l'entreprise. Il existe des cas où le patron n'est plus un technicien (un spécialiste de biologie ou de pharmacie) mais un gestionnaire."
Comment devient-on gestionnaire ? M. Cotereau n'a pas acquis sa formation en école, mais sur le tas, et aussi en participant aux activités du CJD (le Centre des jeunes dirigeants). "Les écoles n'apportent pas énormément de choses. On a la rigueur gestionnaire ou on ne l'a pas. Un chef d'entreprise ne doit pas se laisser embarquer dans les rêves. Il doit suivre avec rigueur la réalisation des idées, jusqu'au bout. Le reste, c'est de la technique, qui s'apprend. Tout le monde doit pouvoir lire un bilan, etc. Très généralement on doit pouvoir trouver à la tête des entreprises des gens qui n'étaient pas d'abord des gestionnaires professionnels. Etre gestionnaire, c'est à peine un métier, c'est une façon d'être. Ma formation a été celle d'un chercheur, pharmaceutique et scientifique, mais j'avais un intérêt spontané pour le suivi rigoureux de la réalisation.
Les chercheurs purs ne peuvent et ne doivent pas diriger une société. La recherche universitaire: c'est exactement ce qu'il ne faut pas faire dans une entreprise, car elle est au plus loin de toute idée de rentabilisation. Dans une entreprise, il faut répondre à la question: comment canaliser la recherche pour qu'elle aboutisse à des découvertes rentables ? La réponse est d'ordre pratique: se fixer des objectifs et un calendrier précis sur des choses concrètes. Les mener au bout. Empêcher les divergences. Recentrer. Un chercheur s'intéresse toujours plus à une voie nouvelle entrevue qu'à ce qu'il a déjà trouvé et qui n'est pas amené à son terme. Ce danger de dérive latérale et d'éparpillement existe aussi dans d'autres fonctions, par exemple quand un commercial touche à tout au lieu de se concentrer sur un produit, etc. Par contraste la fonction de dirigeant est d'arbitrage. Il ne devrait jamais se charger de résoudre une partie d'un problème (par exemple, calculer la rentabilité de ceci ou cela) mais devrait le faire faire par d'autres. Car pendant ce temps, il négligerait d'autres choses dont il aurait à s'occuper aussi."
Les conditions de la survie dans l'industrie pharmaceutique
Ceci étant les laboratoires PROMEDICA, malgré le développement qu'ils ont connu, sont " tout juste au niveau de ce qui peut survivre, parce que la barre monte continuellement, à cause des contraintes administratives, de l'alourdissement des investissements et de la considérable augmentation des frais de création de nouveaux produits. PROMEDICA parvient péniblement à survivre. L'avenir sera assez difficile sur le long terme. Ce qui implique que nous aurons probablement à chercher une solution de regroupement ou d'intégration, car à moins d'une chance extraordinaire, sur laquelle on ne peut compter dans une entreprise, PROMEDICA n'aura pas la capacité de secréter, seule, assez de développement pour se maintenir au niveau qu'est obligée d'atteindre une entreprise pharmaceutique. Ainsi, autrefois, la création d'un produit nouveau demandait quelques millions de francs. Aujourd'hui, c'est de 5O à 1OO millions. Alors, une entreprise qui a 6O millions de chiffre d'affaires, même si elle consacre 1O à 15% de son chiffre à la recherche, quelle chance a-t-elle de pouvoir créer quelque chose? Et comme les produits meurent, il faut les renouveler. Si on ne le fait pas, une entreprise meurt avec son produit, dans des délais qui varient entre 5 et 2O ans.
Pour autant, la situation n'est pas celle d'une concurrence sauvage où chacun viserait la destruction de l'autre. Tout à l'opposé, le marché de l'industrie pharmaceutique est un tissu, dans lequel la recherche de coopération est constante. Et même, dans le cas extrême, une entreprise ne disparaît jamais complètement (sauf exception: certaines sociétés qui n'ont fait aucun effort sont anéanties, purement et simplement). Elle est absorbée dans une autre où elle continue son activité.
Les limites de la concurrence
L'industrie pharmaceutique a un double aspect. D'une part c'est une industrie qui est née des petites officines, créées au début du siècle, et qui a connu une période d'industrialisation rapide, tout de suite après laquelle elle est entrée dans la phase de la concentration. D'où la diminution du nombre des laboratoires, qui n'est pas compensée par la création de PME nouvelles, devenue quasiment impossible aujourd'hui.
Mais la concentration n'exclut pas la complémentarité, qui est l'autre aspect de la profession. En effet le marché est vaste et multiple. Les 3OO fabricants français d'aujourd'hui ne sont pas en concurrence les uns avec tous les autres pour le même produit, pour le même malade. Il y a en réalité des centaines de maladies différentes, et autant de marchés. Deux entreprises pharmaceutiques peuvent ne pas être plus concurrentes qu'un chapelier et un marchand de vêtements. (Et PROMEDICA n'est en concurrence qu'avec une dizaine d'autres entreprises, qui travaillent dans le même créneau de produits). Aussi peut-on comprendre qu'une entreprise souhaite coopérer avec 5O autres entreprises avec lesquelles elle n'est pas concurrente. Ensemble elles ont intérêt à s'associer pour présenter une large gamme de produits. La coopération d'entreprises non concurrentes mais complémentaires est un contre-poids de la concentration.
C'est pourquoi dans la profession il y a une cohésion qu'on ne trouve pas ailleurs. Cela se voit dans des actions syndicales puissantes et des actions communes à l'exportation.
Il faut ajouter que la concurrence est internationale, et que la coopération l'est aussi. On reçoit la concurrence étrangère, et l'on doit obligatoirement viser le marché international, car le marché national ne permet pas d'amortir les frais de création d'un produit nouveau. Les grands groupes peuvent se permettre d'exporter, ce qui suppose qu'on apprenne à connaître un marché étranger, ou mieux encore ils créent des filiales dans différents pays, tout en centralisant la recherche. Mais une PME n'a pas les moyens de connaître un marché étranger qui se protège derrière des obstacles de toute sorte, et encore moins de créer des filiales. Aussi c'est par l'échange qu'une PME peut réaliser la complémentarité et la coopération. Par exemple PROMEDICA a rencontré un Japonais de même taille, désireux d'avoir à distribuer au Japon un produit français fabriqué par PROMEDICA. Inversement nous aimerions avoir un produit de ce Japonais à distribuer en France, chacun gardant son marché et fournissant à l'autre soit des licences, soit des matières premières.
Le fait que le tissu de l'industrie pharmaceutique soit constitué de concentration et de coopération, autorise à penser qu'il y aura toujours une place pour les PME à côté des grandes sociétés. Précisément, là où les grandes sociétés n'ont pas d'intérêts à défendre. On pourrait même évoquer le phénomène curieux de cas de filialisation poussée à l'extrême, dans plusieurs grands groupes. Par exemple un grand groupe avait une idée intéressante dans un domaine éloigné de ses préoccupations centrales. Il crée un petit département pour développer cette idée, et le département est devenu tellement autonome, que le groupe cherche à s'en séparer. Est-ce un moyen de créer des entreprises, qui est appelé à se développer? C'est à voir. Dans beaucoup de domaines, c'est à partir du commerce que des entreprises se créent aujourd'hui. Lorsque le commerce réussit, il procure les moyens nécessaires à l'ouverture d'une unité de production."
Le CJD, entre les grandes écoles et le CNPF...
" Le groupement interprofessionnel est toujours un peu difficile: les patrons n'ont en commun que les problèmes sociaux et les problèmes de formation au métier de chef d'entreprise. Pour tout le reste ils sont concurrents. Le CJD a été créé en 1936-37 par des jeunes patrons, désireux de poser les problèmes sociaux en commun et de s'entr'aider mutuellement à combler leur manque de formation dans un contexte où ils ne voulaient pas de ce que leur offrait la génération antérieure. Dans le cas du Groupe Pharmacie du CJD, il y a une raison supplémentaire, car la complémentarité l'emporte sur la concurrence, et les industriels de la pharmacie ont beaucoup de problèmes à résoudre en commun. Il n'y a pas d'autres groupes professionnels dans le CJD, parce que dans les autres secteurs industriels, la compétition l'emporte sur la complémentarité."
" Ce que le CJD apporte à ses adhérents? Des idées sur la gestion, à des gens qui ont en commun de n'être pas sortis des grandes écoles. Des idées sur les problèmes sociaux qui ne sont pas celles du patron de combat systématique d'autrefois (faire taire les syndicats, étouffer ceux qui veulent parler).Les différences, là-dessus, se sont réduites entre le CNPF et le CJD, qui a toujours eu un esprit novateur. Le Groupe Pharmacie du CJD réunit, en résumé, des gens qui ont une formation identique (ils ne sont en général pas passés par les grandes écoles et ne sont pas des X ou des Enarques qui pantouflent, mais sortent des facultés de pharmacie); des objectifs industriels communs; et des ennemis communs (l'administration bureaucratique").
DARET SABLIER et fils
Paris XVIe
Construction métallique
11O personnes en province
Président du directoire : M. Chr. REGNIER, 47 ans
"Les circonstances font qu'il y a une heure, j'ai appris que j'allais être remercié"
Trajectoire d'entreprise
"La société a été fondée en 1875 par M. DARET, charpentier-menuisier. Artisanale d'abord, elle s'est développée pour devenir ensuite une entreprise générale de construction d'immeubles à Paris notamment.
Vers 1935 une nouvelle conversion est intervenue progressivement, quand la société a commencé à faire du métallique et à répondre à des concours lancés par l'Armée qui désirait acquérir de petits bâtiments de campagne, facilement montables et démontables, et transportables.
Entre temps une demoiselle DARET avait épousé un M. SABLIER: sans doute est-ce lui qui avait de bonnes relations avec l'armée et qui a pu obtenir des marchés importants. La société a peu à peu abandonné toutes ses autres activités pour se consacrer entièrement à la charpente métallique.
L'affaire appartient à 9O% à la famille SABLIER. Il n'y a plus de DARET en nom dans la société.
Trajectoire de patron salarié: "je n'ambitionnais pas un tel poste"
Mon grand père, un artisan-ébéniste, est mort à la guerre de Quatorze. Ma grand mère, qui venait de sa Bretagne natale, a réussi à devenir fonctionnaire, après la Guerre. Mon père, qui est né en 1911, et qui s'est donc trouvé très tôt orphelin de père, s'est fait tout seul. Sorti de l'école avec le brevet (BEPC), il a commencé par laver des voitures, puis il est devenu chef de service chez ESSO.
Moi-même, je suis ingénieur des Travaux publics. Vers la fin de mon service militaire j'ai écrit à diverses entreprises pour trouver un emploi et c'est un peu par hasard que j'ai atterri dans cette maison vers la fin de 1964. Comme ingénieur débutant, j'ai fait d'abord du travail de bureau d'études. Le directeur général de la société, qui était un ingénieur des travaux publics, a quitté la maison en 1972. On m'a proposé le poste laissé vacant, et c'est ainsi que j'ai pris la direction technique de l'entreprise.
En 1981, à cause, en particulier, de l'établissement d'un impôt sur les grandes fortunes, les deux frères SABLIER qui dirigeaient la société anonyme, l'ont transformée en société à directoire. Ce type de statut permet de séparer le capital et l'outil de travail. L'exécutif est dévolu à un directoire de trois membres, tandis que les actionnaires sont regroupés dans un conseil de surveillance qui juge des résultats de l'exécutif. Ainsi, les propriétaires du capital ne sont plus dans la gestion courante de l'outil de travail, mais ils surveillent la façon dont leur patrimoine est géré. Un tel changement convenait aux frères SABLIER, qui possèdent d'autres sociétés, dans des secteurs d'activité divers, et qui ne sont pas des techniciens mais des hommes d'affaires. Ils s'entourent des gens compétents qui sont nécessaires à la gestion directe de leurs affaires.
On m'a confié la présidence du directoire nouvellement formé. Je n'ambitionnais absolument pas un tel poste. Tout s'est fait par le hasard des circonstances, exactement comme ma nomination de 1972. Mais dans les sociétés de cette dimension qui ont encore une taille humaine et qui sont comme de grandes familles, les promotions se font en général au sein de la société.
Vous dites qu'il y a des cas où l'on va pourtant chercher des dirigeants à l'extérieur? Cette question est d'actualité. En 1984 la société a fait de mauvaises affaires, qui s'expliquent par le fait que l'ensemble de la profession de la sidérurgie et des constructions métalliques est très touchée. Et les circonstances font qu'il y a une heure j'ai appris que j'allais être remercié. Pour me remplacer, on fera appel à quelqu'un de l'extérieur, un commercial, HEC ou autre.
Si j'avais prévu cette circonstance? Non, pas plus que les précédentes. Me fait-on jouer le rôle du bouc émissaire? Moi-même, indépendamment de mes intérêts personnels, je considère qu'il est préférable qu'il y ait un commercial à la tête de la société, plutôt qu'un technicien. C'est une forme d'esprit totalement différente. Rares sont les cas où l'on peut avoir à la fois ces deux formes d'esprit.
Patron au chômage
Je vais être au chômage. Oui, car je ne suis ni PDG ni gérant de SARL (lesquels n'ont pas droit à l'indemnité de chômage), mais président du directoire salarié. Je n'ai pas encore eu le temps de penser à ce qui va se passer. Je vais avoir à faire le point pour moi-même, calmement, sans précipitation particulière.
Personne n'est maître de soi dans l'industrie!
Ce qu'est l'avenir des dirigeants remerciés ? Je n'ai pas réfléchi à la chose. Je voudrais en tout cas passer de l'autre côté de la barrière, c'est à dire être du côté des donneurs d'ordres et non plus du côté des preneurs. Il y a dans l'industrie cette distinction entre preneurs et donneurs d'ordres. Par exemple, dans un bureau d'ingénieurs ou d'architectes, on a évidemment des clients qui vous donnent des ordres (personne n'est maître de soi dans l'industrie!), mais au moins on est le chef d'orchestre pour les entreprises qui sont les exécutants.
Une autre éventualité serait de vendre pour les autres, de faire du technico-commercial (ce qui est encore passer de l'autre côté de la barrière). Mais je ne veux plus être dans le technique pur, c'est à dire celui qui reçoit les coups.
Si mes origines sociales ont joué un rôle dans la situation présente? Je suis tout à fait d'accord pour dire que lorsqu'on a des origines sociales de ce type, il vous manque les relations du milieu qui facilitent l'accès à des postes de direction. J'en suis tout à fait conscient. Je vois bien que pour les jeunes SABLIER en poste dans le service commercial de l'entreprise, les choses sont d'une facilité extraordinaire, parce qu'ils sont depuis leur naissance dans le milieu.
Je crois que mes antécédents ne sont pas favorables pour un reclassement. Il sera dur pour moi de retrouver l'équivalent de ce que je quitte. Je vais traîner cet accident derrière moi. Ce sera un handicap".
VARIATIONS SUR L'HERITAGE
1985
Vincent BOLLORE, 34 ans
PDG de BOLLORE S.A.
Paris XVIe
(trois usines en France, dont deux en Bretagne et une à Troyes,
deux aux Etats-Unis, une au Japon)
835 personnes en 1984
Chiffre d'affaires : 6OO millionsq F en 1984, dont 9O% à l'exportation
Pour que je puisse reprendre cette affaire qui allait très mal en 198O, il fallait un cas de figure exceptionnel: que personne d'autre ne veuille s'y risquer, et que je réussisse tout de suite. C'est tout à fait extraordinaire, mais c'est arrivé.
"Le gouvernement socialiste a fait beaucoup pour l'entreprise. Naguère quand on disait: chef d'entreprise, cela sous-entendait:quelqu'un qui s'enrichit sur le dos des salariés. Aujourd'hui, la toile de fond est devenue positive. On pense de nouveau: chevalier d'industrie, quand ce n'est pas: héros japonais.
Une histoire longue et tourmentée
L'entreprise BOLLORE est une entreprise très ancienne, qui a été créée en 1822 par le grand père de mon arrière grand père (six générations avant moi). C'était un médecin de marine qui avait eu la chance d'aller en Chine où il avait vu fabriquer du papier. Revenu chez lui, il rachète un vieux moulin à papier installé sur l'Odet près de Quimper. Il se sert ainsi de la force motrice de la rivière, ainsi que des restes de filets de pêcheurs, qui étaient fabriqués en chanvre de Manille, une matière assez résistante, qui donnait de la force au papier.
Très vite il s'est spécialisé dans le papier fin, et BOLLORE a connu une prospérité fantastique de 182O à 1975. Une histoire qui a l'air d'être tout le temps rose, mais qui en réalité est extrêmement tourmentée, avec des tas de coups et d'à-coups. Par exemple: un arrêt complet pendant la deuxième guerre mondiale; ou la décision, prise par les Américains, de fabriquer chez eux leur propre papier à cigarettes, pendant la première guerre mondiale. Des coups qui ont risqué de faire capoter l'affaire, qui à chaque fois s'est redressée, en trouvant des produits nouveaux à fabriquer, si bien que les Papeteries Bolloré qui ont fabriqué du papier pendant plus de cent ans, n'en fabriquent presque plus aujourd'hui et sont devenues "BOLLORE TECHNOLOGIES".
De 182O à 188O, ce sont les papiers fin (type écriture) qui ont permis à l'entreprise de se développer. Ensuite ç'a été le papier à cigarettes ("OCB, si vous les aimez bien roulées"...). Après 14-18 ç'a été des papiers de diversification. Après la guerre de 4O-45, au papier carbone pour la duplication et au papier bible pour les missels puis pour des collections comme la Pléiade de Gallimard, s'est ajouté le papier pour condensateurs électriques. Aujourd'hui, après la crise très importante de 1975, c'est le film de propylène, qui n'a de commun avec le papier que sa finesse (encore qu'il soit dix fois plus fin que le papier qu'on fabriquait avant), car c'est un plastique et non plus du papier. La matière première d'origine n'est plus la même. Et ce qui compte, dans les nouvelles fabrications (composants pour condensateurs ou produits d'emballage spéciaux comme les sachets à thé, les filtres à cigarettes, les films de'emballage) c'est la technologie, une technologie que fort peu d'entreprises dans le monde sont capables de maîtriser.
Donc l'historique de la société, en résumé c'est ceci: en premier lieu une société provinciale, bretonne, mais qui a toujours exporté et qui a toujours eu un rayonnement mondial; ensuite: une société qui a toujours fabriqué des produits "pointus" ou haut de gamme pour leur époque; et enfin,une société qui a toujours réussi à se redresser, grâce à des hommes qui ont su trouver des produits qui étaient demandés commercialement.
Aujourd'hui avec 6OO millions de chiffre d'affaires nous sommes la 5OOème entreprise française. Nous exportons 9O% de notre production, ce qui est beaucoup plus rare; et nous avons une rentabilité qui classe BOLLORE dans les cent premières entreprises françaises en valeur absolue, et dans les 2O ou 3O premières en valeur relative (c'est-à-dire en pourcentage du chiffre d'affaires). Et nous avons la chance d'être leader mondial sur deux ou trois petits créneaux.
Ce que les hommes issus de cette entreprise sont capables de réaliser...
Je parlerai de moi-même, comme illustration du type de parcours que des hommes issus de cette entreprise sont capables de réaliser. De 1975 à 198O l'entreprise n'appartenait plus à la famille. A la suite des héritages elle était passée aux mains de l'actionnariat extérieur qui avait toujours été important, et de groupes financiers. Mais ça allait tellement mal en 198O, et le désastre était si proche, que les groupes ont décidé de passer la main:"on s'en désintéresse".
En 198O j'avais 29 ans, j'étais docteur en droit et je travaillais depuis dix ans dans la banque, en menant de front études et travail, ce que j'avais toujours souhaité faire.
Personne alors ne voulait reprendre l'affaire...
Personne alors ne voulait reprendre l'affaire. Avec mon frère, je disposais de 2O% des actions. Nous avons décidé d'en racheter d'autres et d'essayer de redémarrer avec des idées basées sur 1) la commercialité, 2) la participation active du personnel. Et nous sommes passés en 198O d'une situation dramatique, avec des pertes de 1O à 15% du chiffre d'affaires à la situation que j'ai décrite tout à l'heure.
L'enseignement que je retire de cet épisode, c'est que, forcément à un moment ou à un autre, les entreprises connaissent des problèmes. Elles en connaissent plus qu'autrefois, parce que la vie des produits est plus rapide et plus courte. Ce qui s'explique par la rapidité des communications et des informations: autrefois on pouvait fabriquer un produit 2O ou 3O ans sans que personne ne le sache. Aujourd'hui, dans la semaine qui suit, vos concurrents sont au courant. En outre, il y a une grande rapidité dans la communication physique des produits: maintenant, vos concurrents peuvent en quelques jours inonder votre marché même s'ils sont à 15.OOO km de vous. La vie des produits étant plus courte, il est sûr que les entreprises qu'on bâtissait autrefois pour cent ans sont soumises à des coups de boutoir de plus en plus fréquents. Il faut savoir qu'il y aura tôt ou tard une crise. Il faut la prévenir et surtout ne pas s'endormir aux commandes. A tout moment il faut être prêt à trouver les hommes qui vous aideront à dépasser ces obstacles."
Comment il se fait que j'aie quitté la carrière que j'avais commencée dans la banque pour venir ici? Il a fallu le hasard ou le ciel... Je n'étais qu'un modeste actionnaire, à côté d'actionnaires plus puissants. Je n'avais pas de formation particulière. Rien ne pouvait faire qu'on me porte à la tête de l'entreprise, sinon un cas de figure très complexe. Il fallait une phase où l'entreprise aille très mal, puis, très vite, très bien. Car le grand problème des reconversions, c'est le temps. Vous n'avez pas vingt ans pour prouver que vous avez réussi! Il fallait donc que personne d'autre n'ait envie d'y aller, et que ça réussisse. C'est tout à fait extraordinaire, mais c'est arrivé.
Le rachat d'une entreprise par ses héritiers
L'entreprise avait peu à peu échappé à la famille, à cause de la succession des héritages, qui divise l'actionnariat et dont une partie importante avait toujours été extérieure. Mais le grand passage s'était produit en 1975, lorsque mon père, qui avait une formation Sciences-Po s'était retiré. La famille s'était dit: nous sommes trop divisés; nous n'avons pas les moyens financiers ou intellectuels, de continuer à redresser cette entreprise, et il faut passer la main. Car depuis un certain temps l'entreprise perdait de l'argent, et il était clair qu'elle allait continuer à en perdre. Mais en 1975 la situation était favorable pour passer la main, car l'entreprise était riche, avec énormément d'actifs. Les comptes de l'époque étaient magnifiques, même si on pouvait pressentir qu'on allait perdre de l'argent. Donc la famille a fait le calcul: passer à un groupe extérieur qui, lui, saurait gérer. Puis, ça s'est révélé un mauvais calcul. La plupart des actifs (terrains, participations) ont été vendus pour combler les déficits entre 1975 et 198O. En 198O il n'y avait personne pour reprendre... Le nom compte... Et quand on a trente ans, on est plus casse-cou que plus tard. Et c'était un challenge. Et il n'y avait personne d'autre...
Oui, personne d'autre pour risquer son argent. Parce que, si ça s'était passé mal, il faut voir les conséquences du dépôt de bilan, à Quimper, dans une entreprise qui existe depuis 16O ans. Vous avez beau expliquer que vous n'êtes là que depuis trois mois, etc. C'est vous qui portez le chapeau, et qui allez physiquement déposer le bilan. C'est pour ça qu'il n'y avait pas beaucoup de candidats...
Entre parenthèses,un Bernard Tapie, il lui faut du courage pour reprendre des entreprises. Et s'il ne sauve au total que 15.OOO emplois, c'est toujours une bonne initiative dans un pays qui compte près de 3 millions de chômeurs. Reprendre une entreprise en difficulté, il y a beaucoup de gens qui vous disent: "c'est facile". Eh bien, faites-le! C'est quand même un gros risque, et moi je l'ai assumé sans doute un peu par inconscience et parce que je crois beaucoup en la Providence. C'était quelque chose qui s'imposait à moi: c'était très clair qu'il me fallait y aller! Un pari énorme. La tradition familiale. Et puis c'était le seul cas de figure pour qu'un jour je vienne à la présidence de ce groupe familial. A l'époque, beaucoup de gens m'ont dit: "qu'est-ce que tu vas faire là-bas? (J'avais une femme, deux fils) alors que tu as un poste magnifique dans la banque. Tu va saboter ta carrière!".
Car j'aurais perdu ma fortune et au-delà: je serais devenu la honte de la famille, de la région de Quimper où je suis né, où je passe mes vacances et à laquelle je suis très attaché, et du monde des affaires où l'on aurait dit: il a pété plus haut que son cul; il est ridicule, etc. Ma carrière aurait été entachée de façon indélébile. On aurait dit:"à 3O ans, qu'est-ce qu'il croyait? Reprendre une entreprise? Et il l'a mise en faillite!" Le personnel serait immédiatement descendu dans la rue; on m'aurait reproché mes erreurs de gestion, mon incompétence, la catastrophe! Quand vous réussissez, tout le monde dit que vous êtes compétent; et quand vous échouez, que vous êtes incompétent, alors que dans les deux cas, en fait, ça tient souvent à un poil.
Donc c'était un gros risque. La tranquillité, c'était de rester dans la banque, et de se dire que le groupe financier qui a la charge depuis 6 ans assurera la fin et assumera les problèmes! Car ils voulaient tous fermer. Les pertes étaient telles qu'il n'y avait plus d'espoir dans les "dégraissages" d'effectifs, étant donné que le groupe avait beaucoup dégraissé avant.
Le redressement: l'objectif et le subjectif
Si j'ai "dégraissé" en arrivant? Pas du tout. Pas un licenciement. Il y avait un peu moins de 86O personnes quand je suis arrivé; il y en a un peu plus aujourd'hui. Tout le personnel, -je dis: tout le personnel- a été recyclé, pour être à même de changer de métier. Il n'a rien perdu de son salaire, et il est même mieux payé qu'avant, grâce à la participation qu'il a fournie. Le principe était de dire: si vous acceptez cette restructuration, cette formation, ces pertes financières temporaires, je vous garantis que ce combat, on le mène ensemble et que si on le gagne, on le gagne ensemble. Et personne ne tombera du bateau.
Mon frère, qui est ingénieur, était dans l'entreprise depuis 7 ou 8 ans. Il en connaissait parfaitement tous les rouages. Chose importante, car pour redresser une entreprise, le problème c'est le temps, et quand on arrive de l'extérieur, on ne sait pas où sont les mécanismes de l'entreprise. Et d'avoir quelqu'un qui les connaît vous permet, tout en appliquant une politique complètement nouvelle, de savoir "où c'est" et de ne pas tomber dans les pièges évidents. C'était fondamental, et sans mon frère, je n'aurais pas réussi.
Cela étant, pour obtenir le redressement, nous avons pris des mesures à la fois subjectives et objectives. L'un ne va pas sans l'autre, sous peine d'échec assuré.
Les mesures objectives sont simples, connues; elles sont dans tous les livres de gestion.
1) Il fallait déterminer des créneaux porteurs (où en sommes nous? où sont les autres? où peut-on aller?). C'est l'acte commercial.
2) L'acte industriel, c'était de n'investir que sur ces créneaux porteurs et avec les plus grandes économies d'échelle possibles (avoir les machines les plus performantes).
3) L'acte financier: remettre des capitaux dans l'entreprise pour permettre son redéploiement et améliorer ses finances.
4) Assurer l'internationalisation. Aujourd'hui, si on n'est pas présent partout, on ne suit pas l'évolution du marché, et, un jour ou l'autre, on se trouve devant des évolutions qu'on n'a pas prévues. C'est pourquoi BOLLORE est présent aux Etats-Unis, au Japon, partout.
Pourquoi les groupes qui dirigeaient BOLLORE n'ont-ils pas fait cela, si c'est tellement simple? Simple, mais pas facile. Il faut avoir du courage pour appliquer ces mesures. Cela a l'air tout rose, mais, choisir des créneaux porteurs, ça voulait dire aussi abandonner des tas d'activités dans lesquelles nous étions, et concrètement cela signifiait la suppression de ce qui constituait 8O% du chiffre d'affaires. C'était abandonner le papier à cigarettes, le papier-carbone, le papier-bible, et pratiquement abandonner le papier condensateur. Cela voulait dire abandonner des usines qui avaient été créées il y a longtemps, mais dans lesquelles il y avait des actifs importants. Cela voulait dire: remettre complètement en cause ce qui existe. Or si on n'est pas très motivé, c'est un peu comme quand on est à côté d'un blessé sur le bord de la route. On commence par sautiller autour de lui; puis on se dit qu'il faudrait le transporter, mais que si on le transporte, il aura peut-être une hémorragie, etc. Il faut, un moment, carrément trancher dans le vif. Voilà pourquoi les groupes financiers ne le faisaient pas.
Quant aux mesures subjectives, les mesures sociales, souvent elles arrêtent aussi les groupes financiers.
Les gens travaillent seulement à 2O ou 3O% de leurs capacités...
La première consiste à dire: les gens travaillent seulement à 2O ou 3O% de leurs capacités.Si on les motive, on aura des rendements extraordinaires. La grande philosophie qui nous dirige, à Bolloré, consiste à poser que pour qu'une entreprise gagne de l'argent, il faut que les individus qui travaillent dedans soient épanouis, et réciproquement. C'est intéressant du point de vue sociologique, parce que jusque là il y avait deux grandes théories. Les paternalistes disaient que pour que tout aille bien, il fallait que les ouvriers soient contents. Les économistes disaient: pas du tout! De quoi de quoi! Il faut que les ouvriers oeuvrent, et rien d'autre. Comme dans les armées!
Aujourd'hui, ce qui est passionnant, c'est qu'il faut que les deux théories se rejoignent. S'il faut que les ouvriers s'épanouissent dans l'entreprise, ce n'est pas dans un but purement social, c'est aussi dans un but économique. Et c'est plus efficace que toutes les doctrines de gestion qui existaient auparavant.
Pourquoi les choses ont-elles changé dans ce sens? C'est à cause de l'information. Il serait absurde de croire que les gens qui sont saturés d'information à l'extérieur de leur entreprise (on sait immédiatement ce qui se passe en Nouvelle-Calédonie qui est à 19.OOO km) acceptent, à propos de leur entreprise, d'être devant un trou noir. C'est comme si on montait dans un avion et qu'on ne vous dise pas à quoi ça va servir ni où ça va aller, et à quelle vitesse. Les gens ont envie de savoir ce qui se passe dans leur entreprise, et quand on leur donne un objectif clair, ils ont l'impression de construire quelque chose, et ils travaillent mieux. Alors l'entreprise gagne plus d'argent, et les gens sont contents, etc. Il y a un cycle de la réussite comme il y a un cycle de la misère.
Donc, il est fondamental de motiver le personnel sur des messages objectifs. Mais des messages positifs. Ne pas dire: si vous ne faites pas ça, cela va être la faillite; mais plutôt: si vous faites ça, on n'est pas plus bête que les Japonais, et on va gagner, etc. Motiver ouvriers et cadres, -car, quand une société va mal, les premiers à partir, ce sont les bons, et les bons cadres ont toujours beaucoup de sollicitations.
La deuxième mesure subjective s'adresse aux banquiers et financiers, à qui il faut expliquer que non seulement ils ne doivent pas retirer l'argent qu'ils avaient mis, mais qu'ils doivent en remettre d'autre. Là, il faut convaincre, car il s'agit d'un phénomène de confiance, très important.
La troisième mesure subjective s'adresse aux clients, qu'il faut convaincre de notre bonne santé. Ne jamais mésestimer ça. Quand vous allez mal, ils le savent très vite, ne serait-ce que parce que vos concurrents se chargent de le leur dire. Et s'ils ont l'impression qu'ils n'auront pas une sécurité d'approvisionnement, ils se détournent de vous, même s'ils ne vous le disent pas. Donc il faut apparaitre un peu mieux qu'on est, vis à vis des clients; continuer à aller dans les hôtels chics, offrir des cadeaux, des gadgets: très important.
Quatrième mesure subjective, enfin: vis à vis des concurrents. C'est comme dans un match de boxe; si votre adversaire croit que vous êtes K.O debout, il essaie de vous taper dessus encore davantage, pour vous mettre carrément knocked out. Donc ilest très important, vis à vis des concurrents, d'avoir l'air d'être tout à fait en expansion. Et pour nous, ç'a été facile, parce qu'on a joué la carte: "C'est la France de 1981, avec les socialistes; c'est formidable, on est ravi, aucune entreprise ne déposera plus son bilan, on fait partie de l'élan général", etc. Du coup, l'étau des concurrents a commencé à se desserrer, parce qu'ils se sont dit: au lieu de perdre de l'argent pendant un ou deux ans, en espérant que les autres vont s'arrêter, on va les laisser vivre, car on a intérêt à ne pas se battre avec eux.
La méthode de redressement de l'entreprise, fait donc appel à de l'objectif et du subjectif. S'il n'y avait eu que de l'objectif, sans la confiance des salariés, des clients, des concurrents, des banquiers, tout cela n'aurait servi à rien. Et inversement, s'il n'y avait que la parade, sans, par derrière, un appareil productif rénové en totalité et une implantation commerciale internationale, ça n'aurait servi à rien non plus. Le secret, c'est de lier les deux.
Et le mot de participation n'est pas chez nous un mot vain. Voyez notre journal d'entreprise, et vous constaterez que les gens, chez nous, participent non seulement à l'information, mais aussi à l'action, c'est à dire décident des investissements et des progrès à faire. Et aussi aux résultats.
On enterre souvent trop tôt les entreprises, parce qu'on oublie fondamentalement le rôle des individus. On oublie qu'il y a le jour et la nuit entre quelqu'un qui travaille à 2O% de ses capacités et quelqu'un qui travaille à 1OO%. D'où me viennent ces idées ? D'abord, je suis catholique breton. C'est toute une philosophie de la vie, qui met l'individu avant tout et qui dit que le travail est fait pour l'homme et pas l'inverse! Toutes les mesures subjectives ne visent qu'à redonner à l'homme sa vraie place dans l'entreprise. Ensuite, pour ce qui est de la pratique, comme j'ai passé dix ans dans la banque, j'ai vu passer beaucoup d'entreprises...
Du côté des mesures objectives, vous voulez savoir comment on a pu changer les productions et comment on a pu découvrir de nouveaux créneaux? En fait, il existait dans l'entreprise toutes les forces vives qui permettaient de le faire. Moi, je n'ai rien apporté, ni brevet, ni commercialité, ni idée nouvelle. Tout existait; il suffisait d'orienter les choses dans le bon sens. Ces produits ainsi que la technologie qui font aujourd'hui notre succès, existaient dans l'entreprise. Simplement, on n'avait pas mis l'accent sur eux. Ce n'est pas le cas de toutes les entreprises.
Le niveau moyen de qualification est élevé chez nous. Il n'y a pas du tout de smicards, et le salaire moyen est vraiment de 7.7OO à 7.8OO F (1985). Et ce sont pratiquement des usines à la campagne, avec un très fort attachement sur plusieurs générations. On respecte l'outil de travail, et on se décarcasse quand il faut. Les reconversions alors sont plus faciles.
Il faut que vous rencontriez des gens comme Tapie et d'autres repreneurs. Les entreprises qu'ils reprennent sont mortes, et elles ne le sont plus ensuite! Elles gagnent de l'argent! Parce qu'on leur a insufflé une force nouvelle. C'est vrai qu'il y a des insuccès; mais il suffirait qu'il n'y en ait qu'une part de sauvées pour que ça vaille la peine !
La pérennité de l'entreprise
La reconversion, la pérennité, la transmission de l'entreprise? Je ne crois pas qu'on puisse construire des entreprises pour 5O ans ou plus. On ne doit pas s'attacher aux machines et aux produits, mais aux individus.
Donc je ne commence pas par penser que mes fils doivent rentrer dans l'entreprise (ou l'inverse!). Il faut penser autrement, et considérer qu'une entreprise, c'est une réunion d'individus pour un projet P à un instant X. Or on sait actuellement qu'un projet de ce type n'a de sens que pour quelques années. Par conséquent, imaginer qu'on mettra ses enfants dans l'entreprise, c'est être présomptueux, et penser qu'elle va durer plus de vingt ans. Mais dans mon esprit, vingt ans c'est trop long. Vous savez qu'au Japon ou aux Etats-Unis, une entreprise, c'est un cadre de deux ans? C'est un inventeur qui a une idée; c'est un industriel qui va la mettre en application; c'est un financier qui apporte l'argent, et, éventuellement, un commercial qui organise les réseaux de vente. Et, comme ils disent là-bas, ils tirent un coup; et, au bout de deux ans, ils se retirent. C'est ça maintenant, la vie des produits.
Ce qui veut dire que, si l'on a fait beaucoup pour la création des sociétés, il faudrait faire aussi beaucoup pour faciliter la dissolution des sociétés. La dissolution est quelque chose d'extrêmement contraignant: on ne peut plus rien retirer d'une boite! Or il faudrait tout changer, les frais de notaire, tout. On va vers un changement de civilisation, et dans ce contexte, on ne peut prévoir à vingt ans. A trois ans, c'est déjà très bien (comme nous le faisons chez nous).
Contraints d'innover...
Le phénomène japonais m'intéresse: moralement les japonais n'ont pas le droit de licencier. Et on peut se poser la question: est-ce que ce n'est pas pour ça qu'ils innovent? Est-ce que, en d'autres termes, l'innovation, ce n'est pas la contrainte sociale ? Si on considère que l'important, c'est l'homme, il va falloir trouver un produit pour l'homme, donc chercher un nouveau produit. Mais si vous vous foutez de l'homme, vous faites un produit, et une fois que la durée de vie du produit est accomplie, eh bien, tout le monde s'en va! Il faut à la fois assurer aux individus leur droit au travail, et, comme les produits sont très éphémères, il faut être sur la brêche pour savoir quand ils vont s'arrêter, quand réinvestir, et sur quels produits.
Informer et intéresser
J'ai à coeur de vous dire encore ceci.
Il y a deux types de chefs d'entreprise: les uns ont fondé leur entreprise à partir de zéro, tandis que les autres l'ont reçue (par héritage) ou acquise (par achat). Et sans doute les divergences d'opinions s'expliquent-elles à partir de là. Ceux qui ont fondé leur entreprise sont beaucoup plus, comme les patrons d'autrefois, des gens qui ne veulent pas qu'on s'occupe de leurs oignons (que ce soient les syndicats ou les pouvoirs publics avec les réglementations, les taxes...). Ceux qui l'ont reçue (y compris ceux qui l'ont reprise pour 1 F dans des conditions très difficiles) sont des gens plus ouverts, qui acceptent la participation et qui ouvrent leurs portes. La coupure est vraiment entre le créateur et le non créateur.
Il est fondamental que les entreprises s'ouvrent sur l'extérieur, sur la cité et qu'elles ne soient plus des lieux clos. Il faut qu'il y ait des devoirs réciproques entre Etat et entreprise. Voyez ce que dit le Journal social de notre entreprise: le personnel doit participer à l'information, à l'action et aux résultats.
Eh bien, l'Etat lui aussi a son rôle à jouer dans ces trois domaines. Il doit informer l'entreprise et lui expliquer clairement ce qu'il veut (créer des emplois, etc.); il doit participer à l'action (je fais allusion à toutes libertés dont tout le monde parle et que peu appliquent); et il doit intervenir dans les résultats. Ainsi, quand une entreprise gagne de l'argent, il faut qu'elle puisse le distribuer sans qu'il y ait des contraintes invraisemblables. Ou encore, il est absurde, quand il y a 3 millions de chômeurs, d'accrocher les charges sociales sur l'individu qui travaille. Il faudrait au contraire payer ceux qui emploient des gens, plutôt que de les faire payer! On en arrive à des perversions technologiques, car si on a à choisir entre un homme et un robot de même qualité, le robot a un avantage de 5O% sur les charges sociales qu'il ne supporte pas!
Inversement, l'entreprise a des devoirs envers l'Etat. Elle doit prévenir ou informer l'Etat des grandes révolutions industrielles, des besoins de formation des cadres, des ouvriers. Elle doit participer à l'action de l'Etat en payant des impôts...
Il faut que l'entreprise et l'Etat se rejoignent et qu'il y ait contact entre ces deux entités autrefois opposées, sans quoi on n'arrivera pas à se développer. Les hommes politiques disent que la politique, c'est l'intérêt général et l'entreprise, l'intérêt individuel. Pas du tout !
On reconnaît aujourd'hui l'intérêt de l'entreprise et du chef d'entreprise. Mais on n'a pas encore fait la jonction entre cela et l'actionnariat. Car ma trilogie consiste à poser que compétence = responsabilité = actionnariat (ou intéressement). Rien n'est fait aujourd'hui de ce côté: toutes les formules de l'intéressement datent d'il y a 25 ans! Quand nous gagnons beaucoup d'argent, nous souhaitons en redistribuer à notre personnel. Mais cet argent est soumis à des charges sociales et, en outre, les gens vont payer des impôts dessus. C'est dire qu'il faut partir de 3 pour n'arriver qu'à 1 de l'autre côté! C'est totalement dissuasif de tout intéressement.
Ce point est fondamental. On ne peut informer les gens sans les faire participer aux résultats. Si on les informe sans qu'ils puissent participer, ça cassera peut être plus que du temps où on les informait pas."
Michel LECREUSOIS, 56 ans
PDG de LECREUSOIS S.A. (groupe d'entreprises)
Arts graphiques
PARIS 14ème
Plus de25O personnes
(pseudonyme)
"Je ne le savais pas, mais mon destin était scellé: je devais être chef d'entreprise"
Le patron, chef de gouvernement
Lorsque je lui téléphone, après lui avoir écrit, pour lui demander rendez-vous, M. LECREUSOIS me fait part de l'exaspération qu'il éprouve à l'idée de m'accorder un entretien: "un chef d'entreprise ne se livre pas". Il se plaint de ce que la fonction de chef d'entreprise a été constamment vilipendée et dit avoir souffert du manque de respect. Mon appartenance au CNRS ne le rassure pas: "c'est une institution qui a une mauvaise image de marque". Pourtant, un chef d'entreprise, tel un officier de marine sur son navire, remplit une "fonction"; et lui-même se fait un devoir, le moment venu, de "rendre le bâtiment dans l'état où il l'a reçu". Finalement il accepte de me recevoir, mais refuse d'être nominalement cité :"pas d'exhibitionnisme !".
L'entretien a lieu dans son bureau, qui est vaste, cossu, confortable. Des boiseries et des fauteuils de cuir se dégage une impression de puissance et de rigueur. "Une entreprise, c'est comme une nation. Elle est un lieu d'arbitrage entre différents intérêts: le fournisseur veut vendre le plus cher possible; les clients veulent acheter le moins cher possible. Sans parler des contraintes qui viennent de la loi.
Il faut que l'arbitrage entre les différents intérêts et contraintes, rendu par le chef d'entreprise, donne un solde légèrement positif. Sinon l'entreprise disparaît.
Comme dans un gouvernement, il y a un ministre des affaires étrangères, c'est le commerçant; un ministre des finances: le directeur financier; des affaires sociales: le directeur du personnel; de la recherche et de l'industrie: le directeur technique... etc. Le chef d'entreprise doit avoir une culture de tous ces points, sans les posséder à fond, pour être à même d'arbitrer. S'il est trop technicien, ou trop commerçant, ou trop administratif, il se complait dans cette spécialité où il excelle; il ignore les autres et ce n'est pas bon pour l'entreprise.
Il est le chef du gouvernement. Les statuts de la société sont la constitution de l'entreprise, qui préserve les intérêts des actionnaires. Un métier de chef d'Etat...Il y a des chefs d'entreprise qui sont des hommes d'Etat, et des chefs d'entreprise qui sont des chefs de partis, qui passent. Les entreprises qui font de la monoculture disparaissent avec leur produit, car un produit a une durée de vie limitée, qu'on peut connaitre. Les entreprises qui ont des activités multiples, ou qui savent évoluer, ont des durées de vie plus longues. En France, il faut que les gens comprennent que la durée de vie d'une entreprise est limitée, et qu'il peut y avoir des réincarnations. Le chef d'entreprise doit être le nez au vent, à l'extérieur de son entreprise, avoir des conversations qui n'ont pas toujours trait à son produit, procéder à des revues de presse, savoir ce qui se passe dans le grand commerce, la distribution, connaître l'environnement économique national et mondial. Une attention de tous instants: comme un commandant de navire.
On n'a pas une entreprise pour soi-même: il faut pouvoir transmettre. A des descendants, des associés ou des collaborateurs. Si je transmets dans les meilleures conditions ce dont j'ai reçu la charge, j'aurai bien accompli mon rôle d'officier de quart".
Je ne le savais pas, mais je devais succéder à mon père...
La charge, M. LECREUSOIS l'a reçue brutalement, à l'âge de 25 ans. Il était de toute façon destiné à la recevoir, car, autrefois, il n'était pas question que le fils refuse la succession du père.
La mère de M. LECREUSOIS a retrouvé dans les papiers de son mari une note de recommandation qu'il avait écrite en 1938, pour le cas où il disparaîtrait à la guerre. Il donnait ses instructions pour la dévolution de l'entreprise et indiquait comment devait se faire la formation de Michel LECREUSOIS, qui n'avait alors que 9 ans:"je ne le savais pas, mais mon destin était scellé; je devais être chef d'entreprise".
Pendant l'enfance de M. LECREUSOIS, le dimanche matin, en famille, on visitait l'usine; on demandait au concierge s'il s'était passé quelque chose... On "imprégnait" M. LECREUSOIS de tout ce qui se rattachait à l'entreprise, sans lui dire jamais qu'il était l'héritier. Mais on le préparait.
M. LECREUSOIS a été élevé de façon assez stricte: "Mon père voulait que nous voyagions en 3ème classe, je me souviens, c'était très amusant. Tout était comme ça. Cela parait être du XIXe siècle, -mais je suis né en 1929 !".
...Dans les affaires, on n'a pas le droit de modifier son visage une fois qu'on l'a fixé"...
M. LECREUSOIS a élevé ses propres enfants de la même manière, "et ça s'est très bien passé, dans un contexte où les conditions étaient bien différentes, mais je les ai élevés dans le même esprit, dans une certaine austérité financière, de vie physique, morale; près de la nature, des gens".
Le père de Michel LECREUSOIS avait prévu d'envoyer son fils à l'Ecole d'ingénieurs de l'industrie graphique de Leipzig, qu'il considérait comme la meilleure du monde, dans une Allemagne qui était à la pointe avancée de l'industrie graphique. Pour se préparer, Michel LECREUSOIS fait des études secondaires classiques de grec, de latin, de mathématiques et d'allemand ("qui ne servent pas beaucoup pour la compréhension du monde contemporain. Dommage!".
Mais avec la Guerre, Leipzig devient partie intégrante de l'Allemagne de l'Est, et le projet formé pour M. LECREUSOIS ne peut se réaliser. Comme la France ne comptait que des écoles techniques pour des cadres moyens ou contremaitres, et que nulle part ailleurs n'existait l'équivalent de l'Ecole de Leipzig, le père LECREUSOIS décide que son fils recevra une formation à la carte, en accomplissant des stages dans des entreprises d'industrie graphique, en Suisse, en Allemagne de l'Ouest, en Grande-Bretagne. Ici et là, il apprend l'organisation, la gestion, la technique.
Puis il s'acquitte de son service militaire, en suivant le choix fixé par le père, dans la troupe de haute montagne, "parce que c'était fatigant et difficile, et parce que ça donnait le moyen de vivre au contact des hommes".
Alors enfin à 24 ans, Michel LECREUSOIS entre dans l'affaire familiale. Non pas aux côtés du père, cependant, mais à la tête d'une société que le père venait de racheter. Il se souvient qu'en cette occasion son père lui dit: "Tu portes une moustache. Réfléchis bien, car dans les affaires, on n'a pas le droit de modifier son visage une fois qu'on l'a fixé".
Un an après, à l'âge de 54 ans, le père meurt d'une crise cardiaque, dans son bureau. Michel LECREUSOIS se trouve "brutalement à la tête de la maison-mère, à 25 ans": "j'ai eu très peur, j'ai travaillé comme un fou, et beaucoup développé les affaires, accroissant l'affaire de base, en rachetant d'autres, en créant d'autres encore. C'est tout simple".
De la Creuse à Paris
La famille est d'origine auvergnate. Des Creusois, que la terre, au XIXe siècle ne suffisait pas à nourrir. Alors les femmes restaient sur place, tandis que les hommes partaient à la belle saison, pour trouver de l'ouvrage à l'extérieur et rentraient passer l'hiver à la maison. La famille LECREUSOIS, de longue date, avait constitué une affaire de quelques dizaines de personnes qui prenait à façon la construction de piliers d'oeuvres d'art, à l'époque de la construction des chemins de fer. Cette activité, qui a pu commencer sous le Second Empire, a duré jusqu'en 1914. Déjà un aïeul s'était fixé à Paris, après y avoir fait un chantier.
Le père de Michel LECREUSOIS, sur les conseils d'un de ses professeurs de lycée, avait fait des études d'industrie graphique, et fondé son entreprise à 24 ans, en 1924. "Il a merveilleusement réussi. Il était très connu en France. Aujourd'hui,nous sommes connus internationalement".
Comment faire que l'héritier soit en même temps le plus compétent des sucesseurs possibles
Quant aux enfants de Michel LECREUSOIS, à la différence de leur père, ils n'ont pas visité les affaires familiales pendant leur enfance. M. LECREUSOIS considérait qu'il eût été "mauvais" pour eux de découvrir "la déférence du personnel à l'égard de leur père, de constater que "leur père disposait d'un téléphone avec beaucoup de boutons...; ç'aurait été leur donner un sentiment primaire de confort et de pouvoir, dommageable pour leur formation". Cependant, le fils aîné, sur ses 17 ans, avait exprimé le désir de voir les matériels de l'entreprise. Pour répondre à son désir, M. LECREUSOIS l'avait emmené à Londres, dans une exposition professionnelle, afin qu'il ne voie pas ces matrériels dans l'entreprise elle-même.
Après des études de droit et de sciences économiques, le garçon, alors âgé de 24 ans, et qui venait d'accomplir son service militaire comme officier dans la Marine, a exprimé le désir de travailler dans l'entreprise. Cette fois, M. LECREUSOIS n'a pas refusé: "après ce que son grand père et son père avaient fait, ce serait amoral de ne pas continuer". Mais il a appliqué à son fils le principe que son propre père lui avait appliqué, en ne le faisant pas entrer dans une "affaire existante": "les cadres n'aiment pas découvrir qu'un fils ou une fille va entrer en compétition avec eux. Ils trouvent ça immoral et démobilisateur à juste titre. Il faut donc que les enfants fassent la preuve de leurs capacités, et ensuite qu'ils ne prennent pas la place de quelqu'un".
Or M. LECREUSOIS venait justement de prendre la majorité dans une nouvelle et importante affaire. Il fait d'abord suivre à son fils la trajectoire qu'il a lui-même suivie, en l'envoyant faire des stages en Suisse, en Allemagne et aux Etats-Unis dans des entreprises amies. Puis il le"parachute" dans "ce guêpier car c'est toujours un guêpier quand on reprend une affaire". L'expérience dure depuis cinq ou six ans: "ça marche bien": c'est une entreprise de 18O personnes, "difficile", qui fait partie de la "fédération d'entreprises" que M. LECREUSOIS a créée.
Le second enfant est une fille, qui a obtenu une maîtrise de droit, tout en demandant, dès sa deuxième année d'études, à travailler en même temps au secrétariat général de la société, six mois par an. "Elle a séduit tout le monde". Le vieux collaborateur du père de M. LECREUSOIS l'a formée, et quand il a pris sa retraite, tout naturellement elle lui a succédé au poste de secrétaire général: "comme ça, elle n'a pas pris la place de quelqu'un".
Le troisième enfant est un fils, qui est passé par la section internationale de l'ESSEC, tout en faisant des stages industriels pendant ses trois années d'école. A la sortie des études, après un service militaire accompli dans la Marine, comme son frère aîné, il s'est fait engager dans une grande affaire internationale d'audit, située aux Etats-Unis où il s'est installé pendant deux ans et demi.
C'est M. LECREUSOIS qui lui a demandé de revenir pour combler "une vacance de direction" dans des affaires qu'il possède. M. LECREUSOIS l'y a "parachuté brusquement", mais il se demande si son fils ne retournera pas aux Etats-Unis: "sa première année a été très bonne; ses relations avec les cadres plus anciens sont très bonnes; mais il trouve que les Français sont étroits, jaloux et envieux. Aux Etats-Unis, où la compétition est folle, et où l'on vient travailler même le samedi et le dimanche, il trouve que l'ambiance n'est pas aussi déplaisante".
L'organisation de l'empire familial
Des "collaborateurs", extérieurs à la famille, dirigent les autres sociétés du groupe familial, "autour de la maison-mère". Les sociétés filiales sont très décentralisées. Les directeurs se réunissent chaque semaine autour de M. LECREUSOIS: "très simple". Pourquoi ce parti de décentralisation ? "Pour avoir des responsables qui connaissent leurs hommes, qui aient de bonnes relations avec les clients, etc. Et puis, avec les moyens modernes de contrôle de gestion et l'informatique, la décentralisation est rendue encore plus facile: tout est décentralisé, sauf certains services communs (contrôle de gestion, direction financière). Il y a des services qui doivent être concentrés: comme dans l'Etat, avec la monnaie".
Comment M. LECREUSOIS explique-t-il sa propre réussite; et à quoi tient l'échec de ceux de ses concurrents qu'il a absorbés ? "La réussite est un état précaire. Peut-être ai-je réussi parce que je ne suis pas un technicien, c'est-à-dire: pas limité dans une spécialité. Car une entreprise est avant tout une affaire d'hommes, de contacts humains, d'arbitrage. Comme une équipe en montagne ou sur un bateau ou dans l'armée. Si le commandant est mauvais, les hommes formeront une mauvaise compagnie; une bonne, si le commandant est bon. Très simpliste, mais c'est un bon exemple. Dans l'industrie, c'est un peu comme dans l'armée, sauf qu'il y a moins de moyens autoritaires que dans l'armée".
D'une façon générale, la logique de l'entreprise doit l'emporter sur les intérêts particuliers, -ceux de la famille ou ceux des spécialistes: "la famille est au service de l'entreprise, et non l'inverse, c'est fondamental. Même chose pour l'informatique, par exemple: si on laisse faire les informaticiens, c'est l'entreprise qui va se mettre au service de l'informatique !".
La persécution de l'entrepreneur familial
L'entreprise LECREUSOIS appartient en totalité à la famille LECREUSOIS, "hélas, malgré sa taille". "Car les entreprises familiales de cette taille sont suspectes au Pouvoir, et persécutées par les textes juridiques, -dont certains, il faut bien le reconnaître, sont d'avant 1981: contrôles multiples, tracasseries administratives, alors que les entreprises nationalisées ont droit à des égards coûteux".
Des exemples de persécution ? "Un contrôleur fiscal a posé à l'un de mes collaborateurs cette question: combien M. LECREUSOIS a-t-il de maîtresses appointées dans son entreprise?".
"En tant que chefs d'entreprise, nous n'avons rien à nous faire pardonner. J'estime n'avoir pas de justification à donner de mon état. Pendant la Guerre, où les conditions matérielles étaient dures, mon père, qui considérait que la France était en deuil, avait cette phrase: il nous reste l'honneur et le mépris. -Eh bien, je considère que ce mot vaut pour les persécutions d'aujourd'hui (1985). De toute façon nous durerons plus que ces crétins qui nous gouvernent. J'ai fait mon devoir, car si j'ai beaucoup développé mes affaires, j'ai aussi assumé mes responsabilités à l'égard de la profession et des confrères, et je n'ai pas vécu égoïstement. Je pense que quand une famille vit d'une profession, elle lui doit une sorte d'impôt moral, que je crois avoir assumé, au plan national et au plan international, au détriment de ma vie personnelle.
La critique menée contre les chefs d'entreprise s'est amplifiée au cours du temps, sauf depuis deux ans (depuis 1983), où il y a un certain calme, mais intéressé. C'est un phénomène très français.
Les industriels sont considérés comme des exploiteurs, des voyous et des jouisseurs, alors que le propriétaire d'une forêt est considéré comme à la tête d'une honnête fortune. Mais tous nos biens familiaux sont investis dans nos entreprises, et pas ailleurs. Ils ne sont pas monnayables! Où est la jouissance?
Je demande : - N'y a-t-il pas, tout de même, un certain plaisir à être au poste de commandement? "Non, répond M.LECREUSOIS. Il n'y a pas de jouissance du pouvoir. Le pouvoir s'assume".
Il poursuit: "il y a une nécessité éthique à ne pas gaspiller l'argent... à voyager par exemple en classe économique dans les avions, etc.".
Et, au moment de prendre congé, évoquant l'Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, dont l'immeuble de verre borde le boulevard Raspail, il me dit: "Quand il m'arrive de passer devant cet immeuble, je me demande ce que font tous les gens qui sont à l'intérieur, et ce qu'ils sont en train de méditer pour foutre la pagaille dans la société".
Marc VARGON 50 ans
PDG de VARGOR S A
Paris XXe
(Accessoires pour agencement
de magasins de prêt à porter)
3O personnes
Gagner la place d'héritier
Saga d'une famille d'immigrés polonais
Marc VARGON est l'un des nombreux petits-fils du fondateur, mort au début des années quarante, et qu'il n'a qu'à peine eu le temps de connaître. Du grand père on saura seulement qu'il est venu de Pologne en 1925, et que c'était "un homme entreprenant, qui n'avait pas fait d'études, mais qui savait à peu près tout faire. Il ouvre une très modeste épicerie dans le quartier de Belleville, puis s'occupe de maroquinerie et, en 1932, crée une fabrique de fournitures pour maroquiniers et d'articles divers qui prend rapidement de l'ampleur, s'installe dans de spacieux locaux rue de Belleville, et occupe une trentaine de personnes.
Le grand père a eu six enfants, dont trois fils, qui ont appris très tôt à travailler en allant d'abord chercher des légumes aux halles dans une charrette à bras, puis en allant livrer de la maroquinerie chez les clients. Ils prennent la succession de leur père sous la dénomination de " Les Fils VARGON", et l'effectif de la société atteindra jusqu'à 4O personnes.
En 1948 le fils aîné, qui est le père de mon interlocuteur, fait un voyage aux Etats-Unis, où il semble que la famille a de la parenté ou de proches relations, et en rapporte l'idée qu' "il faut se lancer dans les matières plastiques", encore inconnues en France. C'est ce qu'il fait, avec l'aide de ses deux frères, et très vite la nouvelle affaire prend de l'ampleur et entraîne la construction, en région parisienne de deux usines qui occupent jusqu'à 3OO personnes. Lui-même laisse la direction de l'entreprise de plastiques à ses deux frères, qui y placent leurs enfants, et reste à la tête de la première société. Cet homme "qui est parti de très bas ne prenait pas de taxi, disant que son père n,'en avait pas pris!".
Commencer par être ouvrier, pour montrer qu'on est capable d'être patron
Marc VARGON n'a pas ce genre de réactions propres à son père et à son grand père, et éprouve le sentiment d'être né directement dans un milieu aisé. Mais il s'est trouvé sur la même ligne de départ que ses nombreux cousins, et si, comme eux, il était un héritier, il a su que toutes les places, au sein de l'héritage, ne sont pas équivalentes, et qu'il n'obtiendrait jamais que celle que lui vaudraient ses capacités.
Il entre au collège technique, où les études qu'il fait ne sont "pas très brillantes". En ratant son baccalauréat technique, il fait la preuve qu'il n'a pas les capacités nécessaires pour être ingénieur. Que faire d'autre, sinon poursuivre la formation qu'il a commencée en mécanique et en dessin industriel? D'autant plus que "la famille avait besoin d'un technicien dans l'entreprise", et que, en fin de compte, une petite société "n'a pas besoin d'un ingénieur".
Il prend des cours de formation accélérée, d'où il sort fraiseur de qualification P 2. Il évite de travailler tout de suite avec son père, et prend un poste dans une des usines de plastique qui sont sous la direction de ses oncles. Mais il ne se sent pas à l'aise, parce qu'autour de lui on sait qu'il est le fils d'un des patrons, et, pour faire ses preuves et savoir s'il vaut quelque chose, il comprend qu'il doit aller vraiment à l'extérieur de la famille: "au fond, toute cette trajectoire n'est pas tellement volontaire".
Des amis de la famille l'hébergent aux Etats-Unis, où e, deux ans, il passera d'un emploi de tourneur, à un emploi de fraiseur, puis de dessinateur-concepteur de moules pour plastiques. "Ce qui est bien en Amérique, c'est qu'ils reconnaissent le mérite. Cela peut aller très vite. Si vous dites: je sais faire ceci ou cela, ils ne vous demandent pas de diplôme et vous disent: allez-y. Mais si vous ne savez pas, ils vous mettent à la porte tout de suite".
Satisfait d'avoir éprouvé qu'il était capable de grimper les échelons et de gagner correctement sa vie par ses propres moyens, il travaille encore six mois en Amérique du Sud, et décide qu'il est temps de rentrer prendre sa place dans les entreprises de la famille. Ses parents ne l'avaient pas "vraiment mis dehors", mais lui avaient toujours appris, dès le plus jeune âge, "qu'on doit savoir faire les choses, avant de commander".
La famille ne peut plus suivre l'entreprise
Il revient dans l'entreprise de plastique, avec ses oncles, et y reste jusqu'à ce qu'elle soit vendue, en 1972, aux Charbonnages de France: "elle était devenue trop grande pour une entreprise familiale; la croissance était trop forte; il fallait apporter beaucoup de capitaux pour maîtriser la croissance, et la famille ne pouvait plus suivre; l'entreprise lui échappait". Mieux valait donc la vendre, et la vente s'est faite au bon moment, juste avant le premier choc pétrolier et la hausse des prix des matières premières. Les Charbonnages de France démontèrent les deux usines (situées l'une à Longjumeau, l'autre à Rouen), pour installer les machines dans des bâtiments neufs, construits dans le Nord, afin d'y créer des emplois. "Cinq ans après, la société est tombée en faillite; il n'en reste plus rien...".
Marc VARGON vient alors dans l'usine de son père, heureux de n'avoir pas à y entrer en compétition avec ses cousins qui ont pris leur autonomie, avec leur part du produit de la vente de l'entreprise de plastique. Il poursuit sa formation en participant à divers programmes organisés par le Syndicat de la métallurgie. Quant à la micro-informatique, "ça s'apprend tout seul".
Peu à peu il gagne la confiance de son père qui lui laisse des responsabilités de plus en plus larges et qui finalement, en 1981, à 75 ans prend sa retraite et lui transmet la charge de PDG, tout en continuant à venir travailler tous les jours: "on s'est toujours bien entendu; il n'y a jamais eu de rivalité, ni de problèmes d'argent. C'était déjà comme ça entre mon père et ses frères".
Ainsi Marc VARGON a une double expérience de salarié et de dirigeant. Il a acquis une formation polyvalente et exercé plusieurs métiers, y compris celui de vendeur ("ça n'a pas été facile, timide comme je l'étais, d'entrer dans les magasins pour placer le petit article"). Il en apprécie à sa plus juste valeur le fait de ne pas "pointer chez les autres" et d'être maître chez soi, et le fait de n'être pas rivé à une spécialité et de pouvoir tout faire ("car dans une petite entreprise, il faut tout faire: je viens même de charger un camion, parce que le personnel part le vendredi à 15 heures et que le camion est arrivé plus tard que prévu").
Ne pas rechercher la croissance, qui accroît le risque de chute
Ayant en mémoire l'expérience de l'entreprise de plastique, Marc VARGON ne cherche pas à faire croître sa société. C'est le meilleur moyen qu'il ait de pouvoir continuer à tout y faire; et c'est aussi la meilleure parade contre une mainmise étrangère à la famille. L'auteur de cette stratégie de croissance-zéro est son père, qui a toujours refusé de faire des emprunts "inconsidérés" et qui a préféré l'auto-financement, de sorte que les frais financiers de la société sont bien en dessous de la moyenne nationale. Et bien lui en a pris, car au moment où le marché était porteur, certains des concurrents ont voulu s'agrandir et ont dû alors souscrire des engagements qu'ils n'ont plus pu tenir une fois venue la récession. Ils ont fait faillite. Ici, on ne grandit pas, mais on limite ainsi les risques, et on perdure".
La Société agit sur un marché très étroit où elle coexiste avec une poignée de concurrents du même type, et définit son créneau entre deux extrêmes: celui d'une fabrication bon marché, (italienne); et celui d'une fabrication de luxe, très chère, qui marche bien aussi. La situation, sans être facile, n'est pas aussi difficile que dans les secteurs qui travaillent pour le consommateur final ("comme pour la lessive ou les savonnettes: là, il faut se battre au centime près"). Dans la mesure où la Société VARGON fabrique du matériel d'investissement pour les commerçants de prêt à porter, elle peut fixer assez librement ses marges bénéficiaires ("il ne faut pas faire trop cher, bien sûr; mais quelqu'un qui monte une boutique ne regarde pas à 5.OOO F et puis il peut difficilement comparer deux fabricants, car il n'y en a pas deux qui fabriquent la même chose: il y a un dessin, une part de création...").
La part de création
Justement, cette part de création, qui fait l'agrément du métier, il est nécessaire de la mettre en oeuvre constamment: "les concurrents vous imitent; ici nous avions pris de l'avance avec un modèle de grille pour prêt à porter conçu en 1979: mais il va falloir trouver quelque chose de nouveau. On ne peut jamais être en repos; et c'est pendant qu'un article marche qu'il faut trouver du nouveau. Après, c'est trop tard".
L'intérêt du métier, c'est qu'il s'agit de petites séries et qu'il y a renouvellement et variété. C'est la force de la petite entreprise que de pouvoir répondre à des demandes de petites séries. Et le plaisir, c'est d'être appelé par le client qui vous dit: j'ai tel problème à résoudre. Et de voir avec lui ce qu'on peut faire".
La Société VARGON a été expropriée de ses locaux originels en 1962, comme beaucoup d'ateliers du XXe arrondissement. Elle s'est installée dans un de ces "hôtels industriels" que la municipalité à construits, dès cette époque, pour reloger les entreprises expropriées. Plusieurs de ces "hôtels", capables de recevoir un grand nombre d'ateliers sur plusieurs étages, existent ou sont en cours de construction le long de la ceinture des Maréchaux, dans le XXe arrondissement, ou de part et d'autre du périphérique en proche banlieue.
La Société VARGON, qui est trop à l'étroit là où elle est, espère s'installer dans l'un de ces nouveaux hôtels, ce qui lui éviterait les risques d'un déplacement plus lointain, toujours délicat pour la survie de l'entreprise.
A 5O ans, Marc VARGON ne se pose pas le problème de sa succession. Il n'a pas d'enfants.
M. Lebar, environ 4O ans
PDG de LEBAR S. A.
Articles métalliques
PARIS XXe
Usine en Seine et Marne, 1OO personnes
L'héritier ne se sent pas à la hauteur
En deux générations, passage de l'artisanat à la monoproduction industrialisée
A l'origine de l'affaire on trouve un artisan ferblantier-tôlier qui employait quatre ou cinq compagnons, rue de Charonne. Sans descendance, l'artisan cède l'atelier vers 1925 à Lebar, oncle paternel de mon interlocuteur. Lebar, qui dispose d'un CAP de ferblantier-tôlier, continue à fabriquer, à la commande, tout ce qui peut s'élaborer à partir d'une feuille de métal (boîtes à lettres, jardinières...). Son très jeune frère, qui a aussi acquis le CAP de ferblantier, vient le rejoindre, et prend sa succession vers 195O. A l'époque l'affaire emploie une douzaine de personnes. Le jeune frère la fait passer du stade de l'artisanat manuel non spécialisé au stade industriel mécanisé et spécialisé. L'entreprise se spécialise dans la fabrication d'un seul produit. A cet effet, elle se décentralise dans la région parisienne, et ses effectifs croissent jusqu'à compter une centaine de personnes: "mon père s'imposait un travail perpétuel, le soir, le week-end..., pour gagner plus et réinvestir dans les machines." Il passe la main en 1975 au PDG actuel, son fils.
Impossible de savoir quelle est la formation (ou les lacunes de la formation) de mon interlocuteur, qui désire parler le moins possible de lui, et préfère évoquer à grands traits l'histoire de l'entreprise et le tableau des difficultés actuelles.
"La première période, de 1925 à 195O est celle de la création de l'entreprise; la deuxième, de 195O à 1975 est celle de la mécanisation; le problème était d'acquérir les moyens mécaniques adaptés à la multiplication de l'affaire par dix en 25 ans; la troisième période, qui est la période actuelle, ne pose plus le problème de la production, mais de la consolidation de l'assise commerciale de l'affaire.
La difficulté est de suivre l'évolution de la distribution qui a été bouleversée en dix ans.
L'industriel écartelé entre les quincaillers et les grandes surfaces commerciales
Ainsi, il y a dix ans, 6O% du chiffre d'affaires était fait avec les détaillants; 2O% avec les grands magasins; 2O% à l'export. Aujourd'hui les détaillants ne comptent plus que pour 1O%; les grands magasins n'ont pas changé, avec 2O%; l'export a augmenté, avec 3O%; et surtout, 5O% du chiffre se fait avec les grandes surfaces (hypermarchés) qui n'existaient pas auparavant.
L'export aussi a changé: il y a dix ans, on exportait à 95% vers les anciennes colonies; aujourd'hui, c'est à plus de 5O% vers la CEE, et le reste dans les autres parties du monde.
L'adaptation aux changements de la distribution n'a pas été facile. Du jour au lendemain, à cause de l'apparition des hypermarchés, beaucoup d'industriels se sont trouvés sans distribution, et obligés de s'arrêter. Et alors, des concurrents étrangers ont pris les places de fournisseurs d'hypermarchés. Comment cela? C'est qu'au début, beaucoup d'industriels, sous la pression et le chantage du commerce traditionnel, ont voulu snober les hypermarchés. Les détaillants menaçaient les industriels de supprimer leur clientèle si ces industriels vendaient aussi à la grande surface qui venait de s'ouvrir à la périphérie de la ville... L'industriel était amené ainsi à se mettre à dos tout son réseau de distribution (ses détaillants, mais aussi ses représentants, commissionnés sur les ventes qu'ils faisaient aux détaillants). S'il cède, alors l'hypermarché va se fournir à l'étranger (chaussures et parfums en Italie, etc.). Et comme de toute façon les détaillants crèvent, il se retrouve sans rien: ni hypermarché, ni détaillants !
Tout ce que je dis là vaut pour tous les produits de grande consommation (évidemment c'est différent si vous fabriquez des moyens de production).
Il faut donc évoluer avec la distribution. Ai-je réussi? Une chose est sûre: j'ai perdu les détaillants. Mais pour travailler avec les hypermarchés il faut moderniser la production et la commercialisation.
Je ne peux pas rester dans les dix ans qui viennent avec l'outil de production tel qu'il est. Tout doit être remis en cause dans les façons de travailler. Autrefois pour changer un outillage, on mettait une demi-journée. Aujourd'hui, l'objectif à atteindre, c'est une heure, car si votre concurrent ne met qu'une heure et vend le même prix que vous qui mettez une demi-journée, il gagne de l'argent et vous en perdez!
Pour la gestion des stocks, même chose. Autrefois la commande d'acier se faisait au mois et on n'était pas surpris s'il y avait quelques semaines de retard. Aujourd'hui on est passé à la commande à la semaine (et s'il y a un jour de retard, c'est inadmissible). Et on va arriver à préciser: début ou fin de semaine. Pourquoi? C'est qu'on ne peut financer des stocks qui dorment: ça déséquilibre la comptabilité, donc ça empêche d'investir, donc on perd des ventes, -et on périclite.
Même changement pour le personnel, etc. La génération future aura un travail plus complexe encore: elle devra passer à l'informatique pour la fabrication, la gestion, etc. L'informatique, il faudra y aller... C'est coûteux, en matériel et en personnel...
Je suis en difficulté... Ne l'ébruitez pas...
Mon cas n'est pas très intéressant... C'est superbanal... Lebar a perdu de l'argent l'an dernier... Je me pose avec acuité le problème de l'avenir: liquidation, rachat, association, obtention d'une aide aux entreprises en difficulté...? Je suis en négociations sur tous ces points... Je préfère que ça ne s'ébruite pas... Ne dites ni mon nom ni même seulement ce que je fabrique... On me reconnaîtrait tout de suite, et je ne veux pas qu'on sache que je suis en difficulté avant d'avoir trouvé une solution...
Il y actuellement un nivellement par le bas. On veut limiter la clientèle des médecins qui ont du succès, afin d'établir une péréquation avec ceux qui n'ont pas assez de clients... On limite la vitesse sur les routes, pour que tout le monde roule à la même vitesse... Je suis contre l'égalisation générale, le nivellement par le bas... Petite vie mesquine...
Autre exemple: si j'ai de l'argent, je peux le placer en SICAV etc à 12 ou 13%, avec un impôt à payer qui ne dépassera pas 3O%, en fonction de mon salaire; mais si je le place dans mon entreprise, l'impôt sera de 5O%. On est pénalisé si on met de l'argent dans sa propre affaire!".
M. ROBLOT, 69 ans.
Directeur-Gérant des Ets. BOYER
Paris 2Oe
(usine dans l'Yonne)
(quincaillerie)
38 personnes
"Une petite entreprise comme ça est impossible à vendre: ça vous colle".
Création: la montée des compagnons sur Paris
L'entreprise a été créée par le grand père maternel de mon interlocuteur, en 1875. La photographie du fondateur est au mur du bureau. C'était un Dijonnais, fils d'un tourneur sur bois. On sait de lui qu'il est "monté" à Paris, où il s'est établi à son compte pour faire des outils de presse en sous-traitance. Il épouse la fille d'un vice-président du conseil municipal de Paris. Le couple a une fille, qui épouse un ROBLOT, né en 1888. Ce dernier "n'avait pas poussé beaucoup sa formation", avec, comme bagage, les cours professionnels de l'Ecole Diderot en découpage, emboutissage et mécanique. Il travaille comme ouvrier en Allemagne, en Angleterre dans les secteurs du décolletage et de la fonderie en laiton.
Il prend la suite de son beau-père, en 192O-21, vers la trentaine, lorsque celui-ci, après 45 ans passés dans l'entreprise qu'il a fondée, se retire, malade. A l'outillage, il ajoute un autre département: l'emboutissage-découpage et produit des pièces de quincaillerie sur catalogue. C'est lui qui développe l'entreprise, après l'avoir constituée en société en 1926. Il y travaillera jusqu'à un âge très avancé et ne s'interrompt que pour garder sa femme, devenue impotente. Il meurt en 1983, à 95 ans.
Mon interlocuteur, qui est leur fils est né en 1916; il est ingénieur de l'Ecole Bréguet (qui s'appelle maintenant ESSI). En 1939, à 23 ans, il est sur le point de partir sur un bateau de la Transat, comme élève-officier mécanicien, avec le désir de voyager, avant d'entrer, sur le tard, dans l'affaire familiale. La guerre interrompt ses projets et l'y amène en 1941, "comme ingénieur". Il s'esclaffe en prononçant ce mot, et commente: "dans les petites maisons, on ne sait pas si on est ingénieur, ou commercial, ou autre chose. On fait de tout". Il constate aussi qu'il ne s'est pratiquement jamais servi des études qu'il a faites.
Une décentralisation réussie sans douleur
En 196O, l'entreprise est amenée à éloigner du XXe arrondissement ses presses, trop bruyantes. Elle fait alors sa "décentralisation", en vendant une partie de ses locaux parisiens, et en installant ses activités d'emboutissage dans les murs d'une ancienne usine achetée dans l'Yonne pour une bouchée de pain, avec 12 ha de terrain, un pavillon et quinze logements ouvriers. Il est vrai que l'endroit "est éloigné de tout" et n'est plus desservi par la poste ni par la gare. Mais la main d'oeuvre est bon marché.
A Paris, dans les locaux du siège, demeure l'outillage: on ne trouverait pas d'outilleurs à Aisy sur Armençon, et on en trouve si difficilement à Paris qu'il faut les payer "plus d'un million d'anciens francs par mois, mais il n'y a que les Compagnons qui sachent bien dessiner les outils de presses; ceux que dessinent les clients ingénieurs ne marchent pas !".
Apporter les outils de presses de Paris dans l'Yonne ne suffit pas. Il faut ramener les pièces à Paris, pour les terminer, en les faisant nickeler et zinguer par des sous-traitants. "Cela fait beaucoup de va-et-vient", et donc des frais compensés par le fait que l'usine de l'Yonne, avec tout ce qui l'entoure "a coûté moins cher qu'un studio à Paris".
Néanmoins la concurrence est devenue très vive au cours des dernières années. Elle vient de Malaisie, de Taiwan, voire des Hollandais. Pour y répondre, BOYER s'automatise le plus possible en réduisant son personnel sans licenciements. Les effectifs sont passés de 5O à 38, grâce au non remplacement des ouvriers qui partaient à la retraite.
Cinquante est un chiffre qui marque un seuil. Au delà, il faut légalement constituer un comité d'entreprise, une section d'hygiène, faire élire un délégué syndical, ménager un local pour les réunions...". Ou il faut avoir 5OO personnes, ou rester en dessous de 5O. Au seuil de 5O, on a tous les embêtements possibles et imaginables. Et si le seuil était plus haut, beaucoup d'entreprises embaucheraient un peu plus".
L'univers particulier de la petite entreprise
"Actuellement la situation des petites entreprises est très difficile; il y a des problèmes financiers, des problèmes de trésorerie". Pour éviter des frais à l'entreprise, M. ROBLOT, qui est gérant majoritaire depuis la mort de son père et qui, à cause de ce statut, n'a plus le droit de cotiser au régime de retraite, a cessé de se faire appointer par l'entreprise, et s'est mis en retraite. Officiellement il a donc un statut de gérant bénévole, et n'assure plus dans l'entreprise qu'une présence honorifique mais efficace, dans la mesure où c'est lui qui est l'interlocuteur connu des banques, et signataire des cautions. "Cela se fait souvent, dans les petites entreprises. Il vaut mieux prendre l'argent aux caisses de retraite qu'à la maison BOYER. Cela fait une économie extraordinaire: plus de salaire à payer, ni de cotisations sociales!".
M. ROBLOT a épousé la fille d'un directeur d'école, lui-même fils d'un facteur rural. Ils ont un fils unique, âgé d'une trentaine d'années. C'est lui qui s'occupe de l'usine d'Aisy sur Armençon, où il a sa résidence principale. Après avoir passé un bac technique, il a fait une licence d'anglais tout en passant un an en Angleterre: "il n'y a pas besoin d'avoir des tas de diplômes dans une petite entreprise", dit M. ROBLOT, qui observe que la spécialisation y est impossible, et que les études qu'on peut faire n'y trouvent guère matière à application. Lui-même, lorsqu'il a fait ses études à l'Ecole Bréguet, "c'est qu'il fallait bien faire quelque chose".
L'entreprise est donc en régime de croisière. Il faut qu'elle continue ainsi, car "une petite entreprise comme ça est impossible à vendre, ça vous colle", et c'est le cas depuis toujours. Lui-même, M. ROBLOT, avait un peu pensé à faire toute sa carrière dans la marine marchande, et, sans y être opposé, n'était pas sûr absolument qu'il entrerait dans l'entreprise familiale "encore que ce soit bien forcé, ces choses là". Comment en serait-il donc allé autrement pour son fils ?
M. ROBLOT donne les détails suivants sur son ascendance paternelle. Son père, qui épousa la fille du fondateur, était un des 9 enfants d'un ROBLOT, (né vers 1833, mort vers 19OO), militant de méthodes éducatives nouvelles, devenu directeur d'orphelinat dans la régiion parisienne. Le père de ce militant était commissaire de la Marine, et plus haut encore, à la fin du XVIIIe siècle, les ROBLOT étaient des ferblantiers lorrains.
M. ROBLOT, mon interlocuteur, n'était pas fils unique. Il a une soeur, avec qui il partage la propriété de l'entreprise et des immeubles qui sont possédés par la famille en biens propres et loués à l'entreprise.
Famille Goblet
Goblet S A, Paris (XI)
Fabrication d'ébauches en sous-traitance
15 personnes
"Le fils voulait faire tout autre chose; mais personne ne reprendrait"
Le bureau et les deux ateliers sont dans un passage à plusieurs cours, entre deux rues. Dans le bureau, bourré à craquer, il n'y a place que pour un siège, que Mme Goblet me propose, tandis qu'elle va rester debout. Son mari arrive, en bleus de travail. A 65 ans, il vient de prendre officiellement sa retraite de P D G, et, pour le titre, c'est Mme Goblet qui le remplace. Mais il continue à travailler. Leur fils Dominique le suit, en bleus lui aussi. Seule marque de luxe, trois petits lévriers sont à nos pieds. C'est trop de monde pour un si petit espace. On m'emmène en face, de l'autre côté de la cour, visiter l'atelier d'exécution, avec ses presses, et à quelques pas, dans une autre partie de la cour, l'atelier d'outillage où l'on conçoit et réalise les outils qui serviront aux presses. Surprenante, la densité des pesantes machines concentrées en si peu d'espace. Surprenante aussi, l'apparente lenteur des gestes et des déplacements des ouvrières et des ouvriers.
Sous-traitance et petites séries
L'entreprise, qui est installée là depuis l'origine, fabrique des ébauches pour des intermédiaires qui livreront les pièces finies à des fabricants. "Par exemple, si on travaille pour l'automobile, on ne traite pas directement avec le fabricant, mais avec un intermédiaire, qui livrera la pièce terminée à Citroën, etc... Nous ne faisons que le départ de la pièce. Nous n'avons pas de modèles à nous et nous n'allons pas chercher le client. Nous l'attendons. C'est pourquoi la gamme de nos fabrications est très étendue. Nous fabriquons des pièces pour des équipements de "Bébé-Confort" aussi bien que des boutons de cercueil. Ici, c'est... de la naissance à la mort!"
"Il y a un renouvellement constant des objets à fabriquer. Il y a eu la mode des porte-clés. L'automobile, pendant longtemps a fourni l'essentiel des commandes. Aujourd'hui, plus rien". La masse des commandes a beaucoup diminué depuis 1970 et le premier choc pétrolier. De 3O ouvriers à cette époque, la maison est passée à15. Il est vrai aussi que certains perfectionnements techniques sont intervenus, qui expliquent la baisse des effectifs. Par exemple un dispositif électronique permet de régler une fraiseuse de façon beaucoup plus précise et plus rapide qu'avant, sans exiger ces qualités d'habileté qu'un fraiseur mettait des années à acquérir. Par exemple encore, "dans le temps il y avait cinq passes. Maintenant on fait des outils à suivre. Les opérations se suivent sans intervention intermédiaire de l'ouvrier". L'entreprise tient toujours, malgré la forte diminution de l'activité et malgré la concurrence des entreprises capables de produire de grandes séries à bas prix, parce qu'il y a toujours une demande pour les petites séries.
L'entreprise capte le fils et la bru
On peut difficilement séparer l'histoire de la famille et celle de l'entreprise. Le fondateur, c'est le grand-père Goblet. Il entre comme outilleur aux ateliers des Pompiers de Paris en 1911, et il a la chance d'y passer les années de la guerre de Quatorze. Le soir et le dimanche, il va nettoyer des parquets à la Banque d'Indochine, afin de "gagner quatre sous, dans l'idée de s'établir un jour à son compte". De fait, il s'installe en 1922, avec un étau-limeur ("en ce temps là, on pouvait commencer avec une seule machine") que son patron de l'époque lui avait offert pour l'aider à s'installer, et qu'il a toujours conservé. C'était un travailleur habile. Son épouse gère l'affaire avec lui. Il travaille jusqu'à l'âge de 80 ans, ne voulant pas être à la charge de son fils et de sa bru. Il faudra même insister pour qu'il s'en aille... Il meurt à 87 ans. Il a mené une vie simple: "Avant guerre, (celle de 39-45), pour se promener le dimanche après-midi dans le quartier, on mettait la blouse propre qu'on allait garder toute la semaine pour le travail".
M. Goblet père prend la succession du grand-père. Sa femme prend la succession de la grand-mère. Ainsi en décide l'entreprise captatrice, car Mme Goblet travaillait comme salariée dans la distribution des films, un secteur dans lequel travaillent aussi ses frères. M. Goblet père a fait son apprentissage à 14 ans, selon la tradition, hors de l'entreprise familiale, "sous un compagnon, ou pour employer le terme consacré, un maître d'apprentissage".
L'instruction fait fuir l'entreprise
M. Goblet fils n'est pas encore marié. Il a passé le baccalauréat de la série D (mathématiques et sciences de la nature). Voulant être ingénieur du son, sans doute pour mettre ses pas dans ceux de la lignée maternelle, et peut-être aussi dans l'idée que le statut d'ingénieur représente une promotion par rapport à l'entreprise familiale, il tente d'entrer à l'Ecole Louis-Lumière. Mais il échoue. Il n'insiste pas et prend le parti, aussitôt, de rejoindre l'entreprise. Selon la tradition du père et du grand-père, il fait son apprentissage à l'extérieur, se présente au C A P comme candidat libre, et vient à l'établi familial (que d'ailleurs il a toujours fréquenté, depuis son enfance).
Il est très fier d'avoir fait du latin, "qui a un rôle formateur, comme les math. modernes". Comme son père, il fait maintenant partie du jury du C A P. Ce qu'ils voient passer devant eux, ce sont des candidats plus âgés qu'autrefois, dépourvus de motivation, et d'une insuffisante formation manuelle.Ils sont plus âgés parce que l'école est obligatoire jusqu'à 16 ans ("la plus grande bêtise que le gouvernement ait faite"), et parce que les candidats du C A P n'arrivent là qu'après avoir subi de multiples échecs ailleurs. En outre, ils sont légalement majeurs à 18 ans, au lieu de 21 autrefois. Le résultat est que "ce ne sont plus des enfants, mais des hommes. Ils n'obéissent plus. Ils ne supportent plus de recevoir des ordres. Quand on a été à l'école, on ne veut plus déchoir. Un jeune, aujourd'hui, refuse de s'abaisser à balayer, allumer la forge, ramasser l'outil d'un compagnon. Autrefois, à 14 ans, quand un garçon était envoyé hors de l'atelier familial, c'était pour apprendre à être commandé par un patron ou des compagnons, au besoin avec des coups de pied au cul".
Le grand-père, selon la tradition, avait toujours trois apprentis, l'un en première année, l'autre en deuxième, le dernier en troisième année. A sa quatrième année, l'apprenti partait ailleurs, pour voyager et pour apprendre d'autres façons de travailler, jusqu'au jour où il pouvait chercher à s'établir lui-même. Le grand-père a ainsi formé des apprentis qui se sont tous établis par la suite. Mais aujourd'hui, "on ne trouve plus personne à recruter". La plupart des ouvriers de la maison sont anciens. L'un, entré à 15 ans, a 43 ans; un autre, âgé de 59 ans, est dans la maison depuis 44 ans; deux autres ont 35 et 38 ans. L'avenir? "Personne ne reprendrait. Les ouvriers ne sont pas intéressés par une reprise éventuelle". Dominique Goblet continuera donc.
M. Dony, 58 ans,
PDG des Ets Denis, Paris (X°)
Fabrication et vente de ressorts
24 salariés
Un gendre de plus capté par l'entreprise
M. Dony me reçoit dans un petit bureau encombré, où il siège en compagnie d'un employé, peut-être le comptable. Le bureau est tout au fond du comptoir. Sur un ton très doux, il évoque l'histoire de sa famille, où l'on s'intéresse à la technique, de père en fils.
Une lignée de techniciens salariés
"J'ai toujours été dirigé dans le technique. Quand on a des parents dans le technique, on va dans le technique. Aujourd'hui, avec les nouvelles générations, il y a tellement de rejet qu'on se demande si les enfants ne vont pas faire systématiquement le contraire".
Le grand-père Dony a travaillé à la SNCF dans divers postes de l'est de la France. Il a deux fils. L'un, qui est l'oncle de mon interlocuteur, devient ingénieur des Arts et Métiers. L'autre, qui est le père de mon interlocuteur, naît en 1890 à Besançon, et, à la sortie de l'école primaire, commence à travailler chez un forgeron. Comme son père, il entre à la SNCF, "potasse par lui-même", monte par le rang et devient ingénieur. La femme qu'il épouse, pendant la guerre de 1914-18 est originaire de Charleville, où, à l'âge de 18 ans, elle avait ouvert un atelier de couture.
Ils ont deux fils: mon interlocuteur et son frère, tous deux ingénieurs des Arts et Métiers, comme leur oncle.
M. Dony, mon interlocuteur, est entré à 12 ans à l'Ecole pratique de commerce et d'industrie de Charleville, "avec le projet de préparer les Arts et Métiers". Il suit son père à la faveur des changements d'affectation imposés par la SNCF, et entre à l'école des Arts et Métiers en 1945.
A la sortie de l'Ecole, il voulait entrer chez Schlumberger, dans les pétroles, et, ainsi, voyager à l'étranger. La mort de son père, qui survient à ce moment là, l'oblige à abandonner son rêve, avec un regret qui ne l'a pas quitté.
Il entre " dans l'industrie", dans un bureau d'études d'abord, puis au service de contrôle de Polymécanique, une entreprise d'une cinquantaine de personnes, qui fabriquait des moteurs pour Motobécane. Le travail consistait à contrôler les pièces en cours de fabrication et les moteurs en fin de fabrication. C'est un poste qui permettait d'avoir une vue d'ensemble sur tous les stades de la fabrication, les différentes sortes de matériaux utilisés, et les traitements thermiques successifs. Un poste qui donne une excellente formation pour un débutant.
Puis, "parce que le contrôle, c'est bien, mais pas trop", et parce qu'il "faut faire des tas de maisons pour en trouver une qui vous plaise", M. Dony prend la direction technique d'une société de robinetterie, qui offrait des possibilités de développement. De 1953 à 1978, il y passe 25 ans. Effectivement la société se développe grâce au boom du gaz de Lacq, pour le transport duquel elle fabrique une spécialité de robinetterie de haute pression. Le chiffre d'affaires décuple en quatre ou cinq ans, c'est à dire à un rythme dangereusement trop rapide pour que la société puisse affronter la concurrence aiguë qui survient un peu plus tard. La récession des années 70 aggrave encore la situation. "Le travail a commencé à manquer, et la boîte est tombée en quenouille petit à petit".
Sans même avoir eu à envisager la perspective de se retrouver sur le pavé sur le coup de ses 50 ans, M. Dony, dans l'intervalle, est entré à mi-temps dans la société de ses beaux-parents. Son employeur se fournissait en ressorts auprès des Ets Denis. C'est là qu'un samedi matin, au comptoir, M. Dony rencontre Mlle Denis, la fille des patrons, qu'il épouse.
La rencontre avec une entreprise capteuse de gendres
L'entreprise Denis "se perpétue presque de père en gendre". Elle est fondée en 1874 par M. Tarpin, qui la dirige jusqu'à sa mort en 1912. "Ce n'était pas un ingénieur, mais un garçon très intelligent, qui avait de très bonnes idées". Il avait inventé le moyen, grâce à une petite pièce de métal en étoile recourbée, de faire avancer le bâton de rouge à lèvres Garnier dans son tube. Aujourd'hui cette technique est remplacée par d'autres, et le métal est remplacé par le plastique.
Tarpin avait un fils et une fille, qui continuent à diriger l'affaire après 1912. Ils ont chacun deux filles, soit quatre au total, dont deux se désistent. Ce furent les gendres, époux des deux filles qui avaient repris la succession, qui menèrent ensuite l'affaire.
C'est la fille de l'un de ces deux gendres que M. Dony a épousée. L'entreprise en est donc actuellement à sa quatrième génération. La manière dont elle s'est perpétuée rend compte pour partie de son faible développement:
"La maison se perpétue presque de père en gendre. C'est un peu la génération des filles qui explique que la maison n'ait pas pris plus d'ampleur: les gendres ont été obligés de racheter les parts, ce qui n'a pas arrangé les choses. La maison a végété pendant 50 ans."
En 1968 les beaux-parents de M. Dony prennent leur retraite. Ils n'ont pas réussi à trouver un acheteur pour "une société qui était assez vieillissante". Alors M. Dony, "pour ne pas laisser crever une boîte à quatre ans de son centenaire", et alors qu'il "ne voulait pas devenir patron", entre, en 1970, à mi-temps d'abord, dans la maison, afin de prendre la succession. En 1978, il s'installe à temps complet.
"Patron: ça m'est arrivé par hasard. Ce n'est pas un des métiers les plus intéressants que je connaisse!". Non qu'il craigne les responsabilités, mais la technique l'intéresse plus que la gestion.
La difficulté d'être patron aujourd'hui
"Pour être dirigeant d'entreprise, il faut surtout beaucoup de souplesse et de facilité d'adaptation. Sur tous les plans: celui des techniques et celui des hommes. Tout change. Si vous ne vous adaptez pas, vous êtes foutu. Ensuite, il faut beaucoup de chance, surtout depuis la crise. Et enfin, il faut une excellente santé, physique et morale: tenir le coup, encaisser les coups durs".
Est-ce que la taille de l'entreprise a de l'importance? "Les ennuis progressent avec le nombre de personnes que vous avez. La souplesse diminue quand la taille augmente. Quand on est petit, on a encore l'impression d'une famille. A 50, on se connaît tous encore. C'est autour de 100 que ça change". L'entreprise Denis compte une vingtaine de personnes.
L'incertitude et la fragilité financière sont les traits dominants de la situation présente:
"Il y a dix ans, je pouvais dire au début de l'année le chiffre d'affaires qu'on ferait dans l'année. Aujourd'hui je ne peux même pas dire celui qu'on fera dans le mois. Parce qu'on ne pouvait pas prévoir que Creusot-Loire, Wonder, Chaffoteaux se casseraient la gueule en laissant des impayés en chaîne.
Sans compter l'inflation qui fout tout en l'air. Le chiffre d'affaires augmente, mais c'est artificiel. L'augmentation était agréable avant, parce qu'il y avait une expansion stable. Actuellement, on n'a aucune idée de ce qui va venir. Nous sommes tous financièrement très fragiles. Les PME sont vulnérables. Les capitaux qu'on a dans une affaire sont bouffés par l'inflation. C'est toujours votre argent qui est en risque. Cela, les gens ne le comprennent pas.
Mettons par exemple qu'on ait des commandes pour un chiffre d'affaires de 100 millions dans le mois. A la fin du mois, vous livrez la marchandise, mais d'abord il faut payer les salaires, qui représentent 55 %. Le 23 du mois suivant, il faut payer la TVA,18,6 %. Il y a aussi les ìcharges annexes, les taxes: entre 5 et 6 %. Les frais financiers: pas moins de 4 à 5 %. Mais la marchandise ne vous sera payée que trois mois après. C'est à dire que sur 100 millions, vous devez en avancer de 8O à 9O, que vous ne récupérez qu'au bout de trois mois. Alors, comment faire pour s'en sortir? Les Allemands se font payer à 30 jours, ce qui leur donne une trésorerie plus saine. Je ne comprends pas pourquoi on n'a pas les mêmes règles en France. L'Etat a laissé se dégrader la situation. Il peut, seul, agir sur ce point.
Quand j'ai démarré dans l'industrie, la TVA était de 10 %; on versait un tiers à la commande, et le reste à 30 jours. Aujourd'hui, on ne vous verse rien à la commande, et tout le reste à 90 jours, quand ce n'est pas plus. Entre temps, ce sont les banques qui empochent. Et comme les banques sont nationalisées, c'est l'Etat !".
Dans ces conditions, si, malgré sa précarité, l'entreprise survit, comment se passera sa transmission à la génération suivante ? M. Dony a un fils qui, après acquisition d'un DUT (diplôme universitaire de technologie), est devenu formateur dans le secteur des ressorts, précisément. Pourquoi l'IUT (institut universitaire de technologie) plutôt que l'Ecole des Arts et Métiers? Parce que l'Ecole des Arts et Métiers est moins technique qu'elle ne l'était autrefois. ("Pendant trois ans, on passait cinq heures par semaine à l'atelier, à faire de la pratique"). Elle est devenue plus "technocrate, à l'imitation de Polytechnique !". Aujourd'hui l'IUT correspond mieux à ce qu'était l'Ecole des arts et Métiers autrefois. Mais le fils prendra-t-il la succession du père ?
PAS TROP D'ECOLE...
Pierre PRUNIER, 41 ans.
PDG de la Société d'exploitation des anciens établissements
MARTIN PRUNIER
PARIS XXe
(resorts)
35 personnes
" Un père qui encourage son fils à faire des études trop poussées risque bien de se trouver sans successeur..."
Ce qui fait qu'une entreprise se développe et l'autre non...
L'entreprise a été créée par M. MARTIN le grand oncle de Pierre PRUNIER en 1927. Ce grand oncle faisait du décolletage, et, sans doute sur la suggestion du premier fabricant français de machines à fabriquer des ressorts, il a acheté quelques machines et s'est mis à faire des ressorts. A la même époque d'autres entreprises du même type se sont créées. L'une d'elles est aujourd'hui la plus importante en France: c'est la société LACHANT et QUESNEL. Elle "a démarré tout petit, exactement comme le grand oncle", puis a émigré du XXe arrondissement vers l'extérieur de Paris, et occupe aujourd'hui 35O personnes. Dans Paris, il ne reste plus que quatre ou cinq fabricants de ressorts. Les autres ont été expropriés, se sont déplacés, ou ont disparu.
Le père de Pierre PRUNIER était neveu par alliance du fondateur MARTIN, qui n'avait pas d'enfant. Bien que son propre père ne fût pas ouvrier, mais "employé dans les bureaux de la SNCF", il choisit de se diriger vers la mécanique, passe son CAP de tourneur, et travaille au Havre, quand son oncle l'appelle auprès de lui à Paris. Nous sommes en 1935, et le père de Pierre PRUNIER a 25 ans. En 1939, il est mobilisé, puis rentre rapidement dans ses foyers. Après la guerre, les affaires reprennent mais l'oncle se fâche avec son neveu qui s'en va créer ailleurs un petit atelier. L'oncle meurt en 1949 après une maladie qui a laissé l'entreprise sans direction ferme. Sa femme rappelle alors son neveu et lui demande de prendre la tête de l'entreprise. PRUNIER père, désigné comme légataire universel de l'oncle MARTIN, développe l'entreprise et même en 1956, à la mort de sa tante et grâce à l'héritage, achète plusieurs machines neuves qui font rêver Pierre PRUNIER aujourd'hui, car en 1985 l'entreprise ne pourrait plus s'offrir un investissement aussi coûteux: "sans doute les marges bénéficiaires étaient-elles plus grandes à l'époque, et les prix moins tirés. Aujourd'hui on vend souvent à perte. Le marché est serré...".
Le père de Pierre PRUNIER, usé et malade s'est retiré en 1984 à 75 ans. Il avait choisi pour la société MARTIN-PRUNIER, le statut d'entreprise personnelle, qui allège les formalités de gestion, mais qui rend coûteuses et compliquées les formalités de transmission. Aussi est-il toujours propriétaire de l'entreprise, qui est en location-gérance auprès de son fils.
Une limitation raisonnée du niveau des études
Celui-ci, Pierre PRUNIER, après l'obtention de son baccalauréat, a passé deux ans dans une école commerciale, puis est entré directement dans l'atelier, en 1964. "Je n'ai pas fait d'études supérieures; je ne sais pas si c'est très utile". Il rit: "c'est toujours utile, bien sûr..., mais il faut toujours se méfier, dans les petites entreprises comme les nôtres...Sans doute, il faut avoir un niveau égal, sinon supérieur aux gens que vous commandez; mais il n'est pas nécessaire d'être sur les sphères, parce que, alors, le dialogue passe mal. Et avec les ouvriers, ce n'est pas la peine d'employer l'imparfait du subjonctif.
Il vaut mieux faire des fautes de français, pour que les gens vous acceptent mieux. Ce qu'il faut, c'est du bon sens, de la psychologie, et avoir la chance de s'entourer de bons collaborateurs: ne pas faire de mauvaix choix".
En quelque sorte, un patron n'a pas tout à savoir, il lui suffit de s'entourer de gens qui sachent à sa place. Sa fonction propre est de diriger.
Une autre raison milite en faveur de la limitation raisonnée du niveau d'études: "mon père ne m'a pas encouragé non plus à faire des études, car il pensait que je viendrais dans l'entreprise. C'est un fait que dans les entreprises de petite taille, quand les chefs d'entreprise ont encouragé leurs fils à faire des études, surtout dans des directions éloignées de l'entreprise, alors il n'y a plus eu personne pour prendre la succession. D'autant plus que les fils voient leur père rentrer le soir, bourré de soucis. Ils ne veulent pas de la même situation. C'est une erreur, mais c'est comme ça".
Pierre PRUNIER constate que beaucoup d'entreprises de taille analogue autour de lui, éprouvent de grandes difficultés à trouver un successeur au chef d'entreprise dans la famille. Et, comme les droits de mutation sont énormes, les collaborateurs directs ne parviennent guère à réunir les "sommes pharamineuses" qui sont nécessaires au rachat des entreprises, condamnées dès lors à disparaître.
"La succession la meilleure et la plus simple, c'est la transmission directe. C'est là que les droits sont les moins élevés, et c'est là que le fils a eu le temps de faire son apprentissage sur le tas, de connaître les clients. C'est la meilleure formation, meilleure que d'être parachuté". En outre le successeur est "mieux accepté quand les ouvriers le connaissent pour l'avoir vu en culottes courtes. Evidemment, il faut éviter d'être un abruti! Mais si on ne fait pas de grosses bêtises, on est mieux accepté par les ouvriers que quelqu'un d'autre qu'ils ne connaîtraient pas".
Le problème de la succession se pose pour le patron et aussi pour les ouvriers...
P. PRUNIER considère que le problème de la succession dans les petites entreprises comporte des dimensions plus complexes qu'on ne l'imagine au premier abord. Par exemple, les ingénieurs des Arts et Métiers ne sont pas "préparés" à prendre des entreprises; ils n'ont qu'une formation théorique, alors qu'il faut être polyvalent, pour diriger une PME. La formation théorique: "pour entrer chez Péchiney, ça va! mais pour diriger 3O personnes à Belleville, c'est autre chose ! Il faut accepter de travailler avec du matériel ancien, qui a trente ans d'âge. Les ouvriers aussi sont anciens, et on ne peut pas les faire changer d'habitudes du jour au lendemain. Un patron doit savoir être le trait d'union entre plusieurs générations d'hommes et de matériels!".
La succession est un problème qui ne pose pas seulement à la tête de l'entreprise. Si, par exemple, on perd un vieux "compagnon" (comme on appelle traditionnellement les ouvriers qualifiés), et qu'on ne le remplace pas avant qu'il parte, on va au devant de difficultés :"sur les 35, il y en a dix ici, qui font vraiment tourner la boutique. Ces dix là, il faut qu'ils restent, ou alors, il faut les remplacer assez tôt. Le départ d'un bon collaborateur (ouvrier ou secrétaire) en poste depuis longtemps, c'est quelque chose qui tracasse et qui fait peur. Sans doute les cimetières sont-ils remplis de gens irremplaçables, mais tout de même ! Il faut savoir saisir la chance quand on rencontre quelqu'un de bien".
Pierre PRUNIER a commencé à travailler à l'étau, puis à l'outillage et aux machines, qu'il a appris à régler. Ses ouvriers voient qu'il n'est pas "complètement ignare" et qu'il peut "discuter avec eux". Puis son père lui a fait connaître les clients. Et ainsi, parce que les rapports entre le père et le fils ont été les meilleures possibles, la succession s'est faite au mieux, sans rupture dans le style des rapports avec les clients ni dans celui des rapports avec les "collaborateurs".
La continuité de l'image de l'entreprise est une chose importante, décisive même pour le maintien de la fidélité de la clientèle et donc pour la survie de l'entreprise: "le client ressent tout cela". P. PRUNIER précise même :"les clients, je ne vais jamais les voir quand je ne suis pas en forme, parce qu'ils ont l'habitude de me voir souriant. Si je ne le suis pas, ils seront inquiets:"est-ce que ça marche bien, votre entreprise?" Pour vendre, ça compte. Savoir maintenir l'image qu'ils ont de vous".
Avoir des spécialités fortes et ne pas dépendre d'un seul client
La situation de l'entreprise n'est "pas trop mauvaise". Elle fabrique de petits ressorts de haute précision, un secteur dans lequel la concurrence est un peu moins vive que dans celui du ressort traditionnel. P. PRUNIER a développé la fabrication du ressort plat qui nécessite beaucoup d'outillage: or, il y a chez MARTIN-PRUNIER, beaucoup d'outilleurs. Dans ce secteur, les prix sont moins "tirés", et on peut réutiliser l'outillage, car "il y a des chances que le client reste à vie, tandis que dans le ressort à boudins, simple, dès qu'un client trouve ailleurs la même chose à un centime moins cher, il vous lâche".
Avec la spécialité qu'il a, Pierre PRUNIER est "raisonnablement optimiste". Il veille, autant qu'il le peut, à éviter qu'un client lui passe des commandes qui dépassent 1O% du chiffre d'affaires. Il n'a pu empêcher cependant que l'un d'eux monte à 14%: impossible de le rejeter ! La seule parade au risque d'une commande impayée qui jetterait à bas l'entreprise, c'est de développer les ventes ailleurs et donc d'augmenter le chiffre d'affaires global. Ce qui n'est pas facile, car de gros clients ont disparu: Japy, Electrolux... La crise économique, avec les faillites qu'elle a entraînées, n'explique d'ailleurs qu'une partie des difficultés que subit actuellement l'industrie du ressort. Plus importante que la crise a été la diffusion de l'électronique, qui est une véritable révolution technologique. L'électronique s'est substituée à quantité de pièces mécaniques, qu'elle a, par conséquent supprimées dans quantité d'instruments et de machines (les compteurs mécaniques, remplacés par des compteurs électroniques, etc.).
Dans la tourmente, plusieurs éléments ont permis à l'entreprise MARTIN-PRUNIER de survivre. Sans doute, d'abord, la présence d'une forte équipe d'outilleurs, qui sont capables de s'adapter à des demandes nouvelles de spécialités difficiles à réaliser. Le fait, peut être aussi, que l'entreprise ne se soit pas modernisée autant que d'autres et n'ait pas saisi l'occasion de se développer quand elle s'est présentée. P. PRUNIER déplore, sur ce point, que beaucoup de confrères "se soient laissés enfermer dans la facilité du quantitatif. Profitant de grosses commandes, dans l'automobile surtout, ils se sont développés rapidement. Mais quand on travaille pour un client trop important qui vous assure du travail pendant beaucoup d'années, le jour où ça s'arrête, c'est la grosse catastrophe. Ceux qui ont travaillé pour l'auto ont du mal, car les marges ont toujours été très tirées; et quand la quantité n'y est plus, il est impossible de rattraper la faiblesse des marges". Pour ces raisons, l'automobile reste pour MARTIN-PRUNIER un secteur de clientèle marginal, car "une entreprise d'automobile aurait vite fait de saturer une petite entreprise comme MARTIN-PRUNIER. Certes, on peut faire un principe de travailler à 8O% pour un seul client. Mais il faut savoir qu'on entre sous sa dépendance. Tant que ça marche, on ne s'en aperçoit pas...!".
Un autre atout de l'entreprise MARTIN-PRUNIER consiste dans la jeunesse de sa direction: "beaucoup d'entreprises sont dirigées par des gens âgés, qui n'ont pas modernisé du tout, et qui fermeront. Et ils sont rigides et autoritaires, alors qu'aujourd'hui, il faut être souple: on vous téléphone trois fois par jour pour rediscuter des prix !". Dans ce milieu, avec une direction jeune et attentive aux besoins d'une clientèle fidèle, l'entreprise MARTIN-PRUNIER a des chances de bien s'en tirer. Signe de santé, l'année dernière, elle a repris partiellement une entreprise de 17 personnes qui cessait son activité. Il n'y a donc pas eu à racheter le fonds de commerce: P. PRUNIER s'est contenté de racheter certaines machines et du matériel, et a essayé de conserver le plus possible de l'ancienne clientèle. C'était précisément le cas d'une entreprise sans successeur: ce genre d'entreprise est difficilement vendable.
Les femmes et le problème de la succession
Ce problème ne se posera pas avant longtemps pour Pierre PRUNIER, mais il se posera. Il a une fille qui a un "petit diplôme de comptabilité". Pour le moment, elle voyage à travers le monde. La succession pour elle ? Pierre PRUNIER n'y a pas pensé. C'est que déjà, il a une soeur, et que leur propre père avait naturellement considéré que l'entreprise devait être entièrement dévolue au fils ("diriger un atelier, pour une femme, ça ne doit pas être facile, encore qu'il y ait des exceptions, et des femmes qui sont de maîtresses femmes"). Plus haut encore, le grand oncle fondateur, sans enfants, avait à choisir entre un neveu et une nièce, tous deux par alliance. Le neveu (père de P. PRUNIER) avait été fait légataire universel.
En ce qui concerne sa fille, P. PRUNIER pense que tout dépendra, en somme, du gendre futur. Un fils, aurait mieux fait l'affaire, mais c'est ainsi: " le fils ça va, disaient les vieux, le gendre, ça va moins bien. Pièce rapportée. Un père peut s'engueuler avec son fils, qui l'acceptera; mais un gendre l'accepte moins facilement". De toute façon, il y aura un gros problème: si la fille de P. PRUNIER "ne vient pas assez tôt dans l'entreprise pour s'initier à la partie mécanique, ça n'ira pas tout seul". Peut-être y aura-t-il lieu de songer à transmettre la direction à l'un des "collaborateurs" les plus proches de la direction, la famille continuant à conserver la propriété.
Mme PRUNIER, qui fait de la sculpture, ne travaille pas dans l'entreprise. P. PRUNIER n'imagine pas qu'il lui fasse faire, comme secrétaire ce qu'il fait faire (ou refaire) à quelqu'un d'autre. Car dans l'entreprise, "il faut qu'un seul commande", et la logique du couple n'est pas celle de l'entreprise.
Pierre DANIEL, 6O ans
PDG de C. M. A.
Paris 15e
(transformation des métaux)
5O personnes
... Tout ce que vous apprenez à l'école, eh bien, vous n'avez pas souvent l'occasion de vous en servir...
L'entreprise a été fondée, avec l'argent du père, pour ses deux fils en 195O. Le père, ingénieur des Arts et Métiers, était salarié d'une grande société. Pendant les samedis et les dimanches, il assure la comptabilité de l'entreprise, dont il est PDG en titre pour aider ses fils à démarrer. En 196O il prend sa retraite de salarié et vient travailler à plein temps avec ses fils. En 1965 l'aîné meurt prématurément, et en 1966, le père, très malade, cesse toute activité (jusqu'à sa mort en 1973).
Tout ce que j'ai appris d'intéressant, c'est directement dans l'usine sur les machines...
Pierre DANIEL, de beaucoup plus jeune que son frère aîné, inscrit ses pas dans la voie qu'ouvrent devant lui les deux anciens. Mais d'abord il prend du retard dans ses études secondaires, et, à 18 ans, se trouve hors d'âge pour tenter sa chance au Conservatoire des Arts et Métiers où pourtant son père aurait bien voulu le voir entrer. Alors il se rabat sur le lycée technique Diderot, où il apprend notamment du dessin industriel, et il en sort, à 2O ans passés, ayant obtenu son brevet industriel et fait "une année supplémentaire de technicien supérieur".
Il voudrait bien s'arrêter là, pensant que les études qu'il a faites "suffiraient pour atteindre des sommets dans les entreprises... Quand on sort d'un lycée technique, on se sent gonflé par les professeurs...". Mais son père l'oblige à continuer ses études en suivant les cours du soir au Conservatoire des Arts et Métiers: "je me suis dit: ça ne me servira à rien; j'en sais déjà beaucoup trop comme ça..." Toujours est-il qu'il y va, et s'il constate aujourd'hui que "tout ce que vous apprenez, eh bien, vous n'avez pas souvent l'occasion de vous en servir", du moins reconnait-il volontiers que ce qu'on apprend à l'école, sert -et ne sert qu'à- vous "ouvrir l'esprit".
Car il se veut "un homme du tas", comme il aime à le répéter; et tout ce qu'il a appris d'intéressant, c'est directement dans l'entreprise, sur les machines.
Il y a travaillé d'abord sous la direction de son père et de son frère, comme chef d'équipe, puis comme chef d'atelier. A la mort du frère il s'est trouvé "obligé de s'occuper de la direction générale de l'entreprise", puis l'année suivante, au retrait du père le voilà PDG. "En un an je suis passé de chef d'atelier à PDG, ne connaissant rien, à la différence de mon père et de mon frère, ni aux bilans ni en gestion. Un homme du tas ! En 1966, à 32 ans".
Il doit apprendre ce qu'est un bilan. Jusque là, c'était non seulement de l'hébreu pour Pierre DANIEL, mais cela ne lui paraissait même pas utile! Il se forme tout seul, avec l'aide d'un cabinet d'experts comptables, extérieur à l'entreprise.
Mais au fond de lui-même, il reste toujours un technicien, et il a toujours beaucoup de plaisir à descendre dans l'atelier chaque jour, pour épauler techniquement les gens qui y travaillent. Et il considère qu'il n'est pas mauvais qu'on mette "un technicien à la tête d'une entreprise, parce que c'est lui qui va chez les clients, qui prend les commandes. Il saura discuter de la façon de faire une pièce ou une machine, à partir de l'idée, souvent peu opératoire, du client. Mais si vous mettez un chef comptable à la tête de l'entreprise, il sera incapable, par la technique, de défendre les intérêts de l'entreprise". Pierre DANIEL évoque même l'exemple d'une entreprise, rachetée par un comptable, et qui a fait faillite pour ces raisons. "Un bon commercial doit être un technicien".
L'origine exacte de l'entreprise est, semble-t-il la suivante: le frère aîné de Pierre DANIEL avait monté un bureau d'études. Et, comme beaucoup de clients demandaient qu'on leur fasse à la fois l'étude et la réalisation des pièces ou des machines, le père et le frère décidèrent de monter un atelier pour procéder à la réalisation. Ce qui fut fait par le rachat d'un "truc en ruines", grâce à l'argent du père. Puis, quand ils en gagnèrent, les fils, le mirent à leur tour dans l'entreprise.
Peu à peu l'activité de bureau d'études, qui compta jusqu'à 12 personnes se réduisit jusqu'à être complètement supprimée en 196O: "dans une petite entreprise, les deux activités, d'études et de réalisation, sont incompatibles. Un bureau d'études a son carnet de commandes en dents de scie, si bien que lorsqu'il est trop chargé, on mécontente le client qu'on fait attendre (et qui va ailleurs, et s'il ne revient plus, on n'a plus de travail à donner à l'atelier); et lorsqu'il est en sous-charge, on ne sait que faire faire aux dessinateurs".
"Autrefois un bureau d'études pouvait tenir avec un budget en dents de scie, mais plus maintenant. Les charges sociales étaient moindres, les salaires aussi; les bénéfices étaient plus grands (on gagnait de l'argent), et on pouvait prendre sur ses réserves pour les périodes creuses. Aujourd'hui on ne gagne plus d'argent: on joint les deux bouts, sans pouvoir constituer de réserves".
En se concentrant sur la réalisation de pièces et de machines, l'atelier s'est développé. Le "truc en ruines", de 7OO m2 au sol, que le père avait racheté est devenu un atelier moderne, trop petit, que Pierre DANIEL a agrandi en rachetant, en 197O, dans le même quartier, un atelier de 125 m2, avec ses machines et son personnel, et, dans la même rue, un atelier de 2OO m2 avec, aussi ses machines et son personnel.
Désormais Pierre DANIEL n'envisage pas d'autres absorptions; il estime qu'avec 1.8OO m2 et près de 5O personnes, il sort du cadre de la petite entreprise et qu'il est "déjà dans la moyenne". A 6O ans, plutôt qu'à grossir, c'est à prendre sa retraite qu'il songe. "A 65 ans, pas plus tôt, car j'aime mon métier, les contacts humains".
Il a une fille, qui travaille à la comptabilité et dans le secteur commercial "pour qu'elle ait des contacts humains et ne reste pas enfermée dans son bureau". Ce n'est pas elle qui prendra la suite: "il y a peut être une boîte qui m'absorbera. On verra".
En attendant, il est 5 heures. L'entreprise ferme et il faut arrêter l'entretien. Autrefois, Pierre DANIEL travaillait jusqu'à minuit. Maintenant, il sort de l'atelier à 5 heures, comme tout le monde... mais il emporte du travail à la maison ("il y a toujours des trucs compliqués à faire"). Il se lève pour me donner congé : "vous savez tout".
J. LUERE, 65 ans
PDG des Ets. LUERE
Paris 13e
(entretien de machines outils)
Effectif : une dizaine de personnes
"Pousser la scolarité obligatoire de 14 à 16 ans: une grosse erreur... Il valait mieux agrandir les centres d'apprentissage"
J. LUERE, mon interlocuteur est né en 192O; il a 65 ans. Il a succédé à son frère, qui en a treize de plus, et qui est parti à la retraite à 65 ans, tout en continuant à donner un coup de main pour l'administration, pendant huit ou neuf ans. Tous deux ont fait leur carrière dans la maison. J. LUERE est ingénieur de l'Ecole Violet; son frère est passé par deux écoles commerciales (l'Ecole Lavoisier, et une école de Choisy le Roi, qui n'existe plus).
L'entreprise a été créée par le père (188O-1956), "un de ces vieux mécaniciens de dans le temps, qui connaissaient de tout". Avant de se mettre à son compte, rue Barrault (XIIIe), il avait grimpé la hiérarchie, occupant des postes de chef d'équipe, chef d'atelier, puis directeur (dans une usine de province).
Après la guerre il rachète les locaux de DUTHEIL et CHALMER (une entreprise qui avait fabriqué des avions comme "la Demoiselle" de Santos-Dumont, etc.). C'est au n° 83, avenue d'Italie. Ses deux fils seront expropriés en 1963: à cet emplacement s'élèvent aujourd'hui une tour et un prisunic.
Où aller ? Pour éviter de perdre la clientèle et de gêner le personnel, les frères LUERE décident de rester dans le quartier ("Certains collègues se sont déplacés vers la banlieue, et ils ont perdu leur clientèle!"). Sur la même avenue, à quelques mètres, ils trouvent un atelier installé dans un ancien relais de diligence, avec sa cour de gros pavés inégaux. Par chance, l'artisan qui le cède, avait l'autorisation de tailler des pièces. Les LUERE peuvent y installer la fabrication de leurs engrenages sans avoir à demander à la Ville une autorisation spéciale.
C'est que l'entreprise vit, en partie, du dépannage de machines dans Paris et qu'elle a intérêt à ne pas se déplacer trop loin.
Les fabrications, depuis l'origine, ont constamment changé: "chaque décennie marquait une époque différente". Le père "faisait de la machine-outil"; puis il s'est mis à fabriquer des mécanismes de transmission pour machines-outils. A partir de 1953 la maison a fait aussi des engrenages, tout en conservant l'entretien et la remise en état des machines-outils. Etc. "Autrefois, il y avait des engrenages partout, des machines à calculer jusqu'aux pompes à essence! Maintenant il y a l'électronique partout! C'est pourquoi il faut savoir changer et évoluer. Ici, il n'a pas été nécessaire de changer l'équipement de base: le parc-machines que nous avons permet de fabriquer tout ce qu'on veut".
L'activité de l'entreprise est très sensible aux a-coups du marché. "Quand ça travaille moins en général, ça utilise moins de machines-outils". Aussi, depuis une douzaine d'années, l'évolution est en dents de scie. A certains moments, la maison a subi des pertes, à cause du manque de commandes, et surtout à cause de plusieurs grosses factures impayées. "Il a fallu serrer sur tout, et licencier beaucoup de personnel". (Il semble que les effectifs soient passés de la trentaine à la dizaine). J. LUERE précise: "Cela ne reviendra pas comme avant, jamais. Il y a beaucoup d'usines qui ont gardé trop de personnel et qui disparaitront. C'est inhumain, mais il faut savoir licencier. Renflouer avec de l'argent, ça ne suffit pas".
Actuellement l'activité reprend un peu, et J. LUERE est fier de dire qu'il réembauche. Mais il déplore de n'avoir pas assez de candidats français: "sans être raciste, il vaut mieux embaucher des Français". Et c'est l'école qui est responsable de cette déficience: "Edgar Faure a commis l'erreur, quand il était ministre de l'Education nationale, de pousser la scolarité obligatoire de 14 à 16 ans. Il valait mieux agrandir les centres d'apprentissage ! Le schéma est devenu le suivant: école jusqu'à 16 ans; deux années loupées jusqu'à 18; puis le service militaire; et à 2O ans, les jeunes prétendent avoir fait des études, ne veulent plus apprendre un métier manuel et ne cherchent qu'à entrer dans un bureau. Cela a été une grosse erreur d'Edgar Faure".
Quoiqu'il en soit, l'avenir de l'entreprise est assuré. Les deux frères LUERE ont des enfants, qui ont déjà, ou sont en passe d'avoir de bonnes situations (J. LUERE a un fils, ingénieur de l'Ecole Violet, chez Schlumberger; un autre est étudiant). Si les deux frères se sont toujours bien entendus entre eux, il est impossible de prévoir comment les choses se passeraient entre cousins. Et de toute façon, ils sont trop nombreux pour cette petite entreprise. Aussi les frères LUERE ont-ils pris le parti de céder l'affaire à l'un de leurs clients, tout en y conservant leurs capitaux. Les repreneurs sont des négociants de poulies crantées, "qui donnaient à fabriquer certaines choses à droite à et à gauche". En reprenant les Ets. LUERE, ils n'auront plus qu'un seul fournisseur.
J. LUERE, à 65 ans, prendra son temps pour mettre son successeur au courant. Il est au centre d'un réseau de relations d'affaires et d'amitié : c'est une chose importante, qui ne se transmet pas du jour au lendemain.
"Quand sortirez-vous votre livre sur les patrons ?". J.LUERE est satisfait de savoir qu'au C.N.R.S.,on s'intéresse aux petites et moyennes entreprises: "le CNPF s'intéresse plus aux gros".
"Je suis content de m'être entretenu avec vous".
L'ENTREPRISE, LA RELIGION, LA PHILOSOPHIE
Sté Mahé et Gutton
Paris, XX°
Découpage-emboutissage, 1O personnes
+ un atelier à Ivry
PDG: M.IBANEZ, 51 ans
Les trois textes où se concentre tout le savoir de l'être humain...
M. IBANEZ me propose immédiatement d'aller le voir dans son atelier d'Ivry, et m'explique par le précis et menu détail l'itinéraire compliqué que je dois suivre de la Porte d'Ivry pour parvenir jusqu'à lui. Il parle avec un accent espagnol reconnaissable. Le CNRS, il sait ce que c'est, lui qui m'explique que son atelier jouxte un centre de physique nucléaire du CNRS, à ne pas confondre, précise-t-il, avec le centre administratif du même CNRS, tout proche du Boulevard périphérique.
Ces détails prennent mieux leur sens quand je découvre l'atelier dans une allée étroite, entre deux "pavillons" qui datent de l'entre deux-guerres, à une époque où la zone ne devait consister qu'en terrains vagues. Il faut pousser une barrière vermoulue et faire quelques pas sur les herbes folles, avant d'entrer par une porte métallique dans l'atelier aux vitres rafistolées.
Sur quelque cent mètres carrés s'entassent une telle quantité de machines qu'on a tout juste la place de se faufiler. M. IBANEZ est au fond, en train de nettoyer une machine de ses copeaux métalliques. Il porte une blouse bleue et une casquette. Il s'approche de l'unique petit radiateur électrique du local pour me parler. Je reste debout où je suis, sans trouver où poser ma serviette, et plaçant mon magnétophone au dessus d'une pile de papiers entassés sur des pièces de métal et des outils, qui recouvrent un établi.
Je me dis que cet atelier a dû être équipé au moins pour une vingtaine d'ouvriers, et que mon interlocuteur a dû le racheter à des propriétaires déconfits.
Toutes mes suppositions se révèlent fausses. Cet homme large et solide, qui tient sur une étonnante diversité de choses des propos carrés, exprimés dans une langue exactement ajustée, a construit l'atelier de ses propres mains. Il l'a rempli de ces machines dont il souligne avec fierté qu'il les a toutes achetées neuves dans les années soixante-dix. Et pour lui seul. C'est là le "sous-marin" dans lequel il se retire pour faire les outillages qui alimenteront les presses de la petite usine Mahé et Gutton qu'il vient de racheter ("elle continue à se rembourser toute seule, sur les bénéfices") dans le XX° arrondissement, "pour ses deux fils, qui autrement seraient au chômage", et qui, sortant tous deux du lycée, font leurs premières armes à la tête de l'entreprise, cependant que leur père, à lui seul, dispose de la panoplie des machines modernes qu'il a progressivement acquises.
1er entretien
"Moi, cest un peu spécial, parce que je ne songeais pas à me mettre à mon compte; mais ce que j'ai toujours aimé, et que j'ai cherché partout où j'étais, c'est la liberté. Si je n'ai pas ça, c'est comme si je n'avais pas d'air.
De l'Espagne franquiste aux usines d'Ivry sur Seine: la coercition partout
Je suis né en Espagne où je suis resté, sous Franco, jusqu'à 26 ans. Chaque fois qu'on m'emmerdait, je disais: moi, votre politique et votre esprit, j'en ai rien à foutre, et ce sera comme ça. Jusqu'à 26 ans, on m'a foutu la paix, et puis l'étau a commencé à se resserrer. J'ai dit aux gens: mais je ne fais pas de politique!, je n'adhère à aucun parti!
-Oui, mais vous parlez contre nous...
-Je ne suis pas contre vous, mais ce que vous faites ne mène nulle part...
-Cela ne peut plus continuer comme ça!
Le temps de mettre mes affaires dans une valise, et j'ai quitté l'Espagne!
J'avais été dans une école de formation professionnelle de l'armée, où j'avais appris la mécanique. Plus tard je me suis rendu compte que l'outillage était plus intéressant que la mécanique générale, et j'ai toujours cherché à en faire.
Je suis arrivé à Ivry en 196O. Je voyais que les gens savaient lire, qu'ils pouvaient s'informer de tout ce qu'ils voulaient, ce qui n'était pas le cas en Espagne. Je croyais qu'ils étaient plus intelligents que moi! Puisqu'ils avaient à leur portée tout ce qu'il fallait pour faire vraiment un homme! Je suis tombé des nues, parce que j'ai trouvé qu'ils étaient aussi cons qu'en Espagne; que les patrons étaient aussi salauds qu'ils l'étaient là-bas; que la politique, c'était toujours: moins je te donne, plus il me reste,.et que, par dessus le marché, quand ils se lèvent du mauvais pied, ils se permettent de traiter l'ouvrier comme on traite sa bonne ou sa maîtresse!
J'avais commencé par travailler dans une usine du coin, ici à Ivry. Au bout d'un an j'ai commencé à me débrouiller dans le langage, à pouvoir m'exprimer; je connaissais déjà tous les mots de l'outillage; je n'avais besoin de personne pour traduire ce que je voulais. A ce moment là je suis allé voir le contremaître et je lui ai dit:
-Je suis P2; je voudrais passer P3...
-Impossible! Il y a des gens qui sont ici depuiq 25 ans, et ils sont toujours P2!
-Alors là, c'est trop long pour moi.
C'était un vendredi. En 1962, il y avait du boulot. Pas comme aujourd'hui. Avec les annonces, j'ai trouvé un autre emploi à Ivry aussi. Le lundi je suis allé demander mon compte et j'ai dit que je m'en allais.
-Ah mais si c'est une augmentation que vous voulez, je vous la donne tout de suite!
-Il y a deux jours, vous m'avez dit non; alors je m'en vais.
Et j'ai commencé dans la nouvelle maison (Plastimonde, ça n'existe plus). C'étaient vraiment des négriers. Dans le travail les gens avaient peur, et tout ça... Je n'y suis resté que quelques mois. Et j'ai trouvé une maison à Vitry, la Société Métallo, qui m'a pris à l'essai et qui m'a gardé. J'y ai fait quatre ans: rien que de l'outillage, et assez sophistiqué. Là je peux dire que j'ai appris pas mal de choses. Il y avait un vieux chef d'atelier qui avait même été au pôle sud. Il avait des connaissances un peu dans tout, au point de vue mécanique. J'ai toujours aimé écouter les anciens raconter leurs exploits professionnels. J'aime mieux ça que d'entendre un ancien de l'armée raconter qu'il a pris la cote n° je ne sais quoi. Là c'était: on avait un outillage qui ne marchait pas, et on ne trouvait pas la combine... Le métal crevait... On a essayé ci et ça... -Des gens qui se donnaient à coeur et qui mettaient toute leur âme pour essayer de réussir. Aujourd'hui ce n'est plus ça; les gens ne s'investissent plus dans le travail. Si vous rencontrez un copain, il vous parlera des vacances ; de sa femme; des enfants; mais il ne vous parlera pas du travail. C'est rare, les gens qui parlent encore métier. On a dévalorisé tout ça.
En ce qui concerne l'outillage, il faut dire que c'est un métier difficile. Il faut avoir des connaissances, faire des calculs, être habile de ses mains, avoir de bons yeux. Trop de qualités! Mais quand vous discutez salaire, ça ne suit pas! Alors le gars, il se dit: je ne suis pourtant pas si con que ça, mais si je vends des pommes de terre sur le marché, je vais gagner davantage, et je travaillerai moins. Pourquoi vais-je rester dans l'outillage! -Et de tous mes camarades d'école, trois seulement sont restés dans le métier. Parmi les autres, l'un a un café; l'autre est représentant; un troisième est dans un bureau d'études... Tout sauf l'outillage, parce que ça ne paie pas!
En Espagne, j'ai eu trois ans de formation. Là-bas, la formation professionnelle est plus valorisée et plus suivie qu'ici. Les gens sont plus préparés à avoir un métier. Il y a moins de manoeuvres qu'ici. En France les gens sortent à 6O% de l'école sans aucune formation, et ce qu'ils ont appris ne leur sert pas à grand'chose au travail.
On nous farcit la tête avec la technologie de pointe. C'est bien d'avoir une machine de pointe! Mais si l'outil n'est pas bien affûté? Si la machine n'est pas bien réglée? Si la pièce n'est pas bien réfrigérée? Tout ça, c'est l'expérience qui vous permet d'y répondre. Car il y a des tas de paramètres qu'on ne peut pas définir, et il faut s'investir des jours et des semaines dans la pratique jusqu'à ce qu'on trouve la solution. Pour ça, il faut une bonne base à l'école, et une expérience professionnelle suivie.
Mais si on dégoûte les gens? Moi, quand je vends un outillage que je fais, le paiement ne m'arrive qu'à 90 jours (après le 10 du mois). Entre temps il faut que j'avance l'électricité, la TVA, l'acier... Je suis le banquier de tout le monde, de mes fournisseurs, de mes clients... Et si mon client se casse la gueule, je ne touche pas un centime et je ne peux même pas me faire rembourser la TVA! Les moulistes s'organisent mieux: ils exigent un tiers à la commande, un tiers à la livraison, un tiers à 90 jours. Mais si on essaie de faire ça dans l'outillage, on ne trouve pas de boulot.
Il y a des bricoleurs qui font des petits collages, qui parlent à la radio, et à qui on donne des expositions. Mais ce ne sont pas des artistes! Nous, nous sommes des artistes! Vous vous rendez compte de ce que nous faisons? Les outils, il faut qu'ils coulissent sans jeu, sans que ça grippe, et qu'avec ça, on fasse des milliers de pièces! Mais personne ne fait rien pour valoriser ce métier là: à la Chambre des métiers comme à la Chambre de commerce, il n'y a pas de service pour l'outillage; c'est confondu avec la mécanique générale. Et qu'est-ce qu'on fera quand il n'y aura plus personne pour faire de l'outillage? On nous traite comme des sous-développés. Il ne faut pourtant pas charrier: on en a dans la tête!
"la seule façon d'arriver à quelque chose, c'était d'essayer de me mettre à mon compte"
Au bout de quatre ans, voyant qu'en France c'était la même bêtise et le même égoïsme qu'en Espagne, je me suis dit que la seule façon d'arriver à quelque chose, c'était d'essayer de me mettre à mon compte.
Là, j'ai commencé les démarches, regardé à droite et à gauche pour voir ce qu'il y avait comme locaux et comme possibilités et tout ça. On s'est serré la ceinture au maximum, et comme les prix demandés pour la location d'ateliers étaient assez chers, j'ai trouvé un bout de terrain (ici où nous sommes); La forêt vierge! Une maison qui avait été bombardée pendant la guerre. C'était en 1964. Il a fallu nettoyer tout ça,le soir et les samedis et les dimanches. J'ai déposé une demande de permis de construire, j'ai fait les fondations, levé les murs, fait mes fenêtres, fait ma toiture, enfin j'ai tout fait. Tout l'argent que j'avais, je l'avais foutu dans cet atelier pour qu'il soit solide.
Alors, comme c'était entendu, j'ai appelé mon oncle (j'ai un oncle en Amérique; il a fait fortune là-bas) pour lui demander de m'avancer les sous pour acheter une fraiseuse et un tour: à l'époque, ça coutait 50 OOOF. Mais l'argent, il l'avait investi ailleurs... Je me suis trouvé avec un atelier fini, et rien à mettre dedans. Je ne pouvais pas le transformer en maison d'habitation. Que faire? Je suis allé à la banque. Mon salaire, à l'époque, était de 12OOF. On m'a demandé ce que je possédais: j'ai dit que je savais travailler...
J'ai trouvé quelqu'un qui m'a prêté 2O OOOF à 1O%. Avec ça, j'ai acheté de vieilles machines en allant aux Domaines, où j'ai quelquefois fait de bonnes affaires. Et j'ai pu commencer. Au bout d'un an, comme ça n'allait pas mal, j'ai proposé à un copain de venir avec moi: pas une paie régulière, mais une association 50-50.
En trois mois j'ai bouffé avec lui tout ce que j'avais gagné à moi tout seul en un an! Au bout d'un mois il avait commencé à dire qu'il ne voulait pas travailler trop tard le soir. Et pas le samedi; ni le dimanche... Il est parti, et j'ai redémarré tout seul.
1967: ça marchait bien. Et patatras: Mai 68! Le bordel partout, plus de boulot! Je me suis dit: il faut que j'aille en Amérique. (Ma mère est aussi là-bas, et j'ai un frère, à son compte, au Canada). J'ai laissé la famille ici et je suis parti en avril 1969. Pendant deux mois, j'ai fait un peu le peintre, un peu n'importe quoi, le temps d'apprendre quelques rudiments d'anglais pour pouvoir demander un outil, savoir chercher un emploi, lire un peu le journal; et puis j'ai commencé à travailler dans la mécanique. Deux maisons de découpage-emboutissage. On était content de moi. Mais je suis arrivé à savoir que le salaire horaire de la région était de 4 dollars, alors qu'on ne m'en donnait que 3,6O. J'ai réclamé. On m'a dit: quatre dollars, vous les aurez, mais ce n'est pas possible d'un seul coup. -Deux mois après, on m'a passé à 3,7O... Là-dessus, Noël 69 est arrivé et je suis rentré à Ivry, où je suis resté. Ce qui compte en Amérique, c'est votre compte en banque. Tous ceux qui sont en dessous, vous pouvez marcher, cracher sur eux. Mais vous devez tolérer la même chose de la part de ceux qui sont au dessus! Moi, je ne l'accepte pas.
J'ai redémarré en 70, et, en 71, je suis allé à la Biennale de la machine-outil où j'ai acheté ces machines que vous voyez ici, et que j'avais vues en Amérique. Elles coûtaient 2O000F.La banque m'a refusé tout crédit et j'ai pu m'arranger avec le vendeur en lui proposant 5O% tout de suite et le reste en douze traites, à partir de la livraison. Et depuis, je me suis toujours arrangé de la même façon: sans agios. Cette demi-douzaine de machines que vous voyez là je les ai achetées neuves.
Le rachat d'une entreprise cliente: "c'est pour donner du travail à mes enfants, sinon ils seraient au chômage"
J'ai bien travaillé, tout seul comme indépendant au forfait, jusqu'en 82. A cette date, j'ai racheté Mahé et Gutton, une entreprise d'une huitaine de personnes à laquelle je fournissais de l'outillage. Le patron m'avait proposé de venir dans l'entreprise pour lui succéder. Je lui ai fait une offre de rachat: une somme à payer sur cinq ans. Le transfert a été fait fin 83. J'ai pris la suite en essayant de moderniser un peu, mais c'est moi qui fais l'outillage ici, et qui m'occupe des clients. Mes deux fils sont dans l'entreprise. L'un a raté son bac d'électrotechnicien; l'autre a passé un bac B, et il se débrouille mieux que le premier, qui a pourtant fait de la mécanique et de l'électricité!. Là-bas on fait de la découpe à la presse; les deux fils règlent l'outillage; ils sont sur les machines à découper. Le métier, ils s'y mettent peu à peu. Comme ils sont un peu jeunes, les ouvriers se foutent d'eux; mais je leur ai dit: ne vous laissez pas emmerder, et s'ils ne veulent pas comprendre, on fera ce qu'il faut!
Cette affaire que j'ai prise, c'est pour donner du travail à mes enfants, sinon, ils seraient au chômage.
Je cherche un représentant multicartes pour prospecter la clientèle. Je n'arrive pas à trouver quelqu'un de bien, qui soit capable d'amener des affaires intéressantes et qui puisse se rémunérer à la commission (parce que je n'ai pas l'assise suffisante pour me payer un représentant à temps plein). Mon défaut, à moi, c'est le commercial: aller voir les gens, c'est les supporter pendant des heures, supporter leurs doléances sur les misères que leur font leur femme et leurs enfants, sur leur carrière qui n'est pas ce qu'ils souhaitaient. Moi, ça me scie les pattes. Pour s'en faire des clients, il faut parler de tout, sauf du boulot!
J'ai appris un peu de comptabilité par l'expérience. Tant que j'étais au forfait, ce n'était pas difficile. Pour l'entreprise, c'est un peu plus complexe; il faut comprendre les mécanismes. Il y a un comptable qui s'occupe de ça. Mais il faut le surveiller!
Mon prédecesseur n'investissait jamais; il faisait des bénéfices et comme ça, il payait des impôts! Moi, j'investis. J'ai acheté une presse en leasing: il y en a bien pour 5OOOOF. L'affaire marche moyennement. Il faut s'informer dans les bureaux d'études, pour savoir dans quel sens les choses vont s'orienter dans l'industrie.
Les motivations qui mènent à l'installation
Ma famille n'a joué aucun rôle dans ma carrière. Mon père était presque analphabète, salarié dans le bâtiment. Ma mère était tout le temps malade. Dans les gens de ma famille qui se sont mis à leur compte, il n'y a eu que mon oncle d'Amérique qui ait fait fortune, grâce à la guerre.
Pour se mettre à son compte, il n'y a que trois motivations: l'intérêt (pour 95% des cas); la passion; et les cas vraiment particuliers des inadaptés à la société, comme moi.
Inadapté, absolument! de l'âge de 17-18 ans à l'âge de 34 ans, presque tous les jours, j'ai eu des angoisses, des envies de vomir. Mais je n'arrivais jamais à vomir. J'ai avalé des tas de remèdes, passé des tas de radios; on m'a fait des piqûres; rien n'y a fait. Un beau jour, c'est parti tout seul; et peu de temps après, j'ai commencé à avoir de la conjonctivite en permanence. J'ai vu des médecins, et rien n'y a fait.
A propos de l'angoisse, vers 22-23 ans, j'ai compris et j'ai dit aux médecins: c'est psychique; moi, le monde tel qu'il est, je peux pas l'avaler! Et maintenant, le monde tel qu'il est, je peux pas le voir!
Comment cette interprétation m'est venue? C'est lié au mysticisme. J'ai étudié un peu les religions, les sectes, les rosicruciens, les maçonniques. (C'est un enseignement que j'avais essayé de faire venir des Etats Unis par correspondance vers l'Espagne. C'est passé deux ou trois fois sans être censuré; mais c'étaient des choses interdites sous Franco. Les rosicruciens disaient qu'il fallait faire table rase de tout avant de recevoir leur enseignement. Là, je n'étais pas d'accord: je tiens à ma personnalité avant tout. C'est ça qui fait qu'on a goût à la vie, hein!).
J'aimais beaucoup lire quand j'étais jeune: j'ai eu cette chance. Mais c'était pour passer le temps. Et un jour, j'avais dix-huit ans, j'ai rencontré en Espagne un vieux bonhomme, qui est l'être le plus heureux que j'aie rencontré dans ma vie, -un manoeuvre qui aurait pu être quelqu'un, et qui savait faire des tas de choses. Mais il n'avait pas été à l'école, et il considérait qu'on n'apprend qu'à l'école. On lui a proposé d'être P3, mais il n'a pas accepté, de peur de ne pas savoir certaines choses, parce qu'on ne les apprend qu'à l'école. Il avait une culture formidable. Un jour il m'a demandé pourquoi je lisais ce que je lisais. J'ai répondu: pour passer le temps. Il m'a dit: il faut lire pour comprendre, et d'abord pour te comprendre toi! Et il m'a expliqué: dis toi que tu es un être unique au monde, du début à la fin, quelque chose de magnifique! et cela, malgré les religions et tout le reste.
Nous sommes devenus amis. J'ai commencé à chercher mes auteurs, à m'intéresser à la philosophie, à la psychologie, etc. Et quand je parle à des gens qui sortent des grandes écoles, je leur dis: je ne sais pas toutes les choses que vous savez, mais je sais quelque chose que vous ne savez pas: c'est que je suis votre égal!
2ème entretien
En devenant un rat de bibliothèque, j'étais tombé sur une pile de livres couverts de poussière qui étaient interdits par le régime, mais qui par mégarde, n'avaient pas été retirés de la circulation (notamment un livre d'Emilio Castellar, l'un des fondateurs de la république). Mais cela a failli me coûter des ennuis pendant mon service militaire. En 1956, le commandant de la base me convoque. D'après les renseignements que j'ai, dit-il, vous faites partie d'une organisation d'extrême-gauche.
Je dis: non. Je ne fais partie de rien du tout; j'essaie d'être moi, c'est tout. Militer n'est pas mon genre. Je mets toujours tout en question, et il n'y a pas pour moi de vérité première ou absolue, sauf que nous sommes tous de la même façon.
Il m'a demandé ce que je pensais de la Russie soviétique. J'ai répondu que j'en pensais la même chose que des hommes en général. Avant 1917 tout le monde crachait à la figure de ce pays; en 1956, il était parvenu aux premières places du monde: chapeau!
-Vous ne devez pas dire ça!
Je réponds: vous m'avez posé une question, je vous réponds; mais je ne vais pas pour autant descendre dans la rue et clamer ça partout! Je ne suis ni un con ni un mouton; vous n'allez pas m'emmerder parce que je réponds à vos questions!
Mais j'avais très peur, parce qu'il suffisait du rapport d'un gradé pour être mis en prison militaire jusqu'à la fin de ses jours. L'affaire s'est tassée; mais tout venait de ce que, pour le week end, je descendais à Madrid et j'allais à la bibliothèque d'où je rapportais quelques bouquins dans mon camp militaire. Et j'avais comme voisin de lit un gars de la Phalange qui m'a sûrement dénoncé. Il me racontait qu'à Santander, avec quatre ou cinq de ses amis, il allait tabasser dans les commissariats des types qui avaient été ramassés comme "rouges". Pour s'amuser, quoi.
J'avais seize ans la première fois que j'ai eu quelque chose de sérieux, qui aurait pu me coûter cher. Je commençais ma deuxième année d'école professionnelle. Un jour les camarades me disent: il faut faire grève parce qu'on ne veut pas nous payer les vacances. Je dis: moi, je ne ferai pas grève, parce que, quand je suis entré dans cette école, j'ai signé un contrat où il était stipulé, noir sur blanc, qu'on ne nous payait pas les vacances. Ceux qui sont en 3ème ou en 4ème année y ont peut être droit, parce qu'ils sont entrés avec l'ancien contrat. Moi non. Mais les camarades ne se sont pas laissé convaincre, ce qui fait que tout le monde a fait grève, sauf moi, la fille d'un chef de l'usine, et le neveu du directeur. Tout le monde m'en a voulu à mort!
Arrivent les vacances. Je reçois ma première paie de vacances, alors que la grève n'avait rien obtenu. C'était sûrement une erreur de la comptabilité. Au retour (on entrait en troisième année) je vais rendre ce qu'on m'avait donné de trop. Mais ça s'est mal passé, parce que plus de 8O% des élèves qui avaient trop perçu aussi, avaient gardé leur paie sans le dire à leurs parents. La quinzaine d'après, le trop perçu a été soustrait de l'ensemble des paies. Ceux qui avaient tout dépensé se sont trouvés sans un rond. Et alors une dizaine d'élèves de 3ème et de 4ème année m'ont pris et m'ont tabassé. C'est arrivé aux oreilles de mon chef, qui a parlé au contremaître, qui a parlé au commandant, qui m'a convoqué et qui a voulu que je lui donne les noms de ceux qui m'avaient tabassé. J'ai dit: non, c'est mon affaire, pas la vôtre. Si c'est pour les punir, c'est déjà sans intérêt, parce qu'ils sont méprisables. Mais ce ne sont pas eux qui seraient punis, ce sont leurs parents, qui ont fait des sacrifices.
Arrive la fin de la troisième année, et la rentrée en quatrième année. Une circulaire annonce alors que tous les élèves, après leur quatrième année, devront rester à travailler dans l'école pendant cinq ans comme ouvriers. Je constate qu'avec ce système, je ne serais pas libéré avant 26 ans. Cela ne m'intéressait pas: je décide de quitter l'école avant la fin de la scolarité.
Dans le contrat, il était stipulé que pendant la durée de la scolarité le salaire d'un jour par quinzaine serait retenu par l'école pour être mis à la caisse d'épargne et qu'au moment du départ, on nous redonnait le pécule. On refuse de me le donner. Je discute. En vain. Ils n'ont pas tenu compte de ce que je n'avais ni fait grève, ni jamais eu de punition (j'étais le seul). Je demande à être reçu par le directeur, qui refuse. Je dis: un homme comme ça, il faut l'attaquer dans son esprit. Il était catholique, faisait retraite, etc. Comme nous étions tout près de la semaine sainte, je lui envoie une lettre à son domicile, où je lui disais: en ces temps qu'on dit de contrition de l'âme, de l'esprit, ainsi que du corps, je m'adresse à votre excellence pour réclamer mon dû. J'estime que votre excellence, dans mon cas, agirait de la même façon, parce que vis à vis de moi, votre excellence commettrait un péché contre le 5ème commandement (je le traitais, en somme, de voleur).
La lettre a fait un remue-ménage extraordinaire.Le directeur a convoqué tous mes professeurs pour les engueuler; il a convoqué mon père aussi, à qui je n'avais rien dit. C'était un haut personnage du régime Franco: il aurait pu me mettre en prison, mais il ne l'a pas fait. Il ne m'a pas rendu non plus ce que je demandais.
Si je vous raconte cet épisode, c'est pour vous dire à quel point je ne prends conseil que de moi même, sans me laisser impressionner par aucune autorité.
Il n'y a pas très longtemps, un grave accident est survenu dans la société que j'ai rachetée: un ouvrier a eu trois doigts écrasés. D'après la loi, quand il y a un arrêt de travail de plus de trois mois pour accident de travail le patron est considéré comme responsable civil, et passe en jugement. Le procureur considérait que c'était moi le responsable, et le jugement a été mis en délibéré. Ces gens là, ils sont là pour vous foutre dedans. Ils ont fait des études, c'est pour rendre la justice, pas pour faire rentrer de l'argent! On bosse pour tout le monde, et c'est grâce à nous que l'industrie française est toujours compétitive en quelques endroits, et on nous traite comme des chiens! On a des tas d'énarques, de machins comme ça: pour mettre les choses en équation ils sont fortiches, mais pour manier les hommes tous les jours et comprendre nos difficultés, non. Ils vous disent: ça, c'est pas mon problème. Il ne faut pas charrier, hein! Ils veulent que je travaille au rabais pour qu'ils continuent à se payer leur auto, leur frigidaire, et quand il m'arrive un pépin, ils disent que c'est mon problème! Tous ces énarques, tous ces groupes de pression, ils ont besoin de tellement d'argent, qu'ils perdent de vue le bon sens...
C'est pour ça que je rentre dans mon sous-marin ici, où on me fout la paix. Cela me rend malade de voir dans cette société comment les uns rampent, comment les autres se moquent...
Je n'ai pas lu grand'chose de Freud. Dans la littérature universelle, il y a des fumistes, et Monsieur Freud fait partie du lot. Quand je veux comprendre quelque chose, je me reporte aux classiques. Molière, par exemple. Je dis à mes enfants: lisez Tartuffe et dans la vie, si vous voyez quelqu'un qui opère de la même façon, ne vous trompez pas: c'est un Tartuffe! Ces gens là, n'hésitez pas à les enfoncer, sinon, c'est eux qui le feront. Si vous n'êtes pas de taille, faites demi tour et foutez le camp. Sénèque aussi m'a beaucoup influencé: avec les mots de tous les jours il vous dit que pour être bien dans sa peau, il faut apprendre à bien se connaître. Je me suis appliqué ça à moi, en concentré. Hérodote, encore, m'a influencé. Platon? non, je le trouve déjà trop académique, trop rébarbatif; c'est pour les gens savants.
Tout ce que j'ai lu, je le trouve concentré dans deux petits bouquins et dans un poème:
Le Prince, de Machiavel,
l'Eloge de la folie, d'Erasme,
le poème de Kipling: If
Tout le savoir de l'être humain est concentré là-dedans. J'ai lu des tas de bouquins, fait des recherches; en Espagne, j'ai lu jusqu'à onze heures par jour! Quand je suis arrivé en France, j'ai essayé de lire Voltaire, Rabelais... Dans l'écrit, je cherche les phrases qui font tilt Je reviens alors en arrière, et je réfléchis. Mais tout ce que j'ai lu est concentré dans les trois ouvrages que je vous dis.
Etant jeune, je n'avais pas de projet à long terme, non. Quand je suis allé voir mon chef d'atelier pour lui dire que je m'en allais, il m'a dit que j'étais fou, que je n'avais qu'à attendre un peu pour grader et n'avoir plus qu'à préparer le travail des autres. Je lui ai dit: Vous rigolez! Je vais avoir une vie dans laquelle il me suffira de lire tous les jours le journal de l'armée pour savoir combien sont morts et dégagent de la place pour l'avancement? La vie, c'est l'imprévu! Fonctionnaire, c'est quelque chose que je n'arrive pas à comprendre. Ce que je veux, c'est sentir, comme dit Kipling, les minutes qui passent à travers moi; être indépendant à chaque instant...
Mais c'est devenu tellement con, la vie! Sans mon travail, je ne pourrais pas vivre. J'aime mon métier, et il n'y a qu'ici que je me trouve bien, parce qu'ici j'arrive toujours à mes fins; ailleurs non.
HOLDING PAPETIERE (pseudonyme)
Paris XVIe
6.OOO personnes (12 usines en France)
PDG: M. T. (65ans)
Savoir tout faire, pour être capable de faire faire...
Les principes: ce qui reste quand la guerre a détruit le capital
Je croyais rencontrer le PDG d'une société papetière de 45O personnes; en fait la société en cause est l'une des filiales d'un grand groupe dont mon interlocuteur est le PDG salarié.
Monsieur T. a 65 ans. Il est né en Algérie dans une famille établie là-bas depuis 1832, et depuis plusieurs générations "dans les intérêts commerciaux et industriels." Le père de Monsieur T. dirigeait "des affaires importantes: des chaînes de grands magasins du type Le Printemps". Il meurt en 1941, alors que Monsieur T. a 21 ans et qu'il est sous les drapeaux pour la durée de la guerre.
"Il avait eu le temps de me donner un certain nombre de principes. Comme les affaires avaient été difficiles, il m'avait dit: "n'aie jamais l'ambition de commander aux autres, quelque chose que tu ne saurais pas faire toi-même. Mais ne le fais pas à leur place". -Ce principe est le meilleur de l'héritage qu'il m'a laissé."
En accomplissant des études de droit interrompues par la guerre, Monsieur T. ne songeait pas particulièrement à embrasser la carrière paternelle; et il envisageait même de fonder un cabinet d'avocat.
Lorsqu'il revient de la guerre, son père n'est plus là, et les affaires qu'il dirigeait ont disparu; mais Monsieur T. et ses frères obtiennent des indemnités qui représentent "un atout à ne pas rater" pour des hommes qui ont bien reçu la "philosophie paternelle".
Monsieur T. et l'un des ses frères se lancent dans la distribution du coca-cola en Algérie, une activité qui paraissait devoir être prometteuse. "Il fallait tout monter, de A jusqu'à Z. J'avais 25-26 ans, et je me suis souvenu alors de ce que disait mon père. Il n'aurait pas été content de voir son fils se lancer dans cette affaire, avec, certes, une formation théorique (la licence en droit), mais sans la connaissance du métier, de la fabrication, etc."
Aussi Monsieur T. prend sur lui de s'offrir une année de stages véritables, successivement comme manutentionnaire, chauffeur-livreur, ouvrier-capsuleur, etc. Il les accomplit dans des usines étrangères à son affaire, en Belgique, en Angleterre, etc. "Tout cela, de façon à pouvoir diriger des équipes de fabrication et de livraison en connaissant ce qu'elles avaient à faire."
Aujourd'hui encore, il se félicite d'avoir procédé de cette façon. Une fois l'affaire de distribution de coca-cola "sur les rails", Monsieur T. en entreprend une autre avec ses frères. Il s'agissait de la reprise d'une banque privée.
"Pourquoi changer? C'est amusant de faire du nouveau, du créatif. Quand une affaire tourne, on peut chercher du développement au sein de l'entreprise, ou bien ailleurs. C'est un attrait de la vie professionnelle. La banque a la réputation d'être un domaine porteur, par définition. Quand on vient vous offrir une banque de cette sorte à des conditions financières acceptables, beaucoup s'y lanceront tête baissée, comptant sur la structure en place. Mais on n'a pas le droit de le faire à l'aveuglette: si on ne sait pas de quoi discuter avec les chefs de service, alors on dirige quoi?
Je connaissais les banques pour avoir travaillé avec elles, -il faudrait plutôt dire: contre elles, en tant que client!, mais ce n'était pas suffisant. Au vieux monsieur, sans héritier, qui voulait vendre sa banque, j'ai dit: d'accord pour que nous vous l'achetions, à condition que je puisse passer le temps que je voudrai (en fait, 4 mois) à faire des stages pour apprendre le métier.L'autre me répond: -mais votre métier, ça va être de la diriger! Moi: -Justement! Je voudrais savoir, avant de les diriger, comment les gens fonctionnent.
Le vieux ne voulait pas, parce qu'il a cru que je me méfiais et que nous ne voulions pas acheter la banque avant d'en savoir plus. J'ai précisé: -On vous l'achète, votre banque, c'est sûr; et on gardera l'incognito.
- Mais comment vais-je vous présenter? Vous êtes le nouveau directeur de l'entreprise, et je vais vous présenter comme un employé de banque?
- Oui.
Et pendant quatre mois j'ai appris le métier, puis j'ai dirigé la banque, et ça a bien marché.
Le patron propriétaire spolié devient patron salarié
Tout ça est parti en fumée en 1962. On nous a tout pris, et j'attends encore le premier centime d'indemnisation. Il y avait deux voies: ou regarder derrière en se battant pour obtenir des indemnités; ou voir devant et faire autre chose. J'ai eu de la chance que tout cela me soit arrivé à 45 ans plutôt qu'à 6O, où ç'aurait été plus dramatique.
Je me suis retrouvé en France en 1965. On me proposait une position salariée dans une banque, non plus commerciale comme la précédente, mais d'affaires, où je pouvais recaser l'équipe de cadres que j'avais en Algérie.
Là aussi j'ai commencé pendant trois mois avec ma sacrée habitude des stages à la base, avant de dire si j'acceptais la proposition qu'on me faisait.
Cette étape bancaire m'a projeté vers des responsabilités beaucoup plus importantes de N° 3 dans la multinationale U.S. PULLMAN (wagons ferroviaires, remorques routières, engineering). On m'a offert la responsabilité des activités internationales du groupe. Là aussi je suis allé faire des stages, à des niveaux bas, pour savoir de quoi on parle quand on s'adresse aux gens. Si on vit en haut du énième étage du siège social et qu'on ne sait pas en quoi consiste le travail des gens, qu'on n'est pas capable de discuter avec eux les aménagements dans le sens de la simplification et de l'efficacité, alors ça ne va pas. Groupe important, chiffre d'affaires de six milliards de dollars... J'étais toujours dans les avions... Un jour, le N° 1 m'annonce que je viens d'être promu vice-président (N°2). "Félicitations", dit-il. Et il ajoute: "Quand est-ce que tu déménages avec toute ta famille?"
Mais je ne pouvais envisager une chose pareille pour ma femme et nos six enfants qui avaient déjà commencé leur vie ici. Or aux Etats-Unis, on est ordinairement muté d'un coin du pays à l'autre, et c'est accepté. Les Américains ne pouvaient comprendre que j'hésite. Je ne pouvais pas non plus demeurer N°3: les Américains n'auraient pas compris non plus ce manque d'ambition.
C'est pourquoi je suis venu ici, où l'on m'a demandé de redresser le présent groupe industriel, qui connaissait de graves difficultés. En arrivant, j'ai eu peur. D'ailleurs mes amis m'avaient dit que j'étais fou d'accepter. Je me suis vite tourné vers quelques collaborateurs que j'avais eus ailleurs, après avoir analysé la situation pendant quatre mois. C'était un challenge!
Le dernier redressement d'entreprise: décentraliser les responsabilités
J'avais 6O ans et j'ai fait une exception à mes principes. A cet âge là, ce n'est pas simple de chercher à connaître les 17 usines d'un groupe de 8.OOO personnes. Ces usines pratiquaient 17 métiers papetiers différents les uns des autres. Je me suis dit que si je prenais la même méthode que dans les cas précédents, sur les cinq ans de vie professionnelle qui me restait, il allait me falloir deux ans de stages: ce n'était pas conciliable avec la mission qu'on me confiait.
Tout de même, je suis venu faire un stage de six mois, simplement pour voir comment les différents départements de l'affaire étaient organisés et dirigés. Et j'ai constaté que c'était l'inverse de tout ce que j'avais prôné dans les expériences précédentes.
Dix sept métiers différents, ce sont dix sept sources de difficultés. Or il y avait une organisation centralisée qui ne laissait aucune responsabilité aux différents échelons. C'était catastrophique, parce que l'efficacité souffrait de l'irresponsabilité.
Comme je vous ai dit que la centralisation démotive les gens et que la connaissance de ce qu'ils ont à faire ne doit pas servir à le faire à leur place, tout au contraire, j'ai complètement bouleversé l'organisation, en prenant en renfort des gens qui partageaient mon état d'esprit. J'ai pratiqué une totale décentralisation des responsabilités. D'abord chaque activité, chaque usine, a été mise en société distincte, avec des patrons de PME responsables. Un exemple: une division qui faisait 5OO millions F de chiffre d'affaires n'avait pas la moindre connaissance de l'état de ses comptes-clients. C'était un bureau, ici à Paris, qui les gérait, tandis que sur place, en province, l'usine continuait à livrer une cinquième fois un client qui, gaillardement, depuis six mois ne payait pas et n'avait pas réglé les quatre livraisons précédentes...
Les comptes - fournisseurs: même chose. La responsabilité de l'investissement: pareil; elle était centralisée aussi. Il aurait fallu à Dieu le père des journées de 55 heures et une totale ubiquité pour tout savoir. L'état de la société était catastrophique.
Tout a changé. On a été voir les usines pour savoir ce qu'elles faisaient, où elles pouvaient s'améliorer. On a responsabilisé les gens. C'est à la fois plus agréable et plus efficace. Les gens ont un sens du progrès et de l'innovation: ce qu'ils proposent n'est pas toujours bon, mais ça vit, et à cet égard nous avons été un peu en avance sur les cercles de progrès de M. Auroux.
Beaucoup de responsables ont été changés. Aux Etats-Unis ça se passe comme ça. Les promotions ne se font pas à l'ancienneté comme en France, mais au mérite prouvé. Le groupe s'est recentré sur un nombre moindre de métiers (12 au lieu de 17), où il est plus compétitif. Depuis que les choses vont mieux, beaucoup d'offres affluent; on me demande de m'intéresser à d'autres affaires (pour les absorber). La première chose que je regarde, c'est l'état d'esprit des gens qui y sont. Car on ne reprend pas une affaire sur le simple vu d'un bilan ou d'un dossier; il faut aller voir comment les choses se font.
Dans cette "crise" (on a tort de l'appeler crise; c'est un monde professionnel nouveau), si on ne fait pas ça, on n'a pas les moyens de se battre."
Le père de Monsieur T. était convaincu de la bonté d'un autre principe encore: "Je vois toujours mon père disant d'une façon directe, triviale: "il vaut mieux être deux sur une bonne affaire que seul sur une mauvaise."
C'est ce que j'appellerai, en termes plus modernes, la flexibilité que doit avoir toute entreprise. Il y a des cas où il peut être de l'intérêt bien compris de deux entreprises qu'elles se réunissent, sous différentes formes possibles, pour avoir de meilleurs résultats. C'est de la rationalisation industrielle.
Un exemple: notre groupe fabrique des tubes et des mandrins de toutes tailles (pour la bobine de fil et pour la coulée de béton). Or il y avait trois affaires concurrentes en France à faire ça. Si bien que l'une, installée en Normandie, livrait ses produits dans les Alpes, tandis que l'autre faisait l'inverse. Mais c'est volumineux un tube, et c'est transporter de l'air! Il y avait une rationalisation géographique à faire, pour limiter les transports et une rationalisation industrielle, pour spécialiser les ateliers. Ce qui fut fait par association avec les deux concurrents. Le résultat est que 1) les clients sont mieux traités, 2) les affaires du groupe et des deux associés vont beaucoup mieux.
Ce n'est qu'un exemple. De toute façon, avec une structure centralisée, la rationalisation en question n'aurait pas été possible.
Cela dit, le groupe a encore des difficultés. Lorsque je recrute des jeunes, j'expose toujours clairement les difficultés. Dans certains cas les candidats se récusent; ceux qui sont venus l'ont fait en connaissance de cause. En général il y a chez les jeunes d'aujourd'hui de bons réflexes et de bons tempéraments."
Les rapports de Monsieur T. et de sa famille ? Monsieur T. a six enfants, qu'il voit assez peu, vu qu'il a l'habitude de travailler douze heures par jour depuis des années. Il a "une dévouée épouse qui comprend cela." Les enfants disent à leur père: "tu travailles beaucoup, sans doute, mais c'est d'abord parce que tu aimes ça!". Oui, leur répond-il.
L'avenir de ces enfants? Ils sont maintenant âgés de 25 à 38 ans. Très tôt, Monsieur T. leur a dit de réfléchir à ce qui les tentait dans la vie, car il n'a pas de capital placé dans le groupe qu'il dirige actuellement et dont il est PDG salarié; il n'avait pas non plus de capital personnel dans les deux affaires précédentes, banque d'affaires et société Pullman.
Les six enfants ont reçu une solide éducation et ont fait des choix différents, "appliquant les principes hérités de leur grand père, tout en les adaptant". L'une est rédactrice en chef d'un journal; l'un fait de la création publicitaire au sein d'une agence qu'il a montée; une troisième est expert-comptable; un quatrième est fonctionnaire dans l'administration du commerce extérieur, après être passé par l'ENA; la cinquième a créé un commerce de distribution et de publicité en Normandie...
" Quelle que soit la taille de l'entreprise, on ne peut la diriger que si on sait ce qu'elle fait, et comment c'est fait. Le management ne se réduit pas à une science qu'il suffirait d'apprendre. Certes, il y a des principes, des ratios à respecter, etc.; mais il faut absolument savoir comment marchent les différents échelons de fabrication. C'est cette pyramide de connaissance qui fait qu'une entreprise peut fonctionner. Si on n'a pas assimilé cela, on est trop souvent dans l'abstrait et dans l'erreur. Celui qui commence par une petite entreprise où il a participé au travail du métier, il sait commander les gens et sait ce qu'il peut leur faire faire. Et si en plus il a le goût du développement, alors il n'a pas de limites. Chez les Américains, c'est comme ça que ça se passe.
Je suis peut être un peu passionnel, mais très convaincu.
M. J. Rousseau, 55 ans (pseudonyme)
PDG de METALLOPLASTOR
PARIS XVIe
(Fils métalloplastiques, et)
Deux usines en province
22O personnes
Socrate et Descartes au poste de commandement de l'entreprise
"L'erreur de ma vie: avoir quitté la banque pour l'industrie"
Je représente certainement un type minoritaire de PDG et de PMI. Je viens en effet d'une grande entreprise nationalisée en 1981, d'où j'ai été détaché dans METALLOPLASTOR où elle a une participation non majoritaire. Je suis donc dans une véritable PME, en ce sens que le capital majoritaire n'appartient pas à la grande société qui me délègue; mais j'ai une formation et une appartenance de type "grande société". La situation est différente de celle des filiales de grandes sociétés, qui sont de fausses PMI. Ce qui fait la différence, c'est que je suis une espèce de voltigeur, relativement indépendant, y compris et surtout pour les problèmes de trésorerie. Et la trésorerie, c'est la clé du système: sans trésorerie, on ne vit pas. Quand on est filiale d'une grande société, on n'a pas de problème de trésorerie, car celui qui s'en occupe, ce n'est pas le chef de la fililale, c'est le directeur financier du holding.
Comment je suis arrivé là? Mon père était un artisan qui faisait des vitrines de magasins à Lyon. Tout cela avait décliné, et il avait dû liquider son entreprise. J'ai fait des études secondaires brillantes: j'étais bon latiniste; mais mes études supérieures ont été lentes: quinze jours de Lettres supérieures au Lycée du Parc à Lyon en 1948, juste le temps de découvrir que je n'étais pas fait pour ça (je n'envisageais sûrement pas de devenir professeur!). Je suis entré en droit, parce que je ne savais pas quoi faire. J'ai même fait un mémoire sur la laïcité, parce que je trouvais imbécile cette histoire des deux écoles (libre et laïque). Je ne pensais pas que, trente ans après, ça recommencerait! Mon professeur m'a proposé de continuer dans la voie des études et du professorat, mais j'y ai renoncé et je ne le regrette pas!
Puis, trente mois de service militaire en Algérie. Au retour, un an dans les travaux publics, et quatre mois dans une banque. C'était l'époque où l'on trouvait facilement du travail. Cela marchait très bien, et il était question qu'on me nomme fondé de pouvoir au bout de six mois. Mais j'étais fixé sur l'idée d'entrer à Rhône-Poulenc, parce que c'était un groupe lyonnais, et comme une occasion de le faire se présentait, j'ai quitté la banque. Quelle bêtise! La carrière bancaire est sûre, et on gagne le double de ce qu'on gagne ailleurs. En outre, quand on a fait dix ans de banque, on peut aller n'importe où... C'est l'erreur de ma vie.
Au secrétariat général d'un grand groupe
A Rhône-Poulenc, avec ma formation de juriste, je suis devenu secrétaire général d'une grande filiale qui regroupait 15.OOO personnes en une douzaine d'entreprises. C'est un poste "fonctionnel" qui est défini de façon variable selon les sociétés. Je m'occupais du secteur juridique: réunion des assemblées, conseils, contentieux; prudhommal. (C'est une expérience, le tribunal des prudhommes! J'y ai vu des patrons vraiment salauds, des patrons quasiment analphabètes du bâtiment qui se faisaient condamner parce qu'ils ne payaient pas les heures supplémentaires, etc). Je m'occupais aussi de la partie noble: brevets, contrats de marques, accords avec les très grandes sociétés U.S.(les juristes américains: de très grands juristes; les Anglais sont faciles; mais les rois, ce sont les Italiens: d'une habileté diabolique, pleins d'imagination, et très "sports" dès lors qu'on a percé leurs magouilles). Je me suis occupé aussi de la mise en ordre (on dit: le nettoyage des tranchées...) des services généraux (il y avait 6OO personnes au siège et beaucoup de gens en surnombre); de l'intendance, des approvisionnements, de la gestion du patrimoine immobilier, des cités (que j'ai liquidées pour faire de la trésorerie! D'abord, les cités ouvrières, ça ne rapporte rien; c'était utile quand les gens se déplaçaient à bicyclette: il fallait des cités à proximité des usines. Mais avec l'automobile ce n'est plus nécessaire. Sans compter que quand il y a des grèves, la présence de cités autour de l'usine rend plus facile le blocage de l'usine... Il n'y a pas de petits profits: en vendant cités ouvrières et villas, j'ai pu dégager de quoi construire une aile supplémentaire dans une usine!). Par ce genre d'activité j'étais à la limite du "fonctionnel" et je me rapprochais du terrain.
Avec la formation universitaire que j'avais, je ne pouvais envisager d'obtenir un poste plus élevé. Pour des raisons incompréhensibles, dans les grands groupes, les postes de direction et même les postes administratifs du plus haut niveau sont toujours pris par les X (Polytechniciens), les Pistons (ingénieurs de l'Ecole centrale), les Mines. Il y a bien quelques HEC qui parviennent à des responsabilités commerciales importantes, mais il est rare qu'ils arrivent au sommet des sociétés (M. Dalle, à la tête de l'Oréal est l'exception). -Donc je ne rêvais même pas d'une grande promotion.
Contre les Polytechniciens...
(Il faudrait dire tout le mal que les Polytechniciens, depuis cent ans, ont fait à la France, avec cette espèce de certitude qui les anime! Ils sont coupés du réel, mais ils sont convaincus d'incarner la vérité première. Je ne citerai pas d'exemples politiques, mais ils sont tous en mémoire! Je ne vous donnerai qu'un exemple: après la guerre de 14-18, dans le Conseil supérieur de la guerre, un général polytechnicien plaidait pour les chevaux contre les chars d'assaut, en faisant valoir que contre les avions ils étaient mieux protégés, parce qu'ils pouvaient s'abriter sous les arbres!).
Quant aux Normaliens, ils vont dans la banque ou les services, mais pas dans les entreprises industrielles. J'ai de la considération pour leur démarche intellectuelle.
Donc j'étais secrétaire général de La Cellophane, une importante filiale de Rhône-Poulenc; un poste qui était peut-être trop petit pour exciter la convoitise des Polytechniciens, quand un problème de succession s'est posé à METALLOPLASTOR.
Parachutage à la têted'une PMI: "la chance de ma vie"
Il s'agissait d'une entreprise familiale, fondée en 1954, et dans le capital de laquelle La Cellophane avait pris une participation à hauteur de 20%. Il faut préciser que La Cellophane fabrique du film de polyester qui est l'essentiel de la matière première consommée par METALLOPLASTOR: l'intérêt manifesté par La Cellophane est un intérêt de fournisseur à client.
Le patron de METALLOPLASTOR s'est adressé à La Cellophane pour qu'on lui propose un successeur, et j'ai trouvé là, à tort ou à raison (mais je crois que c'est la chance de ma vie) l'occasion de passer du fonctionnel à l'opérationnel, sur le terrain. (On ne voit pas de Polytechniciens s'intéresser au terrain: ce sont gens de procédures).
Cela se passait en septembre 1974. Quand je suis arrivé dans l'usine située dans l'Isère (loin de tout), c'était l'opulence. Cela n'a duré que quinze jours. Exactement quinze jours. Sans aucun signe annonciateur les prix du textile se sont effondrés dans le monde entier, -du double au simple-, ainsi que les commandes. Comme METALLOPLASTOR avait à 85% une activité textile, nous nous sommes fait foudroyer les premiersau tout début 1975. C'étaient mes premières expériences d'entrepreneur!
Foudroyés par la crise...
Ma société d'origine n'est pas intervenue. De toute façon, METALLOPLASTOR ne représente que zéro virgule zéro quelque chose dans les participations de Rhône-Poulenc. Si j'avais dû voler en éclats (et l'éventualité s'est produite à trois reprises) on m'aurait laissé voler en éclats. Cela n'empêche que Rhône-Poulenc aurait été rendu responsable de l'échec, vu que le PDG de METALLOPLASTOR, ainsi que le directeur général appartiennent à Rhône Poulenc. En aurais-je subi un préjudice? Heureusement pour moi, Rhône-Poulenc-textiles connaissait de graves ennuis, et il était clair que dans la crise du textile, même de grands gestionnaires ne pouvaient rien empêcher. En cas d'échec, j'aurais donc été réintégré dans la maison-mère. Aujourd'hui, c'est à dire dix ans après, si ça ne marchait pas, il n'y aurait plus de billet de retour! Je resterai donc ici jusqu'au terme de ma carrière, espérant rendre une affaire en bon état de marche.
METALLOPLASTOR est peu à peu sorti de l'enfer, parce que la part textile, qui représentait 85% des ventes, n'en représente plus actuellement, que 35%, sans avoir diminué en valeur absolue. Il a donc fallu trouver d'autres activités que le textile, tout en continuant à utiliser les mêmes moyens de production.
Pour passer à des activités nouvelles, on a travaillé sur deux plans. D'abord il fallait réduire la part consacrée au textile en salaires et en investissements. Et dans ce but répondre aux questions suivantes: puisque les Japonais sont partout et cassent les prix, quel est le marché qui restera à METALLOPLASTOR en toutes circonstances (étant donné que METALLOPLASTOR fabrique des spécialités que les Japonais ne font pas)? Quel tonnage par an? Partant de là, combien de machines faut-il pour cette part résiduelle, et combien de personnes au maximum pour servir ces machines? Cela faisait plus de la moitié des effectifs consacrés au textile à réduire. Grâce aux contrats de solidarité, on a pu faire partir les gens avec 99% de leur salaire, au delà de 55 ans.
Ensuite j'ai développé des activités où les capacités de production étaient insuffisantes. J'ai créé des équipes de nuit, ce qui m'a permis de faire tourner les machines plus longtemps et d'employer une partie des sureffectifs du textile.
Finalement METALLOPLASTOR s'est dépouillé de l'étiquette "fil textile" qui lui collait à la peau et s'est fait connaître comme spécialiste de la métallisation, de l'enduction, du découpage de films et pellicules. Pour ces techniques nous avons dû acheter des machines spéciales.
La force d'une PMI, c'est qu'on peut changer d'avis instantanément
La force d'une PMI, c'est qu'on peut changer d'avis instantanément. Ainsi, six mois après les compressions d'effectifs dans le textile, il y a eu une reprise mondiale dans le secteur du fil métalloplastique. Il a fallu que je recommence tout, que je double mes capacités, et j'ai gagné beaucoup d'argent. Dès que ç'a été terminé, j'ai tout ramené à l'état précédent. Cela n'aurait pas été possible dans une grande société: l'inertie de la remontée de l'information, du temps de la prise de décision, de la redescente...!
Ce qui m'a frappé en arrivant à METALLOPLASTOR? Non, ce n'est pas la petitesse, comparée à La Cellophane, mais la pauvreté intellectuelle, le manque d'imagination, la tristesse des gens. Ce n'était pas emballant... Une gestion de boutiquiers. L'usine était sale, mal gérée... Il n'y avait pas d'ordre dans la production; on commençait par la fin ou le milieu; les machines étaient mal placées.
- Ces emplacements ne vont pas, leur dis-je. Qu'est ce que vous proposez? (Car je ne dis pas moi-même où il faut mettre les machines).
Il a fallu deux ans pour arriver à quelque chose. On m'a proposé un premier plan, idiot. Cela aurait coûté de l'argent pour déplacer le matériel, et ça ne résolvait rien du tout. C'était pour faire plaisir au patron, mais ça n'a pas résisté à une heure de discussion. Puis on m'a proposé un deuxième plan, très bon.
Certains sont partis d'eux-mêmes, notamment certains parasites appartenant à la famille propriétaire.
Ma grande déception, onze ans après, c'est l'impression que les gens n'ont pas fait de progrès, n'ont rien appris. Pourtant je tiens de la place, je peux vous le dire; je suis pénible quand je veux comprendre quelque chose. Je me fais pesant; je ne me lasse jamais et je ne lâche jamais. Mais je suis déçu. Je n'ai pas réussi à mécaniser les gens. Cela peut paraître péjoratif, mais quand ils sont mécanisés; ils se fatiguent moins et font moins de fautes. Or ils en font toujours autant qu'au début, et toujours les mêmes: méconnaissance des dossiers, précipitation... Même lorsqu'ils s'expriment par écrit. Là, pourtant, je ne suis pas là pour les terroriser! Mais c'est pareil...
Si je devais noter les gens, je dirais: "superficiel; -ne connaît pas son dossier et le présente mal".
"Les cadres veulent de la considération, mais ils n'en veulent pas les conséquences!"
Je suis parvenu à changer les méthodes de travail malgré tout, et c'est ce qui explique notre réussite. Etre responsable de 22O personnes dans l'entreprise, c'est l'être des quelque 7OO qui vivent d'elles. Il n'y a donc pas à prendre de gants, surtout dans une région touchée par le chômage. Je ne veux pas dire qu'il faut violenter les secrétaires et les employés: cela ne sert à rien et c'est perdre son temps, car ce ne sont pas eux qui feront avancer les choses ou qui feront sauter l'entreprise. Mais les cadres, c'est différent, et le type qui travaille directement avec moi, s'il veut des avantages, il doit avoir aussi les inconvénients, y compris celui qui consiste à me supporter.
C'est une chose que disait Edmond Maire: les cadres veulent de la considération, mais ils n'en veulent pas les conséquences! - c'est trop souvent vrai: ils veulent des titres, de l'argent, ils veulent être des chefs, mais pas des responsables, c'est à dire des gens qui acceptent les inconvénients. Il y a des gens incapables de commander, parce qu'ils ont peur d'être envoyés au tapis ou de faire de la peine... Je dois dire que j'ai pas mal brutalisé ceux de mes collaborateurs qui étaient trop timides ou qui ne marchaient pas, parce que, moi, j'ai une nécessité vitale de faire tourner la boutique et de gagner de l'argent!
le sens de la bagarre avec le marché et avec le client...
Dans le genre relations humaines, tout ce qu'on a fait de 195O à 198O, toutes ces théories, ce sont des inepties! Et ces boutiques de pseudo-formation! J'ai assisté deux fois dans ma vie à des séances de formation et j'ai tout de suite claqué la porte. C'était à pleurer de bêtise. On donnait des cours d'expression orale à des gens qui ne savaient ni lire ni écrire... En trois jours... (alors que j'ai été à l'école jusqu'à 25 ans!) On a dépensé beaucoup d'argent pour ces plaisanteries, faussé les esprits, tout anesthésié et édulcoré. Mais le sens de la bagarre avec le marché et le client (parce que, finalement, tout passe par là!), jamais on n'en parle! On n'a pas assez de types qui se bagarrent, pas assez!
Ici quand je suis arrivé au siège, on faisait des réunions quotidiennes. J'ai assisté à dix réunions. Pas onze! Cela durait deux heures. Dix personnes! Pour rien! Il ne se prenait aucune décision, parce que, à dix, chacun dit le contraire de ce qu'a dit le précédent, et ça se terminait de la façon suivante: "le sujet n'est pas mûr, alors on y réfléchit et on en reparle la prochaine fois"...
- Mais, Monsieur, vous êtes directeur général et vous devez prendre une décision...
- Oui, mais j'ai voulu avoir l'assentiment général, et comme tout le monde n'était pas d'accord...
Des phrases comme ça !!! Là, il faut licencier! Un chef d'entreprise doit prendre des décisions. Ou alors ce n'est pas un chef d'entreprise.
Je vous heurte un peu? Mais on n'a pas le choix. Aux Etats-Unis, au Japon, tout cela est très commun, alors qu'en France, ça heurte les sensibilités!
Je suis un peu à la fin de ma vie professionnelle, et je peux vous dire qu'il y a deux choses qui ne vont pas chez les Français: 1) l'incompétence; 2) le manque de caractère.
Aux questions que vous lui posez, un Français ne répondra pas. Il répondra aux questions que vous ne lui posez pas et qui sont du ressort du copain d'à-côté. Parce qu'il ne connaît pas son dossier. Un Américain ou un Japonais vous dira: "Je ne sais pas", si ce n'est pas de son ressort.
L'incompétence est sans doute le plus grand défaut. C'est de là que vient le manque d'esprit de combat. C'est mon maître-mot: les gens ne connaissent pas leurs dossiers, pas leur travail. A tous les niveaux! C'est tout l'esprit français; les formations-bidon; toutes les choses qu'on raconte même dans les grandes écoles. On manque de chefs, et pas seulement dans les entreprises. De gens compétents à tous les niveaux.
Principes pour diriger une PMI. Profit d'abord
Comment j'ai appris à diriger une PMI? Il faut avoir quelques principes; je les ai mis en place progressivement ici.
Le premier, c'est qu'il faut gagner de l'argent. C'est la première fonction d'une entreprise, parce qu'on ne distribue que ce qu'on a. Avec l'argent qu'on gagne, on paie les salaires, les taxes, les cotisations; et avec les réserves qu'on fait, on peut faire les investissements dont on rêve. Et bien entendu, on ne peut faire de nouvelles embauches que si on gagne de l'argent.
L'actionnariat ne vient qu'après. Moi-même je ne suis actionnaire ici que pour pas grand-chose. Je sais qu'en système capitaliste, on doit verser des dividendes pour rémunérer le capital. Mais comme on est en période de crise, ça n'a pas été pour moi une grande préoccupation, parce que les actionnaires ne m'ont pas demandé de tout faire pour qu'on leur verse des dividendes. Car METALLOPLASTOR est en survie. Grâce à la compréhension des actionnaires, j'ai eu la chance de ne pas avoir à travailler pour l'extérieur, mais pour la société elle-même, ce qui fait que, au bout de 11 ans, je dispose d'un consensus du personnel que je n'avais pas à l'origine:
-"Nous, le patron, on s'en fout; on n'est pas dans le même bateau; que l'entreprise gagne de l'argent ou non, c'est votre problème, pas le nôtre, etc"...
Mais ce n'est pas vrai; c'est le problème de tout le monde, à partir du moment où l'argent gagné reste dans l'entreprise pour récupérer les pertes, reconstituer des ressources suffisantes qui permettront de redémarrer et de se développer. On ne peut pas raisonner uniquement en termes de survie; et le développement ne se fait qu'avec de l'argent. Si on engage un chimiste, un chercheur, il ne va pas être productif à court terme, et, pour le payer, il faut avoir gagné de l'argent.
Dans tout cela il n'y a rien de choquant, et je suis consterné qu'on ne rabâche pas ces choses sans arrêt. Ou alors c'est qu'on veut un système planifié et fermé.
La deuxième règle, qui découle de la première, c'est de rechercher l'allègement des structures -y compris de la masse des salaires, qui sont des frais fixes. Autrement dit, il faut éviter, dans une PME, de conserver des choses qui ne servent à rien.
Par exemple, à mon arrivée, j'ai mis en place un contrôle de gestion, sur le modèle des grandes sociétés. Quelque chose de contraigant. On mettait des codes sur toutes les dépenses qu'on faisait, etc. Or ça ne m'a rien appris que je ne sache déjà. Si on avait fait une dépense importante quelque part, je n'avais pas besoin de tout ça pour le savoir. Bien entendu, pour connaître son entreprise et avoir tout dans la tête, il faut travailler tous les jours avec ses principaux collaborateurs. J'ai donc supprimé le contrôle de gestion. Autre chose: avoir un ordinateur, si on ne sait pas quoi lui faire faire, ça ne sert à rien! Il y a des secrétaires pour ça! Il faut être sûr d'utiliser le matériel à 1OO% de ses capacités. Autre exemple: il faut laisser les gens, responsables. Pas 15O, bien sûr! Mais cinq ou dix. Je les laisse faire sans me substituer à eux. Par contre, je les contrôle, c'est le corollaire. Mais je ne les court-circuite pas, sinon je les rendrais moins responsables.
La fonction spécifique du patron
Ainsi, ce n'est pas au chef d'entreprise d'être le commerçant de son entreprise. Il peut avoir une formation commerciale, ce qui est autre chose. S'il intervient en personne dans la fonction commerciale, en fait il n'aura que quelques clients réservés, qui ne voudront connaître que le patron, et que l'adjoint commercial ne pourra voir. Pour peu qu'un jour le patron soit débordé, il prendra des engagements irresponsables et démagogiques avec un client; les autres en voudront autant, et ce sera le désordre. Le chef d'entreprise ne doit pas empiéter sur le travail de son adjoint commercial. Je ne vais pas voir les clients moi-même, sauf s'ils le demandent; et alors ce sont des visites protocolaires. Je ne prends aucune décision par dessus mes adjoints commerciaux. Ne pas mélanger les genres. Ce n'est pas non plus au chef d'entreprise de faire l'ingénieur en chef de son entreprise. Il doit avoir assez de recul pour être l'arbitre, l'animateur (pousseur ou tireur, locomotive); avoir l'esprit assez disponible pour voir et juger. S'il fait les choses lui-même, il va se casser la gueule. Et ses collaborateurs le regarderont gentiment faire.
Du côté de la technique, je reconnais avoir eu de l'appréhension au début. Mais en fait il n'y a pas de problème. Le travail du chef d'entreprise, c'est de contrôler le technicien: contrôler le prix de revient, par exemple. Je sais lire un prix de revient et je sais comment c'est fait.
A partir de là, vous commencez à mettre les techniciens en condition; ils ne peuvent pas vous raconter n'importe quoi.
Même chose quand ils vous proposent un investissement. Il faut leur demander à quoi ça sert; ils s'en étaient passés jusqu'alors et donc, qu'est-ce que ça leur apporte de plus? etc.
En résumé: questionner sur tout, serrer au plus près, mettre le doigt là où il y a une faille. Pour ça, je rends grâce à ma formation de juriste et de latiniste, qui est une formation de rigueur.
C'est très pénible pour les gens. Un peu humiliant. Ils s'énervent... Ils avaient tout prévu, sauf qu'on leur pose cette question... -Alors, vous retournez à votre dossier, et quand vous serez prêt, vous reviendrez me voir... C'est très énervant, je l'admets volontiers.
Ne pas se tromper sur les responsabilités
La troisième règle est d'apprécier correctement l'importance des responsabilités aux divers niveaux, et d'organiser les choses en conséquence.
Par exemple, un ouvrier ne met pas en péril la société s'il commet une erreur professionnelle. Ce n'est pas parce qu'il fait perdre 1O F en loupant une pièce que la société va sauter. Ce n'est pas grave. Si une secrétaire oublie d'envoyer un document, ce n'est pas une catastrophe. Mais c'est autre chose si la standardiste ne passe pas la communication ou si le comptable tient mal sa caisse: là, c'est le licenciement pour faute grave.
L'erreur d'un directeur commercial ou technique est grave, car elle peut mettre en péril la marche de l'entreprise; pas l'erreur professionnelle d'un employé ou d'un ouvrier. Mais si on fait en sorte qu'une erreur d'employé ou d'ouvrier soit catastrophique, c'est que l'organisation est mal faite et qu'on leur a donné des responsabilités qu'ils n'auraient pas dû avoir.
Exemple: vous avez un contrat de 5 ans, qui comporte le paiement de redevances. Vous voulez résilier le contrat, mais vous laissez passer la date: c'est reparti pour 5 ans! Si vous avez confié ça à une secrétaire et qu'elle laisse passer la date, ce n'est pas elle qui est responsable, c'est son supérieur, parce qu'il lui a confié une responsabilité qui est au dessus de ses moyens.
Des événements de cette importance, il n'y en a que quelques uns par an. Il faut, pour ça, mettre en place des procédures, en sorte que ça ne dépende pas d'un seul, mais de plusieurs.
D'une façon générale, mon rôle de patron n'est pas de dire, à la place de chacun, ce qu'il faut faire, car bien souvent les gens savent, et il faut simplement les faire formuler. Alors j'applique beaucoup la maïeutique socratique. C'est très pénible pour les gens..., insupportable..., épuisant:
L'interrogatoire socratique
- Vous faites ça. Pourquoi ?
- Euh, j'ai pensé...
- Vous avez pensé pourquoi ?
Ou bien ils parviennent à formuler ce qu'ils savent, ou bien rien n'était clair dans leur esprit, et ils ne résistent pas à ce qu'il faut bien appeler l'interrogatoire.
C'est éprouvant, mais on s'aperçoit que les gens qui n'ont pas été formés dans les grandes entreprises n'ont pas acquis cette méthode de raisonnement qui consiste à dire: je vais voir mon patron; quelles questions va-t-il me poser? (De quoi s'agit-il? Cela coûte combien? Pour faire quoi? En combien de temps l'amortissez-vous? Le coût que vous dites, vous l'avez vérifié? Et la qualité du matériel? Et la durée de l'amortissement?)...
Le personnel des PMI: un monde peu formé
Dans les grandes sociétés, on se heurte constamment aux gens qui vous contrôlent, en haut, en bas; aux procédures qui sont mises en place (comités, réunions...). Mais je vois que dans les PME les gens ne se forment pas à cet état d'esprit. Pourtant ils ne sont pas âgés! Peut-être ne parvient-on à cette forme de raisonnement que si on est passé par une formation juridique ou latiniste, qui est une formation de rigueur.
Les gens ici commencent par la fin, de façon impulsive, au lieu de se demander ce qu'il est possible de faire, compte tenu de toutes les contraintes possibles. Après quoi ils vous disent: ah! je n'avais pas pensé à ça... C'est bien, d'être dynamique et enthousiaste; mais il faut aussi de la réflexion.
Je suis ici dans une solitude relative. La formation des gens est en général faible. Ma déception est de ne pas avoir réussi à façonner mon entourage aux bonnes méthodes d'approche des problèmes industriels. Ce sont quasiment des autodidactes, et chaque fois qu'ils me présentent un dossier, je suis surpris et déçu de constater que ce n'est pas bien vu ni étudié.
L'encadrement ici (techniciens, commerciaux, administratifs) est composé d'une vingtaine de personnes, dont 15 travaillent directement avec moi. Ils n'ont pas réellement de formation et se sont faits à cette entreprise dans la période de prospérité (on n'en parlera jamais assez de cette période où il suffisait de produire et distribuer!). Et beaucoup n'ont pas résisté à l'arrivée de la crise.
J'ai bien pensé à amener du sang nouveau. Mais il aurait fallu licencier d'abord, pour éviter d'empiler des structures (je n'ai licencié que quelques dirigeants parasites). Ensuite il m'aurait fallu engager un bon technicien, un bon commerçant, un bon administratif: cela faisait beaucoup, dans une conjoncture difficile. Sans compter même que ç'aurait été trop, car ça aurait fait des doubles emplois. Dans une petite entreprise, si on prend trois ou quatre types de haut niveau, il y aura une concurrence sauvage pour le pouvoir entre eux. Problème difficile à résoudre... Au delà d'un grand technicien et d'un grand commerçant, on prend des risques... Et le plus difficile est de trouver un grand commerçant, -chose rarissime. Car tout part du commercial: là est la richesse. Bien sûr, on n'a pas compris cela en France: on commence par produire! Oui, mais c'est le marché qui achète...
Ici nous vendons 45% à l'exportation. Ce que nous produisons ne se vend pas comme les réparations automobiles où il suffit de rester dans son garage pour qu'on vienne vous voir. Nous devons vendre en Europe, en Amérique Latine... Pour ça il faut vraiment un bon commerçant...
Pourquoi c'est difficile à trouver? Sans doute les grandes écoles de commerce (HEC, Sup de Co, ESSEC) vous en sortent-elles des quantités, mais ce sont des gens qui n'ont pas envie d'aller sur le terrain. Ils veulent bien concevoir une politique commerciale, nouer des relations avec les grands confrères-producteurs (ce qui n'est pas facile), animer des réseaux, faire du marketing, de la prospection, des campagnes de publicité avec un gros budget annuel en discutant avec des "designers" (c'est plus rigolo de discuter avec Publicis ou Segala que de voir ses VRP, on le comprend bien!)...
Mais, sans qu'un type sortant d'une grande école aille faire du porte à porte (si ce n'est pendant quinze jours, pour voir), au moins doit-il aller sur le terrain en voyant les dix ou vingt clients qui font 8O% du chiffre d'affaires. Comment peut-il animer son réseau et montrer à ses vendeurs comment on fait, s'il ne sait pas quels sont les prix que fait la concurrence, etc ?
Imposer le doute cartésien systématique et obliger les gens à vivre dans un climat d'insécurité
J'ai parlé de maïeutique socratique, j'ajouterai encore que, selon la formule d'un autre philosophe, j'impose le doute systématique. J'oblige les gens à vivre dans un climat d'insécurité. Moi-même je me force à y être aussi, je me vérifie toujours, en m'appuyant sur ma formation générale et la formation que j'ai acquise au cours de mon passage en grande entreprise. Quand quelque chose me paraît trop facile et évident, là je doute au carré. Car il n'y a pas d'évidence dans les entreprises: lorsque quelque chose vous paraît évident, il faut tout reconstruire ensuite, reprendre les chiffres...
Cela vous étonne que je cite des philosophes? Mais c'est qu'à la tête des entreprises vous avez rencontré peu d'universitaires. Des gens issus des grandes écoles, ça oui, il y en a. Or à l'université libérale d'autrefois il y avait peu d'heures de cours, et il fallait apprendre à travailler tout seul. Si on passe mal la crise dans ce pays, c'est parce que les gens ont des principes rigides, acquis pendant leur formation. Mais ceux qui sont passés par l'enseignement supérieur sont plus adaptables, car il y avait un maître, avec un seul cours magistral, et pour l'essentiel, il fallait se débrouiller tout seul. Eh bien, la crise, c'est le cours magistral...!
Les socialistes au pouvoir dans les entreprises nationalisées ont une sauvagerie!
... Le critère, c'est le succès. M. Le Floch-Prigent, à la tête de Rhône-Poulenc se débrouille bien. (NDR: nous sommes en 1985). Sa réussite, il ne la doit pas à son prédécesseur. C'est plutôt que les socialistes ont fait des choses qu'il eût été impensable de faire avant eux, sans se mettre tout le monde à dos: opposition, presse, etc. Les socialistes au pouvoir ont une sauvagerie! Les traîneurs de sabre, ce sont eux ! Ils font des choses que moi je ne ferais pas comme ils les font... Nous avons pris l'habitude, nous patrons, dans nos relations avec les syndicats, d'avoir de bonnes manières (j'ai eu des conflits de grandes dimensions, mais j'ai toujours eu un langage extrêmement châtié avec les syndicalistes); mais je peux vous dire que les dirigeants socialistes de la grande industrie ne prennent pas de gants. On leur a dit: il faut gagner de l'argent, débrouillez-vous! Alors, comme ils ne sont pas polytechniciens, ils ont du bon sens. Ils ne sont pas empêtrés dans des idées toutes faites, comme ces types qui sortent des grandes écoles...
Je me verrais mal créer quelque chose. Je pense avoir rebâti quelque chose qui sans moi se serait effondré; je me vois comme un bon gestionnaire. Mais pour créer, il faut être imaginatif, et je ne le suis pas beaucoup. Dans la conversion des activités de METALLOPLASTOR, j'ai utilisé l'instrument de l'analyse, en m'appuyant sur l'existant. Spéculer à partir de rien, je ne suis pas très bon."
M. J.Ph. CHALORGE, 55 ans
et son cousin, M. GERLIN
Gérants associés
de CHALORGE et Cie
Paris XIe
(robinetterie)
11O personnes
(pseudonymes)
Abdication forcée du père, et rencontre avec JESUS vivant
L'entreprise dans les péripéties familiales
C'est par hasard que, passant devant les locaux de l'usine, je m'arrête pour demander à rencontrer son dirigeant. La jeune standardiste me déclare qu'il n'est pas là, mais qu'il répondra à ma demande de rendez-vous si je donne mes coordonnées. Sachant par expérience combien il m'est difficile de me faire recevoir sans avoir pu longuement exposer les attendus de ma démarche, je ne la crois pas, et n'espère aucune réponse. A ma surprise pourtant M. CHALORGE m'appelle lui-même au téléphone, deux jours après, un matin à huit heures pour me proposer un rendez-vous.
Derrière la cellule de la standardiste, je prends un couloir que bordent, de part et d'autre, deux enfilades de bureaux. Ce sont des loges de petites dimensions, juxtaposées les unes aux autres et cloisonnées de verre, et d'où chacun peut voir tous les occupants des autres bureaux et être vus d'eux.
Il s'agit d'une affaire familiale qui est revenue dans la famille après lui avoir échappé une première fois, et qui a bien failli échapper définitivement, à la seconde fois, aux dirigeants actuels. Elle a été fondée à Paris vers 186O, par un certain BLANCHOT, originaire sans doute de la Haute-Saône, où sa soeur a épousé M. CHALORGE, maréchal-ferrant à Montot. Ce dernier meurt jeune, laissant un orphelin de 14 ans, qui vient à Paris faire son apprentissage chez son oncle maternel BLANCHOT. Au cours de la période le fondateur perd sa femme, et, désespéré, vend son affaire qui, très rapidement, passe entre plusieurs mains et aboutit dans celles d'un certain BEAUNIER, qui la mène avec compétence.
L'orphelin CHALORGE devient ouvrier, puis chef d'atelier, puis directeur commercial; et finalement ses compétences lui valent d'être associé à BEAUNIER, dont il devient en 1895 le co-gérant, avec un statut particulier prévoyant qu'en cas de décès de BEAUNIER, il resterait gérant unique, avec 5O% des actions. BEAUNIER meurt en 19O5, et CHALORGE devient gérant unique de la société en commandite BEAUNIER et CHALORGE, où ne travaillait plus aucun membre de la famille BEAUNIER. Une bonne entente régna entre les héritiers BEAUNIER et CHALORGE, qui put mettre en place, en 1932, une société CHALORGE et Cie, dans laquelle il détenait 6O% des parts et les héritiers BEAUNIER, 4O%. BLANCHOT, le fondateur de l'entreprise est l'arrière grand oncle de mon interlocuteur, J. Ph. CHALORGE, et l' "orphelin" CHALORGE est son grand père.
Ce dernier a eu une fille, qui est demeurée extérieure à l'entreprise, et un fils, ingénieur des Arts et Métiers, qui y entre en 1933, pour en devenir le patron. L'environnement familial est fait d'industriels. La femme de l' "orphelin" CHALORGE (c'est à dire la grand mère paternelle de mon interlocuteur) avait des cousins robinettiers dans une rue voisine du XIe arrondissement (cette branche familiale s'est éteinte).
Un cousin du père de J. Philippe avait fait fortune en inventant le cliquet et en montant l'usine de jouets BOITEUX-MAROLLES. Cette usine a été liquidée, et son actif distribué entre entre les ouvriers et J-Ph. CHALORGE, institué légataire du cousin de son père. Cet héritage lui apporte des moyens qui vont jouer un rôle important dans la suite de cette histoire.
Enfin la mère de J. Philippe. avait accompli un parcours singulier. Fille d'une "bourgeoise parisienne et d'un chirurgien-dentiste genevois", elle avait épousé, en premières noces, un magistrat de la Cour des Comptes, dont elle resta veuve, avec trois filles. Elle était, par conséquent, "sans aucune vocation à être chef d'entreprise". Néanmoins, "pour survivre", elle achète une entreprise de tôlerie dans le XIe arrondissement, et c'est alors, qu'en secondes noces, elle épouse l'ingénieur CHALORGE et donne naissance à J. Ph. CHALORGE, actuel cogérant de CHALORGE et Cie.
L'entreprise de la mère périclite. Dès avant 197O, la mère en confie la gérance à une de ses amies, impuissante à empêcher de nouvelles pertes financières. J. Ph. CHALORGE, qui avait "imprudemment" donné la caution de CHALORGE et Cie auprès des banques pour soutenir l'entreprise maternelle, en "interrompt brutalement la carrière", pour éviter d'être pris en caution en dernière extrêmité. Nommé liquidateur de l'entreprise maternelle, il la ferme et paie les fournisseurs. De la débâcle reste une petite somme d'argent, dont ne profitera pas la mère, une femme âgée, emportée dans la tourmente.
Echec scolaire du futur patron et apprentissage à la base
Les rapports de J. Ph. CHALORGE avec sa mère ont sans doute été assez distendus (et, à l'occasion, tendus). Le couple parental était désuni. Les rapports du fils et du père ont été plus délicats encore: "j'ai en tout et pour tout un CAP de chaudronnier. J'étais un enfant paresseux, bien qu'ayant, je crois beaucoup de possibilités. Du fait des dissensions familiales, personne ne s'occupait de mes études ni ne me bottait les fesses pour me faire travailler, et je n'ai rien fait. A dix-huit ans, j'échoue au bac et mon père me dit: -Est-ce que tu penses que l'an prochain tu l'auras?
-Ben, ce n'est pas du tout évident...
Le père aussitôt: -Bon! affaire terminée. En apprentissage!
J. Ph. CHALORGE entre dans l'usine familiale en 1953, passant par tous les postes et tous les métiers, croyant qu'il n'aurait "jamais la patience d'attendre les dix ans" que son père lui avait assignés pour apprendre le métier de patron. "Car il faut vous dire, au préalable, que j'ai toujours eu la vision de cette entreprise et que j'ai toujours souhaité la diriger à la suite de mes parents et de mon grand père. C'était une vocation. Etant enfant je rêvais de l'usine. C'était l'USINE".
Mais la perspective de succéder au père à la tête de l'usine est remise en question. Le père était un homme "sans caractère", mais qui était bien secondé, depuis 1941, par un directeur commercial qui avait commencé sa carrière comme clerc de notaire. Menant sur le tard une vie un peu désordonnée, et "brisé par la guerre, il ne croyait plus à l'entreprise, alors que moi, jeune, j'y croyais, et j'avais raison, puisque je suis encore là aujourd'hui".
Lutte au couteau contre le père, pour l'empêcher de vendre l'entreprise
Le père CHALORGE souhaite "casser l'entreprise", ou du moins, la vendre: "Je n'ai jamais su si c'était mon père qui était à l'origine de ce plan machiavélique, ou si c'étaient les héritiers BEAUNIER. Toujours est-il que, informé par des relations qu'il y avait un projet d'achat par un groupe plus puissant, et qu'une des clauses du contrat était mon renvoi et celui de mon cousin (plus de famille dans la place!), j'ai alors entamé une lutte au couteau tranché contre mon père, parce que moi, je voulais garder l'entreprise.
J'avais racheté, avec mon cousin, les 4O% d'actions qui étaient hors de la famille et qui appartenaient aux héritiers BEAUNIER, et, au conseil de famille où devait se traiter la cession, nous sommes arrivés avec un veto. On ne pouvait plus rien faire sans nous et mon père s'est rendu compte qu'à nous deux nous avions plus d'actions que lui (il détenait 3O% et sa soeur 3O%), et qu'il ne pouvait plus rester.
Cela se passait en 1963. Au cours de la réunion, il a dit: "je crois que mes enfants désirent beaucoup mon fauteuil, et je ne les en priverai pas plus longtemps. Il est parti avec beaucoup d'élégance, mais sur un drame. Il n'est jamais revenu dans l'entreprise, n'a jamais demandé un sou d'appointements, ni avantage matériel, ni dédommagement, rien! Ma tante non plus ne prenait rien. Ce qui fait que l'entreprise avait comme seule charge deux actionnaires dirigeants, qui pouvaient investir à fond dans l'entreprise. Les générations passées se sont effacées pour que les jeunes prennent la suite de l'entreprise dans les meilleures conditions.
La pérennité de beaucoup d'entreprises est menacée par la présence d'un ancien qui n'est plus opérationnel. Mon père ne l'était plus".
A l'appui de cette idée, J. Ph.. CHALORGE évoque le cas du seul de ses concurrents qui ait survécu aux difficultés de la récente période: "et encore, ce concurrent appartient à un groupe qui l'a racheté à la famille fondatrice. Il n'est que 2O% plus gros que nous, alors qu'il était le double. Mais il y avait la veuve du fondateur et ses deux filles qui émargeaient, ainsi que le mari de l'une doté d'une fonction dirigeante. A un moment donné même, il y avait sept ou neuf membres de la famille qui émargeaient. Un gendre est venu, avec des méthodes "modernes", qui ont précipité le déclin et amené la famille à vendre!".
Ainsi, allié à son cousin germain, un ingénieur de l'Ecole Centrale entré dans l'entreprise familiale en 1954, J. Ph.. CHALORGE remporte la victoire contre son père. Il avait 33 ans, était marié depuis cinq ans avec une "femme merveilleuse", fille de médecin, et le couple avait trois enfants. Mais "la victoire était amère. J'ai appris depuis dans la Bible qui est la parole de Dieu pour moi: honore ton père et ta mère, afin que tes jours se prolongent sur la terre. J'avais déshonoré mon père en le mettant à la porte. Pourtant je n'avais pas l'impression d'avoir livré un combat déloyal. Nous avions lutté chacun avec nos armes.
Et j'ai commencé une sorte de dépression qui s'est traduite par des crises d'agressivité qui ont été crescendo pendant dix ans. J'ai dû prendre des barbituriques; la vie à la maison devenait impossible. Au bout de ces dix années, ma femme était résolue à divorcer dès que notre quatrième enfant serait élevée.
J'étais devenu tellement dur et agressif que mon cousin téléphonait à ma femme en lui demandant: dites lui d'être moins dur.
Le Dieu des entreprises
Mes fournisseurs m'appelaient CHALORGE-la-terreur; l'un d'eux a été l'instrument qui a servi à changer ma vie. En visitant une entreprise de fonderie, il m'a parlé de Jésus-Christ, le fils de Dieu, qui peut changer votre vie et résoudre vos conflits intérieurs... Il m'a dit: Jésus-Christ est ressuscité; voyez la croix: elle est vide; Jésus-Christ en est descendu et il est vivant".
Le confrère qui parle est membre d'une organisation qui "annonce Jésus-Christ aux hommes d'affaires dans les hôtels et restaurants. (La "Communauté internationale des hommes d'affaires du plein Evangile"). Car les hommes d'affaires ne vont pas à l'Eglise; la religion ne les intéresse pas. Ce sont des pragmatiques".
A la suite d'une crise plus violente que les autres, J. Ph. CHALORGE décide de prendre part avec sa femme à l'un de ces diners où se rencontrent des hommes d'affaires qui ont fait l'expérience d'une remise de leur vie entre les mains de Jésus-Christ: "L'image la meilleure est celle des Bourgeois de Calais: ils ont remis la clé de la ville au roi; et moi, j'ai remis la clé de ma vie au Christ. J'ai dit: je désire que tu commandes dans ma vie, que tu sois mon Seigneur. Et, tenez-vous bien, en vingt-quatre heures, moi qui étais depuis dix ans aux barbituriques, j'ai retrouvé le sommeil, sans cure; ma femme ne m'a plus reconnu, tellement j'étais détendu. Le climat familial a changé. C'était en 1974: et depuis, CHALORGE-la-terreur a disparu".
La vie personnelle de J. Ph. CHALORGE est transformée; et aussi la vie de l'entreprise:
L'éthique du christ appliquée à l'entreprise
"J'ai interdit le mensonge dans mon usine... On paie à la date promise: car on ne peut exiger des clients qu'ils vous paient à la date fixée, si l'on ne paie pas les fournisseurs de la même façon... Pour la seconde fois, j'ai eu un contrôle fiscal, et je m'en suis tiré avec les félicitations. Autrefois, j'étais adepte d'un certain nombres d'allègements fiscaux auxquels je procédais tout seul. J'ai remis tout cela en ordre!... Même chose pour certaines pratiques commerciales que je savais malhonnêtes: j'ai demandé au Seigneur de me parler par un verset de la Bible, et j'ai alors interrompu ces pratiques..."
En 1974, l'année même de la conversion de J. Ph. CHALORGE l'entreprise connaît "un trouble". Alors que la courbe de développement était en ascendance permanente, le chiffre d'affaires baisse brusquement en octobre de 3O%, et, en décembre de 5O%. "Chute verticale... Et en plus, mes deux plus gros clients déposent leur bilan, me plantant un drapeau de 4OO.OOO F!"
Pour redresser la situation, J. Ph. CHALORGE prépare des mesures de licenciement "avantageuses pour l'entreprise, mais peu régulières vis-à-vis des salariés". Là dessus, il assiste à un dîner de la Communauté des hommes d'affaires du plein Evangile, et il y entend un des convives affirmer qu'une entreprise est semblable à un corps humain et qu'une cellule ne doit pas dominer sur les autres, sauf à entraîner un dérèglement. Il se sent alors "tenu de donner des comptes à Dieu sur la gestion de l'entreprise". Aussi prend-il la décision de "faire confiance à Dieu pour la gestion de l'entreprise et de ne broyer personne; et, confiant dans la promesse de Dieu", il annule les ordres de licenciement prévus. Dans le cours du mois de janvier, l'entreprise a pu tenir. Les effectifs se sont allégés d'eux-mêmes, sous l'effet du départ volontaire de certains employés, attirés ailleurs par de meilleurs salaires. Et la situation s'est progressivement redressée.
Le problème de la pérennité
La même crise s'est produite entre 1983 et 1985. J. Ph. CHALORGE a "tremblé que l'entreprise ne saute", car les affaires vont mal, et sont bloquées de partout. Il s'est senti contraint de préparer un plan de licenciements réguliers, en entente avec le comité d'entreprise et l'inspection du travail. Mais finalement, considérant que "Dieu ne change pas d'avis comme les hommes" et lui a "promis" d'être à ses côtés tous les jours pour le conseiller, J. Ph. CHALORGE n'a licencié personne. Après avoir eu une année déficitaire en 1983, l'entreprise a terminé 1984 sans déficit, tout en ayant eu à supporter 6OO.OOO F de factures impayées, à la suite de mises en règlement judiciaire. Et l'année 1985 s'avance "normalement" (des deux gros clients qui ont déposé leur bilan en 1974, l'un a réglé, neuf ans après, la totalité des intérêts moratoires, ce qui est rarissime).
Bien que l'exploitation de l'entreprise, dans les difficiles conditions actuelles, rapporte peu, J. Ph. CHALORGE croit que l'entreprise survivra. Dans quelles conditions, c'est ce que lui-même et son cousin, associés à la tête de la société, examineront dans cinq ans, lorsqu'ils auront soixante ans, en convoquant leurs enfants pour faire le point en leur demandant si la succession les intéresse.
Aucun des quatre enfants de J. Ph.. CHALORGE ne souhaite prendre la suite de leur père. L'aînée, âgée de 26 ans, est médecin-pédiatre; elle a épousé un ancien élève de l'Ecole supérieure de commerce, qui dirige une clinique. Le second est ingénieur informaticien et travaille dans une entreprise de graphisme informatique. Ce n'est "ni un battant, ni un gestionnaire. Apprécié là où il est, il ne désire pas succéder à son père". La troisième, à 24 ans, entame une maîtrise de tourisme, après avoir été mise à la porte de la maison pour s'être installée avec de voyous, fils de famille". Après quelques mois de cette expérience, elle est rentrée dans le cercle familial. La quatrième, enfin, est encore très jeune.
Le cousin de J. Ph. CHALORGE a trois fils, parmi lesquels un est élève de l'Ecole supérieure de commerce, et un autre, étudiant en gestion à l'Université de Paris-Dauphine. Peut être seront-ils candidats à la direction de l'entreprise: "le pouvoir sera remis à ceux qui seront intéressés. S'il n'y a personne l'entreprise sera vendue à un groupe".
Aujourd'hui 11O personnes y travaillent, dans les locaux spacieux du XIe arrondissement, qui appartiennent à la famille. Les effectifs étaient montés à 152 entre 1964 et 1975, à la suite d'une "gestion peu sévère", puis ont diminué par le simple jeu de départ à la retraite. J. Ph. CHALORGE "pour aller aux ouvriers", a fait savoir l'an dernier qu'il désirait que des délégués d'entreprise soient élus". Et le fait d'avoir un Comité d'entreprise permet de dégrever les impôts de O,5% de la masse des salaires.
Parlant de sa vie personnelle, J. Ph. CHALORGE expose qu'il se lève à 5h3O, pour être au bureau de 8 heures à 19 heures. Il habite en banlieue et passe deux heures par jour dans le métro. Ses journées de travail sont "fabuleuses", et, à 55 ans, il "fatigue un peu" et cherche à en réduire la durée dans le but de "communiquer avec Dieu" d'abord; "avec sa famille" ensuite. Le travail vient en troisème lieu, et les "engagements avec les autres", à la dernière place.
Il conclut: "les hommes, la plupart du temps n'agissent pas par conviction, mais par réaction contre des blessures intérieures reçues de l'enfance". Puis, il se met en demeure de faire une prière à mon intention.
B. de Guillebon, la cinquantaine.
PDG de PATES, PAPIERS ET TEXTILOSE
PARIS XV°
(filiale du groupe Bouchère et Textilose)
une usine en province, 28O personnes
Concilier le respect de la personne humaine et l'efficacité de l'entreprise
Immersion d'un jeune bourgeois ingénieur dans la vie ouvrière
M. Bertrand de Guillebon a été un brillant élève jusqu'à la classe de Mathématiques spéciales, d'où il est exclu pour indiscipline. ("Je faisais des concours hippiques. Pour payer mon cheval et le reste, comme je n'avais pas d'argent, je montais les chevaux des autres, ce qui me prenait trois à quatre heures par jour"). L'année suivante il ne parvient pas à se faire reprendre dans une classe préparatoire forte, qui lui aurait permis d'atteindre l'Ecole centrale, qu'il visait. Obligé d'en rabattre sur ses objectifs, il réussit à l'Ecole des travaux publics et au jeune Centre d'études supérieures des techniques industrielles. Il choisit d'entrer dans cette dernière école, parce qu'il sait qu'elle offre la possibilité de faire de nombreux stages en entreprise, où il a toujours voulu entrer. Il en sort avec son diplôme d'ingénieur, content de la formation qu'il a reçue, mais un peu amer de n'être pas passé par une plus grande école ("ça m'a peut-être rendu service, parce que ça m'a fait un petit coup".) Son service militaire, il l'accomplit à l'école des Elèves officiers de réserve, d'où il est fier d'être sorti deuxième, et choisit de partir "le plus loin possible, au Sahara, "pour ne pas végéter dans une caserne en France". Il y reste trente mois et s'y "plait fort". Au retour, il fait un stage d'un an dans un atelier, comme ouvrier, "pour voir tous les côtés de l'entreprise".
Le taylorisme vu d'en bas
"J'avais déjà fait beaucoup de stages pendant ma scolarité au CESTI où nous n'avions qu'un mois de vacances par an: un mois par ci, deux mois par là, à différents postes et à tous les niveaux techniques (ouvrier, agent de maîtrise). On regarde, on ne fait pas grand chose, on essaie de comprendre. Etant d'un milieu bourgeois parisien j'ai voulu comprendre ce qu'était la vie d'un atelier, sur une longue durée. J'ai fait du tour et j'ai passé le CAP de tourneur. Cela m'a fort intéressé et c'est une expérience que je conseillerais à beaucoup. J'ai pu voir comment se comportaient les gens, soit en pleine bonne foi, soit en racontant des conneries à la direction. C'étaient les années 6O, époque où l'on en terminait avec le taylorisme en France. On croyait que les problèmes du travail seraient résolus par la mesure scientifique très précise des temps. On a constaté, depuis, que la motivation ne s'obtenait pas en encadrant les gens dans des temps extraordinairement serrés, mais en les faisant travailler intelligemment. Mais à l'époque on étudiait même comment un gars devait bouger son bras. Moi, au cours de mes stages, j'avais compris que c'était idiot, parce que j'avais observé qu'il n'y avait pas grand rapport entre la démonstration soi-disant scientifique et ce qui se passait ensuite quand le pointeau n'était plus là. Tous les partenaires jouaient leur rôle de méfiance et de baisouille mutuelle; ça ne trompait pas grand monde mais c'était important.
Passer une année à faire un stage de cette sorte ne représentait pas pour moi un sacrifice. J'étais encore en période de formation; il ne s'agissait pas de gagner de l'argent, mais de comprendre. A cet âge là, on est encore un peu fou, et je n'avais pas de charges! Et puis je touchais un salaire d'ouvrier, et pour moi qui étais étudiant avant, c'était plutôt la gloire. Dur? non, ce n'était pas dur. J'ai remarqué que je travaillais même plutôt moins qu'avant. Les cadences infernales... peut être que je suis bien tombé, mais c'est plutôt du cinéma.
Ma motivation était double. Je voulais me rendre compte de ce qu'était le travail manuel: ce n'est pas simple, on se gourre beaucoup là-dessus... Mais ma curiosité portait plus sur les réactions humaines que sur la technique. Je voulais voir pourquoi les relations entre les ouvriers et la hiérarchie se développaient dans la tromperie réciproque au lieu de le faire dans la franchise.
J'ai vécu ça comme une curiosité, comme on voyage à l'étranger. Pas de l'héroïsme, mais de la curiosité. (D'ailleurs l'étranger, c'est ce qui a manqué à ma formation. J'ai fait du latin, du grec et de l'allemand, mais je ne parle pas l'anglais, alors que tous mes adjoints le parlent. C'est un handicap important.)
Cette année passée dans une atelier n'était que la suite des stages que j'avais faits auparavant. La technique, je la connaissais, et de toute façon, la formation qu'on n'a pas acquise au départ, on peut l'acquérir ensuite. Mais, s'il est vrai que je ne pensais pas devenir PDG, du moins je voulais devenir animateur d'hommes et dirigeant d'usine, tout en étant un ingénieur valable. Et dans ce but, il était important que je comprenne comment vivait un atelier, comment ça marchait.
Etre chrétien sans être prêtre ouvrier ni patron prosélyte
En outre, j'étais un militant chrétien actif. Comme tout le monde, j'ai une conception humanitaire de l'entreprise (vous n'avez jamais vu personne qui vous dise: je veux être un salaud!). J'ai suivi l'expérience de Giret, qui était l'un des quatre directeurs généraux de la SNCF. Catholique convaincu, il s'est refait ouvrier dans les années 7O. Sa femme était morte, ses enfants casés; il a vendu ses biens et a vécu un peu comme un prêtre-ouvrier, pendant 1O-12 ans, jusqu'à sa mort. Ses livres m'ont frappé.
Personnellement j'ai eu une activité militante (avec ma femme) dans les "équipes Notre-Dame", et c'est à partir de là que se sont formés divers groupes de responsables d'entreprises intéressés par l'animation des hommes, et où il n'y avait pas que des catholiques. (De ces groupes sont partis des gens qui sont à l'origine de l'ETHIC, le mouvement patronal animé par Y. Gattaz).
A l'époque où j'exerçais des responsabilités dans les équipes Notre-Dame, j'ai suivi les cours de Gonnier sur l'animation des hommes. Sa théorie était que les explications sont plus efficaces que les coups de pied dans le cul, et qu'à tous les niveaux (hiérarchiques et autres) il y avait une grande déperdition d'énergie dans l'unique but de s'emmerder la vie mutuellement. Autrement dit, c'est l'idée que les méthodes dures sont non seulement contraires à l'idéal chrétien, mais aussi à l'efficacité, ou que la recherche de l'efficacité va dans le même sens que le respect de la personne humaine.
C'est pour comprendre cela que j'ai participé à toutes ces activités, aussi bien comme ouvrier que comme animateur d'un groupe de dirigeants. Mais attention, je ne me suis jamais fait d'illusions et je n'ai jamais imaginé d'être prêtre ouvrier ou des choses de ce genre. Je n'avais pas non plus envie de convertir des foules ouvrières et je n'ai jamais eu d'arrière-pensée idéologique ou missionnaire. De même dans l'entreprise, beaucoup de gens ne sont pas catholiques et c'est une chose que je ne veux pas connaître. Il n'y a pas chez moi de prosélytisme comme chez les patrons du Centre du patronat chrétien. Dans une entreprise, il n'y a qu'une sorte de valeurs à connaître, ce sont celles de l'homme.
Dans le groupe dont je faisais partie, venaient des Jésuites, de la revue Projet, comme le Père Laurent, que j'avais eu comme aumônier au lycée. Il avait la tête théorique et sociologique, et je crois qu'un pragmatique (un dirigeant) a toujours besoin d'une réflexion intellectuelle. Car il est très facile de s'affoler dans la vie courante sur le terrain, et d'avoir l'impression d'être très actif. Il est beaucoup plus difficile de réfléchir à ce qu'on veut faire. L'affolement de la vie courante, il faut toujours l'orienter vers un but qu'il faut avoir, au préalable, défini.
Ce Jésuite avait conduit l'équipe à réfléchir à ce qui peut animer les gens, à ce qu'ils recherchent et, sachant cela, aux moyens à mettre en oeuvre pour assurer le respect de l'homme. En résumé, la valeur ultime, c'est le respect de l'homme; et le problème que nous nous posions en tant que responsables d'entreprises était de savoir comment assurer ce respect dans une structure où il faut simultanément être efficace.
Fallait-il entrer dans une relation d'échange direct? Un moment nous avions été tentés d'entrer au syndicat CFTC; puis nous nous sommes dit que nous nous donnerions là bonne conscience, mais que ce n'était pas notre rôle, puisque notre but était d'être des animateurs. Il ne s'agit pas, bien entendu, de refuser le syndicalisme (à condition qu'il ne soit pas politique, car alors il est déformé) mais de ne pas sombrer dans l'idée que pour être efficace tout en respectant l'homme il faut être syndicaliste.
Alors, voulant comprendre ce qui motive les gens, l'équipe a découvert, grâce à ce Jésuite, que les gens confondent souvent leur malheur avec l'injustice. Tel était le point de départ d'une réflexion qui visait à comprendre les réactions humaines afin de nous rendre capables d'être efficaces sans être inhumains. (Ce qui ne veut pas dire qu'il n'y a pas de décisions difficiles à prendre: il faut virer des gens quand c'est nécessaire, sinon la boîte crève!). Second point: si on traite les gens à coups de pied dans le cul, on ne peut avoir en retour que les réponses les plus connes. (L'ETHIC a beaucoup repensé ces idées par la suite).
Ces réflexions sont un des éléments qui m'ont donné la force morale suffisante pour encaisser les coups dans l'entreprise et pour faire ce métier. Un PDG sans garantie, révocable n'importe quand, ne tient pas le coup s'il n'a pas un peu de force personnelle.
Dans cette entreprise on ne donnait jamais aucun chiffre. Quand je suis arrivé à la direction j'ai publié tous les comptes, dans tous les ateliers. Non pas: grouille-toi avant de prendre un coup de pied au cul!, mais: le coût de la machine, son amortissement revient à 2O.OOO F de l'heure. Sur cette voie il ne faut pas raconter de bobards ni faire les choses à moitié (dire qu'on perd de l'argent quand on en perd, et ne plus rien dire quand on en gagne...). Ce n'est même pas une question d'honnêteté mais d'intelligence. Le mensonge est plus difficile; c'est plus efficace de dire la vérité."
Histoire d'une entreprise: de la croissance externe...
Ayant fait son stage d'ouvrier, B. de Guillebon entre comme ingénieur dans la société PATES PAPIERS et TEXTILOSE, au début des années 6O. C'était une affaire familiale qui avait démarré en 1914 dans la région de Grenoble sur un brevet de "textilose", un mélange de fils de coton et de bandes de papier, filés ensemble, puis tissés. Cette matière servait à faire des sacs à sable destinés à la protection des fantassins, puis elle servit à faire des tapis.
Comme la société utilisait beaucoup de papier, elle rachète ensuite une papeterie qui lui permet de contrôler son approvisionnement en matière première; et comme elle utilisait aussi beaucoup de sisal, elle rachète aussi une petite corderie. Ainsi, d'une société textile disposant d'une usine orientée vers le tissage, on passe vers 1926-3O à une société disposant de trois usines, situées à quelque distance les unes des autres, et orientées vers trois activités. L'ensemble survit très laborieusement jusqu'à la IIème Guerre. Etant située en province elle a la chance de n'avoir pas ses machines détruites par les bombardements, et, à la Libération, profite de cet avantage qu'elle a sur d'autres entreprises concurrentes pour se développer rapidement. C'est l'usine de papier qui grossit le plus. Lorsque B. de Guillebon arrive, la société vient de faire un énorme investissement dans l'achat d'une nouvelle machine à papier. Mais un retournement de conjoncture se produit à ce moment-là. "Alors que jusque 1955-6O on était dans une phase de production, c'est à dire une phase dans laquelle l'unique nécessité était de produire (tout ce qui était produit étant vendu d'avance), tout à coup la vente n'est plus allée de soi. Or les dirigeants d'alors étaient de très bons techniciens, mais considéraient le commerce comme un peu vulgaire. Le client devait se sentir honoré du fait que nous le fournissions, et devait se ranger à notre avis..."
... aux difficultés et à l'amputation...
Des difficultés surgissent donc, entraînées par l'endettement où la société s'est mise pour acheter un outil qui était très gros par rapport à la taille de l'entreprise, et par l'absence de réseaux commerciaux assez dynamiques pour écouler la production.
A ces difficultés s'en ajoute une autre, due au fait que tous les directeurs et responsables de l'entreprise ont à peu près le même âge, et ont tous entre 6O et 7O ans. Ils prennent leur retraite les uns après les autres entre 1963 et 1969: " ce qui m'a valu une promotion rapide parce qu'il y a eu un vide. Une chose que je n'avais pas prévue à mon entrée!".
B. de Guillebon, qui a d'abord exercé des responsabilités techniques dans les diverses usines de la société, doit alors s'occuper de la fonction commerciale, et va rendre visite à tous les clients de la société, "essayant de vendre du tapis". Sous son impulsion les ventes se développent. On le nomme directeur, puis directeur général, puis PDG, en 1968, à moins de 4O ans.
Les difficultés financières étaient pressantes. "Les activités textiles étaient en train de s'écrouler parce que dans ce domaine, nous n'avions pu prendre le virage technique nécessaire, étant donné que tous les moyens de la société étaient absorbés par le surinvestissement de la papeterie." B. de Guillebon prend des contacts systématiques avec les concurrents afin de négocier l'arrêt des activités textiles et décide de fermer l'usine textile, avec ses 2OO personnes. "J'ai eu la chance d'arriver à la vendre en négociant avec le repreneur qui voulait les locaux (Laurent Boisvives, des skis Rossignol). Ce fut laborieux, mais il accepta de reprendre le personnel (du moins ceux qui le voulaient bien) et de racheter le terrain."
En outre il éteint progressivement l'activité de la corderie, "avec le souci de réduire les effectifs sans faire de drame humain" et sans procéder à des licenciements collectifs. La papeterie se développe, mais il est clair que la société, même amputée des éléments non rentables, n'a pas une dimension financière suffisante, en regard des investisssements réalisés dans ce domaine. Il faut donc rechercher un partenaire qui accepte de l'absorber.
A l'époque (197O) où il mène les négociations qui ont pour objet l'absorption (et la survie) de sa société, B. de Guillebon considère qu'il a une chance sur deux d'être laissé sur le carreau ("ce qui est normal quand une boîte prend la majorité dans une autre société"). Pour parer à cette éventualité, il suit le cycle de l'ICG (Institut de contrôle de gestion), tout en travaillant, puis perfectionne encore ses connaissances de gestion en participant, durant une série de week-ends, à des exercices de simulation informatisée de l'évolution des entreprises. Sa propre société sert de cobaye tout indiqué.
... puis à la fusion
Non seulement il n'est pas exclu de la nouvelle entité qu'il a contribué à construire, et non seulement il n'obtient pas le poste de responsable technique qu'il souhaitait, mais on lui confie la responsabilité commerciale de l'ensemble, et, finalement il entre au directoire de la nouvelle société (tout en demeurant PDG de Pâtes, papiers et textilose).
Les papeteries Henri-Bouchère, la société absorbante, ont été fondées au siècle dernier. Elle est dirigée aujourd'hui par un petit-fils du fondateur, associé avec un gendre de la famille. Elle possède une usine de papier, une forêt dans les Vosges et une usine de carterie qui a été transformée pour produire des godets de tourbe. C'est une société riche, qui avait peu investi, et qui concurrençait directement Pâtes, papiers et textilose, société pauvre, qui avait beaucoup investi. La première a pris le contrôle de la seconde en en doublant le capital. Le groupe qui totalisait 1.25O personnes en 1973 n'en a plus aujourd'hui que 55O, pour un chiffre d'affaires de 43O millions F en 1984, obtenu après un développement "harmonieux":"il n'y a jamais eu de licenciements collectifs. Avec de la chance! Les contrats de solidarité ont permis des mises à la retraite anticipée et nous n'avons pas connu la psychose des grands licenciements".
La digestion de la fusion n'a pas été facile, dans une conjoncture qui est devenue serrée et qui a connu la mort de beaucoup de papeteries. "En 1968 il y avait 32O sociétés papetières indépendantes, la plupart avec des capitaux familiaux. Aujourd'hui, juridiquement, il n'y a plus que 1OO sociétés différentes, parmi lesquelles beaucoup ont des relations de mères à filiales. Sur ce nombre moins de 1O sont des sociétés indépendantes et autonomes. Les capitaux des 9O autres sont détenus par les banques, quand elles ne sont pas soutenues par l'Etat.
Notre société est d'une espèce en voie de disparition. Cependant j'espère que nous ne disparaîtrons pas. L'histoire des sociétés papetières montre que celles qui n'ont pas accepté de s'unir avec d'autres sont souvent mortes. C'est sentant cela que j'ai voulu réaliser l'absorption. Dans la papeterie aujourd'hui il n'y a presque plus que des gros groupes."
M. LECAILLE, 6O ans
Directeur-Gérant de SERCAME
(Société d'étude et de réalisation des cames)
PARIS 13°
5 personnes
Du militantisme syndical à la direction d'entreprise: "tenir sa place, en étant le plus juste possible"
Trajectoire: de la philosophie de l'ouvrier à celle du cadre
M. LECAILLE entre l'usine en 1939 à 14 ans comme apprenti, milite à la Libération dans le mouvement de l'économie de l'abondance et à la CGT, d'où il se fait exclure. Devenu cadre, il est licencié en 1972 à la suite de la liquidation de l'entreprise qui l'emploie. Il s'associe peu après avec le gérant d'une petite société et la revend en 1985 après un redressement fiscal qui l'écoeure. Il vient de prendre sa retraite de cadre.
Sa grand -mère paternelle était concierge à Paris, rue de Rennes. Elle a eu huit enfants. L'un, autodidacte, entré comme chauffeur chez Baccarat en 1931 est devenu un cadre important de la firme. Un autre a été syndicaliste "rouge" à Boulogne. Un autre est devenu Jésuite. D'autres ont été commerçants ou représentants de commerce. Le père de M. LECAILLE, en particulier, était représentant en lièges. Lorsqu'il est fait prisonnier de guerre, son fils qui a tout juste son certificat d'études, entre à 14 ans, en 1939, commùe apprenti "à l'Alsthom", où il reste jusqu'en 1947. Il y apprend le métier de fraiseur-outilleur. Sa "chance", c'est que, les hommes étant retenus dans les camps de prisonniers, il peut apprendre le métier sur le tas au lieu d'être confiné dans une spécialité. Pour améliorer ses connaissances professionnelles, il fait deux années de cours complémentaires au collège technique Turgot, des cours auxquels il assiste le dimanche matin. Il obtient son CAP de fraiseur ("je n'ai même pas eu mon brevet industriel; ça ne m'a pas empêché d'être chef d'entreprise").
A la Libération, il adhère à la CGT et milite activement. Il exerce aussi des responsabilités dirigeantes dans le Mouvement pour une nouvelle économie sociale qu'un industriel, Jacques DUBOIN avait créé en 1934.
DUBOIN considérait que la crise économique des années 3O ne provenait pas d'un surplus de production et ne pouvait donc pas être maîtrisée par la disparition des entreprises en surnombre et le retour à la rareté correspondant aux seuls besoins solvables, mais qu'elle était issue de la limitation du pouvoir d'achat. La technique a fait de tels progrès, pensait-il, que nous sommes dans une économie de l'abondance, et que la quantité de travail nécessaire diminue tous les jours. Mais comme le pouvoir d'achat reste lié au travail, le nombre des chômeurs, c'est à dire des individus sans revenu, augmente avec le progrès technique et l'abondance. Il faut dissocier pouvoir d'achat et quantité de travail. L'auteur imagine une économie des besoins dans laquelle chacun disposerait d'un revenu social identique et dans laquelle un conseil national de l'économie planifierait l'économie, tandis que les individus participeraient au service social du travail, qui serait partagé entre tous, et limité par l'abaissement de l'âge de la retraite. Ce système préserverait la liberté de l'entreprise.
La doctrine de J. DUBOIN est exposée dans deux ouvrages, Kou l'ahuri, ou la misère dans l'abondance (1934), et Les yeux ouverts (1955). M. LECAILLE me les confie: "ce n'est pas que je veuille faire un adepte de vous". Il est convaincu que les analyses de DUBOIN valent aussi bien pour les années 8O que pour les années 3O, et que le patronat français, libéral "quand ça rapporte" mais qui fait appel à l'Etat "quand il ne gagne plus de fric", est inconséquent: "Tant qu'à faire, autant avoir une économie vraiment dirigée, mais de telle sorte que tout le monde en profite et qu'il n'y ait pas de laissés pour compte. -Dans votre livre, vous ne mettez tout de même pas que j'ai dit que les patrons français sont les plus cons de la terre...".
Lorsqu'il devient délégué ouvrier de la CGT, à la Libération, il défend les idées de DUBOIN ("ce qui n'exclut pas que chacun doit faire son travail"), et se trouve en contradiction avec les mots d'ordre syndicaux sur la nécessité temporaire de favoriser l'investissement au détriment de la consommation: "ils ont commencé à dire qu'il fallait retrousser nos manches. Je leur ai dit: on va fabriquer beaucoup, mais pour vendre à qui, si on n'augmente pas le pouvoir d'achat des ouvriers ?". Il n'admet pas que la CGT "fasse la putain sur les bancs de la Chambre des Députés", somme Benoît Frachon de réclamer, du ministère du Ravitaillement, que la carte de pain, un moment abolie puis rétablie, soit définitivement abolie, et développe son point de vue avec force ("c'était l'époque où je gueulais le plus fort") au Congrès des métaux, devant le ministre Ambroise Croizat. Il est exclu de la CGT.
Il se marie en 1947. Son père lui confie la gérance d'un commerce de lièges. Il y reste six mois, puis préfère retourner à la mécanique. Il entre chez CITROEN, et y fait l'école des régleurs.
"Citroën, dans les années 5O, c'est la boîte la plus anti-sociale que je connaisse, mais quelle formation on y reçoit ! Chez Citroën, quand le chef d'atelier vous disait: le régleur ne vient pas ce soir, il faudrait que tu restes un peu,- si vous lui répondiez "non" une fois, vous n'étiez pas bien vu; et "non" deux fois, ce n'était plus la peine de compter y gagner votre vie. Non pas qu'on vous mette dehors: on ne licenciait personne. Mais il y avait une prime de production, fonction du rendement de tous, si bien que lorsque un gars ne faisait pas l'affaire, il était remis à la disposition du chef de secteur, qui l'envoyait à la fonderie de Clichy. On appelait ça la Mine de sel... Et voilà!
Chez Citroën, il n'y avait jamais de temps définitif; c'étaient toujours des temps provisoires (de travail au rendement, bien sûr). J'ai vu le chronométreur gratter quelques centièmes de seconde, et faire déplacer les machines pour ça! C'est ce qu'on appelle de l'exploitation, et ce n'est pas honnête. Par contre, je n'admets pas non plus qu'un ouvrier glandouille et mette une minute dix là où une minute suffit. Mais s'il trouve une astuce pour mettre 95 centièmes au lieu d'une minute, j'estime qu'il doit en bénéficier, et j'exprime là l'opinion du patron que je suis maintenant, à supposer que j'aie fait mon prix pour le client sur la base d'une minute de travail pour telle opération. On ne peut pas avoir la femme soûle et la barrique pleine. Il y a des gens qui me disent que je suis un illuminé...".
M. LECAILLE a besoin d'argent pour acheter, avec sa femme, un petit appartement à Boulogne. Comme régleur haut le pied, il accepte toutes les occasions de travailler, le soir, la nuit, et fait parfois des semaines de 72 heures.
Mais la promotion est trop lente à ses yeux. Il quitte Citroën en 195O, essaie six ou sept "boîtes" en six mois, et finit par trouver un travail d'entretien des machines en province. Sa femme ne s'y plait pas; il rentre à Boulogne en 1954 et il va passer 18 ans chez Farman, où il fait véritablement une carrière. De régleur il passe chef d'équipe (avec trois ou quatre régleurs sious ses ordres), contremaître (avec deux ou trois chefs d'équipes sous ses ordres), chef d'atelier, chef de fabrication, et enfin cadre, chargé de la préparation du travail pour les quelque 6OO personnes qu'il a sous ses ordres. Il doit gérer un budget et organiser les achats de matériel nécessaires à la fabrication.
Il explique que dans une hiérarchie de cet ordre, il ne doit pas y avoir d'empiètement d'une position sur la position subordonnée; et réciproquement, chacun doit occuper pleinement la place qui lui est enseignée. Telle est d'ailleurs plus largement, la philosophie qu'il a de la vie: "Une fois devenu cadre, je n'ai plus adhéré à aucun syndicat. J'ai tenu ma place de cadre, en étant le plus juste possible, tout en exigeant des ouvriers le maximum de travail. J'en croise encore qui viennent me dire bonjour: ils ne me tournent pas le dos. Je considère que quand on est dans une entreprise, on est là pur défendre les intérêts de l'entreprise. Le système est comme ça ! Mais je n'approuve pas pour autant tout ce qui s'y fait". Ce faisant, M. LECAILLE se justifie de n'avoir de sentiment de supériorité ou d'infériorité à l'égard de quiconque: "les grosses têtes ne font que leur boulot".
Mais en 1972, "Farman vend; et licencie son personnel". M. LECAILLE est mis sur le pavé à 47 ans. Pour un cadre autodidacte, il n'est pas facile de retrouver un travail équivalent.
Le cadre au chômage rachète une petite entreprise
Un temps, il est chef d'atelier "dans une petite boîte peu sérieuse" où il est sans pouvoir. Pourtant il préfère travailler là plutôt que de rester inscrit au chômage pour une durée imprévisible, avec 9O% de son ancien salaire, c'est à dire plus, de toute façon, que dans la "petite boîte".
C'est alors, vers 1973, qu'il a ce qu'il considère comme la chance de rencontrer M. ALEZE, un autodidacte fondateur-gérant de la SERCAME, un homme âgé et sans succession, qui lui propose une association destinée à permettre à M. LECAILLE de racheter progressivement la SERCAME. M. ALEZE se retire en 1978, et il était prévu que M. LECAILLE serait gérant et propriétaire unique en 1985.
A l'origine, M. ALEZE réparait les métiers à tisser. Puis il s'aperçoit qu'il y a un marché possible dans le domaine de la fabrication de certaines cames. Non pas les cames de modèle moderne, qui sont fabriquées par d'importantes sociétés disposant de machines à commande numérique très coûteuses (au moins un million de francs pièce); mais des cames d'anciens modèles, pour la réparation de machines anciennes.
M. LECAILLE apporte les nombreuses relations qu'il s'est faites dans ses emplois antérieurs, son savoir-faire et sa capacité de travail. SERCAME se met à fabriquer des cames de plus en plus grosses ("et si mon fils était venu, nous en aurions fait de plus grosses encore, parce qu'il y a un marché, dans la verrerie champenoise, pour l'utilisation de cames de 2 mètres de diamètre. Ce sont les Italiens qui y pourvoient: pour gagner sa croûte, dans le système actuel, il faut faire ce que les autres ne veulent pas faire").
Le chiffre d'affaires augmente, l'effectif du personnel passe de 4 à 7. Mais, bien que, forte de sa spécialité, la SERCAME puisse imposer des délais de paiement qui n'excèdent pas 3O jours et que ne peuvent obtenir les sociétés qui utilisent des machines à commande numérique, sur un marché où la concurrence est très aiguë, les difficultés ne manquent pas: "ça n'a pas toujours été rose. Pour pouvoir faire les échéances, je suis resté quelquefois deux ou trois mois sans toucher mon salaire. On n'a pas le droit de faire ce qu'on veut dans l'entreprise!".
Adroit de ses mains et dur à la souffrance, mais écœuré par le fisc
La charge de travail est écrasante. "J'ai commencé par calculer les courbes d'accélération sur les cames par les logarithmes, avec une règle Bouvard et Ratinet. Je me couchais à une heure du matin pour finir mes calculs et je me levais à cinq heures pour aller au boulot {de Boulogne au quartier Italie}. Pour travailler correctement comme chef d'entreprise, il fallait que je sois à six heures à l'entreprise pour préparer mes papiers, mes commandes de matières et faire mes prix, de façon que, le personnel arrivant à sept heures et demie; chacun savait ce qu'il avait à faire. A 8 heures, le téléphone commençait; les clients arrivaient: on ne pouvait plus travailler aux calculs. Je me suis donc payé un petit ordinateur pour abréger le temps passé le soir aux calculs". Effectivement, à 5O ans il se met tout seul à l'informatique et à la composition des programmes.
Il s'agit vraiment de se "défoncer". M. LECAILLE est fier de son habileté manuelle. Il savoure qu'elle soit reconnue de son petit-fils (qui dit à son père:"Ne touche pas à mon jouet, mon papy va me réparer ça"). Il se réjouit de pouvoir la transmettre aux jeunes et il est heureux de ses triomphes pédagogiques: à la SERCAME, il a enseigné le métier à un jeune qui n'avait pas de formation manuelle antérieure ("il était vide-pots dans un hôpital"), et, à un autre qui avait déjà son CAP, il montre tout ce dont il est capable, et qu'un professeur d'école technique ne sait pas faire, comme d'affûter des forets à la main, etc.
Il est non seulement adroit et travailleur, mais dur à la souffrance. Il raconte comment lui qui n'a jamais eu d'accident en 47 ans de travail s'est coupé un doigt avec la tondeuse à gazon, dans sa maison de campagne l'an passé. Mais c'est qu'il était fatigué par le travail de la semaine. Le chirurgien voulait l'opérer sous anesthésie générale et le garder 48 heures à l'hôpital. "Pas question ! Vous me faites une anesthésie locale; vous faites la soudure, et je m'en vais à 2 heures (de l'après-midi)". Et M. LECAILLE repart effectivement au volant de sa voiture, le dimanche après-midi pour regagner Paris afin de pouvoir être le lundi matin à 6 heures à la SERCAME. Il raconte encore un autre exploit du même genre, à propos de l'ablation des hémorroïdes: "Je suis sorti de la clinique le vendredi après-midi et le lundi matin je suis allé au boulot".
Cet effort constant l'use sans doute plus qu'il ne le dit. Car la SERCAME subit un contrôle fiscal, et les gérants se voient infliger un redressement sur leurs impôts personnels à quoi s'ajoute une pénalité. C'en est trop. "Voyant ça, j'ai dit: il y en a marre de ces conneries. Je ne vais pas continuer à me défoncer pour une entreprise de mécanique alors que je n'ai pas d'enfants qui veuillent la reprendre (la mécanique ne les intéresse pas)". Il trouve un repreneur, et vend la SERCAME. Il reste encore 21 mois dans l'entreprise, avec ses successeurs, de janvier 1984 à septembre 1985, en profite pour augmenter son salaire de 2O%, et, lorsque je le rencontre, se dispose à bénérficier à 6O ans, de la retraite des cadres, pour laquelle il "a cotisé assez longtemps".
Son fils est médecin, sa fille est secrétaire de direction, son gendre a une situation importante au Crédit agricole: "ils sont placés". Ils possèdent chacun leur appartement. M. LECAILLE me reçoit dans le sien, un appartement de 5O m2 à Boulogne, qu'il possède avec sa maison de campagne.
LA REUSSITE ET LE PLAISIR D'ETRE PATRON
M. Jamey, 45 ans,
PDG de PROCEDES et MATERIELS INDUSTRIELS
Paris XIVe
(construction de coffrages glissants)
4O personnes (usine dans l'Oise)
Etre à la tête d'une PMI,c'est quelque chose qui vous rend heureux".
L'indépendance que procure la possession
C'est "par hasard" que M. JAMEY est arrivé à la tête d'une entreprise, "d'une manière totalement étrangère à l'entreprise, comme un cheveu sur la soupe". Il est originaire d'un "milieu modeste, qui ne fréquente pas les dirigeants de sociétés". Son père était tourneur-fraiseur; sa mère, aide-comptable. L'idée de posséder ne lui était jamais venue. Mais diriger, oui, dès le départ. En fait, au cours de ses études, il a hésité entre deux vocations: celle d'ingénieur et celle de professeur d'histoire. Ces deux métiers lui paraissent également susceptibles de mener à des "positions valorisantes, d'un point de vue subjectif autant que d'un point de vue objectif". L'exercice de la réflexion valorise autant un enseignant que celui de la décision un dirigeant de société.
Cédant aux conseils parentaux, M. JAMEY choisit d'être ingénieur, et sort diplômé de l'Ecole des travaux publics en 1964. Pendant une quinzaine d'années il pratique son métier dans différents domaines et différentes sociétés. Il commence dans un bureau d'études, passe à des travaux de chantiers à l'étranger, devient responsable des achats dans une usine de préfabrication. Mais l'entreprise connaît des difficultés et diminue fortement ses effectifs. M. JAMEY cherche un nouvel emploi, et le "hasard", des petites annonces l'amène à rencontrer le créateur de la société "Procédés et Matériels industriels", un homme sans héritiers directs et à la recherche d'un successeur: "on s'est rencontré; on s'est plu". L'offre de M. PUCHET n'était pas, au départ, financièrement aussi intéressante que la position qu'occupait M. JAMEY, mais les perspectives d'avenir l'étaient.
M. JAMEY entre à "Procédés et Matériels industriels", une société dont il est le PDG depuis cinq ans. Il rachète progressivement les parts de son prédessesseur. Comment ? "c'est un problème d'épargne et de bonne entente avec l'ancien dirigeant. C'est un problème de confiance réciproque".
M. P., ingénieur de l'aéronautique, a créé l'entreprise en 1955, après d'autres tentatives dans des domaines très divers. Elle fabrique, vend et installe essentiellement des coffrages glissants. Dans la mesure où elle travaille beaucoup pour l'étranger, dans le monde entier, elle ne souffre pas trop de la crise économique. Néanmoins M. JAMEY a dû diminuer les effectifs entre 1981 et 1982.
A la tête de son entreprise, M. JAMEY a gagné non "seulement une position "valorisante", mais l'indépendance en plus: "on s'épanouit beaucoup mieux à la tête d'une PMI que dans une grande société. C'est quelque chose qui vous rend heureux. Malgré les contraintes et l'épée de Damoclès qu'est la responsabilité financière, on a beaucoup plus de liberté que dans une grande société. Dans un bureau d'études, on est très soumis à la direction. Sur un chantier, on est très maître de soi, et jugé sur les résultats. On est déjà beaucoup plus heureux. D'une expérience à l'autre, le jugement mûrit".
Cette maturation explique que la rencontre de M. JAMEY et de M. P. ait amené M. JAMEY à tenter de devenir dirigeant-propriétaire. Sans cette occasion, il n'aurait jamais imaginé de créer sa propre société à partir de zéro: "il faut des capitaux: et les démarches administratives sont très complexes: on ne sait pas comment on va avoir à payer ses impôts, etc. Cela peut détourner beaucoup de gens de créer une entreprise, plus encore que l'argent (car il n'est pas nécessaire d'en avoir beaucoup pour créer une SARL)".
L'indépendance qu'il a gagnée, M. JAMEY est décidé à la préserver. Evoquant les différentes obligations auxquelles sont astreintes les entreprises lorsqu'elles franchissent différents seuils d'effectifs, il se dit bien décidé à ne pas dépasser le seuil de 5O salariés, au delà duquel obligation est faite aux dirigeants de constituer un comité d'entreprise:" le comité d'entreprise restreint la liberté et l'indépendance du chef d'entreprise".
La survie des PMI: un problème politique
Continuant sur cette ligne de réflexion, M. JAMEY considère que le problème de la survie des PMI est d'abord politique. En homme habitué à parcourir la planète, il observe que "la collectivisation totale existe à 1.OOO km de chez nous", et que la contagion des modèles de société est plus forte qu'on ne le croit: "car il y a une logique de l'Etat.() Le septennat de Giscard d'Estaing n'était pas tellement libéral!". Il aimerait que l'Etat fasse peser sur l'entreprise moins de charges sociales et moins d'impôts. Un allègement dans ce sens serait à ses yeux plus intéressant que des bonifications de prêts ou des subventions.
Je questionne M. JAMEY sur ses enfants. Question "embarrassante", car ils ne répondent pas aux projets que leur père a pu former pour eux. "Il faut d'abord qu'ils reviennent de pas mal de choses. Ils sont encore jeunes, et ils ont sur la société des idées un peu déphasées". C'est qu'ils ont subi les contre-coups de 1968, avec des enseignants qui leur ont inculqué l'idée que les lycéens étaient des privilégiés: "or, à 14 ou 15 ans, on n'est pas toujours ardent au travail scolaire; et ce n'est pas le moment de donner aux enfants des raisons supplémentaires de ne pas l'être !".
Devant ce "problème de société", M. JAMEY se sent démuni. Il aurait souhaité que ses enfants continuent leurs études, et ne leur demande aucunement de gagner leur vie tout de suite.
Revenant sur lui-même, M. JAMEY observe que les choses auraient pu tourner tout autrement. Mais s'il était devenu chercheur au CNRS en histoire, il aurait été "très heureux aussi".
PRECILEC
Paris
Servomécanismes, équipements de navigation, etc.
Usines à Courtenay (Loiret) et Auxerre (Yonne)
Effectif : 4OO personnes
PDG : J-J. LEPRETRE, 65 ans
Aventuriers de l'industrie
Epopée: les petits Français autodidactes copient la technologie américaine
La création de PRECILEC, en 1946, est due à la rencontre de plusieurs hommes: Maurice BEZU, l'incitateur; Marcel MUSSO, le fondateur et l'âme technique de l'entreprise; René LEPRETRE (oncle de mon interlocuteur) et Emeric de GAILLARD, apporteurs de l'infrastructure industrielle et commerciale initiales.
"Il faut d'abord parler de l' "aventurier" de l'industrie Maurice BEZU. Né en 19O2, il perd très tôt son père, et commence sa vie professionnelle comme ouvrier du métro parisien à 17 ans, en 1919. Le soir, il prend des cours de dessin industriel au Conservatoire des Arts et Métiers. Il a un oncle qui, en Suisse, a mis au point un compresseur pour automobiles. L'oncle l'envoie aux Etats-Unis pour faire des démonstrations de ce compresseur et tenter de le vendre. Les affaires ne débouchent pas sur le succès, et au bout de deux ou trois ans, Maurice BEZU revient en France, non sans avoir découvert l'avance technologique des Américains dans le domaine des postes de radio. Avec les pièces détachées qu'il rapporte, il se lance dans la fabrication des postes de radio de haut de gamme réservés aux initiés. Pendant la IIe Guerre, il répare les postes de radio d'Air France.
A la Libération, en 1944, il emmène son ami Marcel MUSSO au "cimetière d'avions" de Nanterre, où les Allemands avaient réuni tous les avions abattus pendant la guerre. Avec des pinces coupantes, ils s'introduisent par effraction dans cet endroit, et constatent, émerveillés, les progrès accomplis par les Alliés pendant les quatre ans de guerre. Ils prélèvent quelques échantillons des épaves: des systèmes de gyroscopie, des centrales de cap et de verticale, etc.
Après examen, M. BEZU décide de se lancer dans la mise au point de ces systèmes, et demande à M. MUSSO de lui fournir les moteurs répétiteurs qui permettent de transmettre à distance les déplacements angulaires mesurés en un endroit par tel ou tel système. Une "forteresse volante" contient de 1OO à 2OO de ces moteurs d'asservissement (appelés aussi "synchros"); et, dans la période d'après-guerre qui s'ouvrait, il y avait fort à parier que le marché français de l'aviation civile et militaire fournirait des débouchés intéressants.
Les Allemands avaient déjà équipé leur artillerie navale, au cours de la guerre de Quatorze, en systèmes de télécommande fondés sur le principe de la "navette de Siemens", qui permet de réaliser à distance la répétition d'un mouvement angulaire. Mais les moteurs à navette de Siemens avaient 15O mm de diamètre et étaient encombrants et pesants. Les Français s'étaient intéressés à cette technique dans la période d'entre-deux-guerres: la société Saint-Chamond-Granat fabriquait des "synchros" très volumineux, utilisant le courant continu.
Or ce que découvrent M. BEZU et M. MUSSO, ce sont des appareils de 35 mm diamètre, fonctionnant sur du courant alternatif de 4OO périodes, qui permet de réduire l'encombrement.
M. BEZU, qui s'intéressait à la conception, et non pas à la réalisation ou à l'industrialisation, décide de créer un petit bureau d'études, qu'il installe dans son pavillon d'Asnières, et se met en demeure de dessiner le matériel de gyroscopie qu'il conçoit. C'est un homme qui n'a jamais travaillé qu'avec son cahier à rayures et un crayon. Pour tout diplôme: le certificat d'études primaires.
Mais il a besoin d'entreprises qui réalisent les modèles qu'il conçoit. Pour les centrales de cap, qui équiperont les MIRAGE-DASSAULT, ce sera la SFIM (Société française d'instruments de mesure), une entreprise qui démarre petitement, et qui atteindra les 3 à 4.OOO salariés dans les années 8O. La SFIM utilise les licences BEZU contre versement de droits. Dans les années 7O, M. BEZU met au point à la demande de l'armée de terre des systèmes de visée pour chars, qui soient indépendants des mouvements et vibrations du véhicule. Les prototypes que propose son bureau d'études, alors étoffé d'une quarantaine de personnes, sont produits ensuite sous licence par la SFIM. Touchant beaucoup de "royalties", M. BEZU devient un des plus gros contribuables français.
La naissance laborieuse d'une entreprise
Les moteurs miniature d'asservissement et de répétition nécessaires aux centrales de cap, c'est à son ami M. MUSSO qu'il demande de les fabriquer.
M. MUSSO est né en 191O. Il prépare le concours d'entrée à l'Ecole des Arts et Métiers lorsque son père, un artiste peintre, meurt prématurément. Il entre alors comme technicien dans une société industrielle. Lorsque M. BEZU lui suggère de s'intéresser aux "synchros", il est chez RABONEAU, à qui il propose de créer un département spécial, qui soit à même de développer la technologie des "synchros", entièrement nouvelle par rapport à celle des machines tournantes fabriquées avant la guerre. Mais RABONEAU, qui, à l'époque, a déjà largement dépassé la retraite, refuse de risquer l'aventure.
Pendant ce temps, JAEGER, qui est connu pour réaliser des mécanismes de précision dans l'horlogerie, se lance dans la mise au point des "synchros", en leur appliquant les principes de l'horlogerie, mais échoue. Une montre est certes un instrument précis, mais c'est parce que les imperfections techniques s'y compensent du fait que la montre ne tourne que dans un sens. Un matériel de télécommande doit tourner dans les deux sens: la philosophie de l'horlogerie n'y est pas transposable.
M. MUSSO, désappointé par le refus de RABONEAU, et à qui l'échec de JAEGER à réaliser des instruments précis laisse le champ libre, se tourne vers les services techniques du Ministère de la Défense, qui proposent de l'aider en lui passant des marchés d'études et de prototypes. MUSSO constitue alors une petite société d'études, et, au bout d'un an et demi réalise des prototypes de moteurs "synchro" qui fonctionnent correctement...".
Moi :- Mais enfin, ne suffisait-il pas de copier à l'identique le matériel américain récupéré dans le "cimetière des avions"?
J-J. Leprêtre: -"C'était impossible. La France manquait des matériaux nécessaires, c'est à dire, des aciers spéciaux, des roulements particuliers, des tôles à caractéristiques magnétiques spéciales, des bagues et des balais en partie composés de métaux précieux. La miniaturisation était inaccessible sans cela. Or, quel n'était pas le dénuement de la France en 1945 !
MUSSO a donc dû transposer, sans pouvoir miniaturiser autant que les Américains cependant que JAEGER abandonnait, faute d'avoir recouru à une technologie adéquate.
Au cours de cette première phase, MUSSO démontre la faisabilité des machines, atteignant ainsi les objectifs fixés par les ministères de l'Air et de la Marine.
Restait à passer à la seconde phase, de construction. MUSSO essaie alors de confier ses brevets à quelques entreprises de construction, qui échouent, faute d'avoir admis qu'il fallait ouvrir un département spécial pour cette technologie de précision.
Finalement il rencontre ses amis Emeric de GAILLARD, DUPRE et René LEPRETRE, qui faisaient commerce d'outillage à main, et qui fabriquaient aussi, sous licence, depuis 1936 un variateur mécanique de vitesses. DUPRE, LEPRETRE et GAILLARD apportent la structure commerciale et industrielle de leur petite entreprise et MUSSO son bureau d'études. Ainsi nait en 1946 PRECILEC, que M. MUSSO dirigera jusqu'en 1978: la mise en commun de différentes structures existantes permettait de réduire les coûts et les efforts initiaux.
René LEPRETRE, tout comme MUSSO ou comme BEZU, avait interrompu très tôt ses études, fuyant devant les Allemands qui occupaient le nord de la France en 1914. Il commence sa vie professionnelle comme dessinateur industriel, avant de se lancer dans le commerce, puis dans la fabrication.
Aux fondateurs de PRECILEC que sont M. MUSSO, DUPRE et E. de GAILLARD, s'ajoute le père de mon interlocuteur, sollicité de placer ses économies dans l'entreprise naissante.
Le père de J-J. LEPRETRE est un capitaine au long cours, alors à la retraite à Bordeaux. C'est à Bordeaux que J-J. LEPRETRE, né en 192O, a fait ses études secondaires: "des études inégales, j'étais davantage porté vers le sport et l'action". Très mauvais en mathématiques, il obtient tout de même son baccalauréat, grâce aux leçons intensives que son père ne lui a pas ménagées.
C'étaient les années 3O. "Il ne se passait pas de mois que les Français ne battent le record dans l'aviation". J-J. LEPRETRE est captivé par MERMOZ, son dieu et veut devenir pilote, comme lui. La guerre arrive: en 1939, J-J. LEPRETRE s'engage comme élève-pilote, puis à l'arrivée des Allemands, s'enfuit de l'école de pilotage et rentre à Bordeaux, où il prépare le concours d'entrée à l'Ecole d'hydrographie, "pour ne pas rester inactif", et se mêle à la Résistance. Menacé d'être pris par les Allemands, il s'enfuit en zone non occupée, à Saint-Etienne où son cousin, René LEPRETRE lui propose de travailler dans sa société de fabrication des variateurs de vitesse. Là, en 1942, pendant un an, J-J. LEPRETRE travaille sur les machines-outils tout en apprenant le dessin industriel le soir.
Mais les Allemands occupent la zone en 1943, et J-J. LEPRETRE s'enfuit en Espagne, puis passe au Maroc, grâce à divers subterfuges. L'arrivée des Américains lui donne la possibilité d'aller aux Etats-Unis, où il entre à nouveau en école de pilotage. Mais la fin de la guerre amène la fermeture de l'école, et J-J. LEPRETRE trouve à se faire employer à la Mission française d'achat à New-York.
Là, il s'occupe d'aider les Français qui viennent acheter toutes sortes de choses aux Etats-Unis. J-J. LEPRETRE fait alors l'apprentissage des lenteurs de la bureaucratie et aussi du commerce. Au cours d'un retour à Paris, il assiste à la création de PRECILEC, à laquelle son père est associé. M. MUSSO lui demande d'acheter aux Etats-Unis, pour PRECILEC, des surplus électroniques de guerre. Puis, comme la Mission française d'achats commence à restreindre son activité et ses effectifs, J-J. LEPRETRE se trouve placé devant le choix simple d'avoir à faire sa vie aux Etats-Unis, où il a de nombreuses relations, ou de rentrer en France où M. MUSSO lui propose de prendre à PRECILEC le poste de responsable commercial.
C'est un poste élevé, mais dans une petite entreprise qui ne compte encore qu'une dizaine de personnes, et dont l'avenir n'est pas du tout assuré. J-J. LEPRETRE a pour tache de démarcher des clients dans l'aéronautique civile et militaire, une tache à laquelle il adjoint celle de chauffeur livreur! L'été de 1951 est particulièrement difficile à passer. Les détracteurs de PRECILEC reprochent à l'entreprise de fabriquer du matériel trop sophistiqué. Après un mois de juillet qui se termine, sans commande, sur des opérations d'équilibrisme financier, et des congés d'août passés à envisager la fermeture de l'entreprise, la vie reprend in extremis en septembre, grâce à des commandes venues de la Marine.
Les problèmes de la croissance, et l'aide des Américains
A partir de ce moment, la croissance prend un rythme rapide. Dès 1952, il devient nécessaire, pour faire face à la demande, de construire une usine neuve hors de Paris, à Courtenay (Yonne). PRECILEC passe du statut de SARL à celui de SA, mais les quatre ou cinq fondateurs, qui détenaient la totalité du capital, ne peuvent pas "suivre", c'est-à-dire prendre part à l'accroissement du capital rendu nécessaire par l'agrandissement de l'entreprise. Par exemple, la famille de J-J. LEPRETRE, qui avait 25% du capital fondateur, n'en a plus que 6% en 1985: "C'est dans l'évolution naturelle des choses. Si on n'accepte pas l'apport des banques et d'actionnaires extérieurs, on ne peut pas construire les usines nécessaires, et on fait crever les sociétés. Le risque, c'est qu'une entreprise perde son indépendance, et que ses fondateurs soient évincés: cela arrive souvent".
Si bien que vers 1954-55, PRECILEC compte 15O personnes réparties entre l'usine de l'Yonne et l'usine de la région parisienne. Un nouvel a-coup se produit alors, dû aux restrictions budgétaires de l'Etat et à la baisse des commandes issues de la Défense nationale, qui absorbait 8O% de la production de PRECILEC. Sur le conseil des fonctionnaires des services techniques de l'Etat, M. MUSSO est incité à conclure des accords technologiques avec les Américains. En effet la technologie de ces derniers, et leur capacité de miniaturisation étaient toujours très en avance sur les performances de PRECILEC. D'une association avec les Américains, PRECILEC pouvait espérer une amélioration de ses produits, ainsi rendus à même de conquérir des marchés extérieurs.
M. MUSSO, accompagné de J-J. LEPRETRE, son "porte-valises", se rend aux Etats-Unis, et, dans un premier temps, parvient à conclure des accords de licence avec une société américaine qui met ainsi, à la disposition de PRECILEC, la technologie de base des machines tournantes. Il obtient aussi la possibilité d'importer des matériaux (aciers spéciaux, etc.) que les Français ne savaient pas fabriquer et sans lesquels une miniaturisation plus poussée était impossible. L'aide américaine est fournie à PRECILEC dans des conditions qui n'altèrent aucunement son indépendance, et qui lui permettent de passer à un stade de miniaturisation qui lui serait demeuré inaccessible. PRECILEC prend alors un deuxième et spectaculaire essor.
Peu de temps après, les Américains (c'est-à-dire une société forte de 5O.OOO salariés) font connaître leur désir d'acquérir la majorité du capital de PRECILEC, afin de faire de cette entreprise française leur tête de pont européenne pour la fabrication et la vente de moteurs miniaturisés. Ce désir rencontre la résistance de l'Administration de la Défense nationale qui n'accepte pas qu'une entreprise, d'importance essentielle pour elle, passe sous contrôle étranger. Les Américains acceptent de limiter leur participation à 2O% du capital de PRECILEC: une aubaine qui donne à PRECILEC l'ouverture sur la technologie américaine, non seulement de l'électromécanique, mais aussi de l'électronique.
L'aide américaine sera précieuse dans une autre circonstance. Vers 1963, la Défense nationale demande à PRECILEC d'équiper les sous-marins atomiques français du système de pilotage à images synthétiques que les Américains avaient déjà secrètement mis au point. Mais PRECILEC ne savait pas encore fabriquer d'images synthétiques sur écrans de télévision, et l'Etat américain refusait de laisser vendre "au Général de Gaulle" allié trop indépendant, les systèmes de pilotage désirés. Du moins, la société américaine, associée de PRECILEC accepta-t-elle de laisser PRECILEC acquérir la technologie de base des images synthétiques. Moyennant quoi, tout en conservant un certain retard sur la technologie américaine, la société PRECILEC devint capable de développer un matériel de pilotage original dont elle put garder la propriété industrielle. L'acquisition de ce nouveau savoir-faire permit à PRECILEC de franchir une étape supplémentaire dans le domaine de la visualisation électronique.
Puis, avec le temps, les relations techniques entre PRECILEC et les Américains se sont relâchées, essentiellement parce que les Américains se sont orientés vers la fabrication de matériels différents de ceux que fabrique PRECILEC: "ils ont conservé leur participation de 2O%, avec un poste au conseil d'administration; mais ils ont toujours évité de s'ingérer dans le fonctionnement de PRECILEC, qui représente, de toute façon, peu de choses pour eux. Sur le plan technique, nous avons suivi le pas, derrière eux, avec un écart. Au cours des dernières années, pour certains matériels d'électromécanique, nous les avons rattrapés. Mais dans l'électronique, les Etats-Unis sont en train de faire une avancée fulgurante, et les Français prennent du retard à nouveau".
Difficultés de succession
M. MUSSO, "un grand monsieur" a quitté la direction de PRECILEC en 1978, trente deux ans après l'avoir prise. Comment la succession a-t-elle été préparée ?
DUPRE était l'adjoint administratif de M. MUSSO; et J-J. LEPRETRE, son adjoint commercial. "DUPRE, plus âgé que moi, ne pouvait convenir; et moi, je n'avais pas les connaissances scientifiques suffisantes. Aussi avons-nous engagé un technicien venu d'une grosse société internationale, qui a fait prendre à l'entreprise le virage des microprocesseurs et des techniques numériques, et qui a pu continuer l'oeuvre de MUSSO sur le plan technique, mais n'a pas su prendre la dimension de la société, tant sur le plan financier que celui des hommes. Le nouveau PDG n'a pas senti qu'il fallait du temps, quatre ou cinq ans, avant qu'un matériel nouveau trouve son marché. Ayant cru que le délai serait plus court, il a fait des dépenses d'études excessives, et le bilan de la société s'est trouvé dans le rouge en décembre 1982. Il a espéré que les actionnaires viendraient à la rescousse. Or, pour la plupart c'étaient ceux de l'origine, qui avaient 8O ans, ou leurs héritiers, qui n'avaient plus la même motivation, et n'ont pas voulu remettre de l'argent dans la société. Dans ces conditions, le PDG a préféré partir. Et, alors que moi-même, j'étais très occupé par des missions à l'étranger, et que je pensais surtout à préparer ma retraite, le conseil d'administration m'a demandé d'assurer la présidence, vu ma connaissance de la société et la confiance que j'inspire auprès de nos clients; et il m'a demandé d'exécuter le plan de redressement qu'il avait dressé. En 1983 et 1984, PRECILEC a retrouvé des résultats positifs, quoique pas merveilleux, et obtenus aux prix d'un important élagage des effectifs. Le redressement, je le reconnais volontiers, s'est fait grâce à tous ceux qui m'ont entouré. Je n'ai apporté que le ciment.
Rien, dans mon ambition, ne me conduisait à avoir la responsabilité globale de l'entreprise. La présidence que j'assume a pour objet de cimenter les énergies afin de sortir d'une passe financière qui n'était peut être pas dangereuse, mais qui pouvait le devenir.
Comme l'avait fait M. MUSSO, J-J. LEPRETRE délègue son autorité, et s'appuie principalement sur deux de ses collaborareurs: l'un est le directeur technique; c'est un ingénieur de "Sup Elec", âgé de 55 ans, qui est depuis longtemps dans la maison; l'autre est le directeur administratif; c'est un homme qui a fait une grande partie de sa carrière chez SCHLUMBERGER où il supervisait 3.OOO personnes. "A eux deux ils pourront constituer un tandem pour assurer la continuité".
J-J. LEPRETRE résume les expériences qui ont permis à l'"autodidacte" qu'il était, de réussir dans sa carrière. Il souligne d'abord l'importance du rôle qu'a joué son père dans sa formation; puis l'importance des années de guerre, qui l'ont amené à "rouler sa bosse". Le fait de travailler à l'établi lui a fait comprendre ce qu'étaient les relations entre les hommes. La connaissance qu'il acquit de la mentalité américaine fut précieuse lorsque vint le moment de nouer des relations précises entre PRECILEC et les Américains. Mais, pour l'essentiel, c'est "dans l'ombre de ce grand monsieur qu'est Marcel MUSSO" que s'est faite la carrière de J-J. LEPRETRE.
"Pour moi, en fin de carrière, votre travail sera un témoignage". Il me reçoit dans un bureau qui est une cellule dépouillée, de petites dimensions. Un fauteuil recouvert de tissu pour le PDG; trois fauteuils recouverts de skaï devant son bureau de bois aux formes simples et que n'occupe aucun dossier.
Groupe de la boulonnerie aéronautique
Paris XIIe
8OO personnes en trois usines réparties
en différentes régions
Chiffre d'affaires 2OO millions de Francs
Entretien avec le PDG honoraire
Monsieur L.G., 66 ans,
(pseudonyme)
"Les dirigeants ne sentent souvent pas assez que c'est quand même le personnel qui fait gagner de l'argent à l'entreprise".
Montés par le rang
Monsieur L.G. me reçoit dans un bureau, dépouillé à l'extrême, de l'immeuble moderne qui abrite le siège social du groupe. Il me demande de ne pas citer de noms, car il pense que sa réussite n'est pas d'un type "courant". C'est un homme d'une très grande modestie, au parler simple et direct.
Il a dû interrompre ses études en 3ème, contre son gré, afin de suppléer ses parents, malades, dans la boucherie familiale où le travail ne lui plaisait pas. En 1938 il devance l'appel et termine son service militaire comme brigadier, avec 25 hommes sous ses ordres: "Je savais bien diriger les hommes, une chose que j'ai apprise très jeune dans l'armée(...). J'ai toujours su diriger et commander". Déjà, dans le scoutisme, il avait eu l'occasion de s'exercer au commandement.
Lorsque la guerre survient, lui qui est alsacien, se réfugie dans le Gard où il est affecté par le Service du travail obligatoire (STO) sur place dans une usine de mécanique.
Il découvre que la mécanique lui plaît. A la Libération il revient quelque temps dans la boucherie familiale, que les Allemands avaient prise pendant la guerre, et il la remet sur pied. Mais déjà il a le projet de venir travailler à Paris dans une petite entreprise qu'ont montée deux de ses oncles, sans enfant. Dans ce but il accomplit d'abord un stage d'un an et demi "à la MANURHIN" à Mulhouse. Il travaille sur les machines et à la fabrication des machines elles-mêmes, et prend des cours particuliers de mathématiques auprès d'un ingénieur. Et en 1949 il entre chez A.B.A., où il s'occupe d'abord du planning, puis de la fabrication, avant de devenir directeur technique, puis PDG en 1966, au retrait de son deuxième oncle.
A l'origine d'A.B.A. il y a un petit atelier de décolletage, créé on ne sait plus quand dans le XXe arrondissement, et racheté en 1912 par le plus âgé des deux oncles de Monsieur L.G. C'était un autodidacte qui avait d'abord été agent de vente dans une société de commerce d'acier. Lorsqu'éclate la guerre de 1914-18, il est "affecté sur place" et réoriente rapidement l'atelier vers la production de boulonnerie aéronautique. "Il travaille beaucoup, réalisant une jolie fortune, mais rendant de grands services à l'aéronautique française". Aidé de son beau-frère, un autodidacte comme lui, il développe encore l'affaire entre les deux guerres, au point qu'elle atteint un effectif d'une cinquantaine de personnes vers 1939. Ce sont les Allemands qui s'en emparent en 194O et les deux oncles de L.G. ne la récupèrent qu'à la Libération. Le fondateur meurt en 1946, et l'autre, se sentant assez isolé, fait appel à son neveu L.G. qui, en entrant dans la société "espérait bien un jour succéder à (son) oncle". Les choses n'allèrent cependant pas de soi: "il a fallu que je fasse mes preuves; et si je n'avais pas manifesté de valeur, mon oncle ne m'aurait pas gardé, ou m'aurait indemnisé d'une autre façon. D'ailleurs à une certaine époque, il a essayé de vendre son affaire; mais j'ai travaillé contre, car je voyais mon avenir là-dedans!".
Manifester de la valeur, qu'est-ce à dire? L.G., au fur et à mesure qu'il avançait en âge, a jugé un peu insuffisante la base de ses études scolaires: "il y a des conseils d'administration où je perds un peu les pédales; il me manque d'avoir continué mes études encore quatre ou cinq ans après la troisième, aussi bien sur le plan technique que sur celui de la formation générale".
Cela dit, L.G. considère qu'il a cependant "beaucoup progressé" et acquis des connaissances depuis les débuts, et constate globalement: "j'ai peut-être manqué de moyens techniques, mais pas de courage; et j'ai eu assez de discernement pour les relations avec le personnel. Je savais bien diriger les hommes".
Savoir s'entourer des compétences qu'on n'a pas soi-même
Diriger les hommes, dans l'esprit de L.G., c'est aussi savoir s'entourer des compétences qu'on n'a pas soi-même, et les estimer à leur juste valeur:"Je me plais à dire que j'ai toujours été bien conseillé, pour la comptabilité, la gestion etc. Les gens qui m'entourent sont des amis. Très important. Et qu'ils aient confiance en vous. C'est un élément du succès que j'ai eu. Il faut que les gens sachent qu'on ne les truande pas et il faut reconnaître les services qu'ils vous rendent. Tous les dirigeants ne le font pas. Et ce n'est pas toujours une question d'argent. C'est souvent une question morale, de contact avec les gens. Quand les gens ont confiance en vous et qu'ils savent que leur avenir est assuré parce que la boite est bien dirigée, ils travaillent plus que quand vous les considérez comme un numéro ou comme une machine".
Cette attitude de respect vaut pour les ouvriers comme pour les cadres: "beaucoup de dirigeants ne sentent pas assez que c'est quand même le personnel qui fait gagner de l'argent à l'entreprise. On ne peut pas mépriser les gens et les traiter simplement comme des ouvriers. Il faut en faire peu à peu des collaborateurs. Autrement, les gens n'ont pas intérêt à faire un effort".
Le dirigeant doit donner lui-même l'exemple: "dans toutes les sociétés qui marchent bien, les dirigeants travaillent beaucoup". Au début, lorsqu'il était célibataire, L.G. a travaillé de 15 à 17 heures par jour, pendant plusieurs années ("de 5 heures du matin à 7 ou 8 heures du soir"). Il a toujours été passionné par son travail. Sa famille lui en a même souvent fait le reproche, parce qu'il restait "béotien" et qu'il ne s'intéressait pas aux arts, à la culture, au cinéma ni au théâtre. "Mais j'étais trop pris par mon travail, et inversement on me disait aussi: "tu n'as pas de mérite à travailler tant, parce que tu aimes ça!" -Et c'est vrai!" (il rit).
L.G. est cependant sorti de son travail, pour faire du sport de compétition; du tennis, du cheval et de l'escrime, une spécialité dans laquelle il figurait parmi les dix meilleurs français: "Je voulais même participer aux Jeux olympiques d'Helsinki mais mon oncle m'a dit: ou tu choisis Helsinki ou tu choisis le travail. - Et c'est vrai que les résultats sportifs sont éphémères". Il a dirigé, pendant vingt ans un centre équestre "qui a bien marché"; et il considère que la pratique des sports a développé sa combativité, une qualité nécessaire au dirigeant d'entreprise.
La réunion de ces diverses qualités, que L.G. se reconnaît, culmine dans la capacité à "faire gagner de l'argent à l'entreprise en rendant service à la clientèle, c'est à dire en sachant faire avec ténacité les efforts nécessaires pour que le service soit rendu dans le temps demandé". L.G. se plait à constater que dans l'aéronautique il a une solide "réputation de service rendu et de sérieux".
Absorptions; l'importance de l'aspect social
Lorsqu'il accède à la présidence d'A.B.A. en 1966, il s'entoure de "quelques amis" qui vont suppléer à ses propres lacunes, constitue avec leur aide un "comité directeur"; et c'est alors que "l'affaire se développe très sérieusement", multipliant son chiffre d'affaires (L.G. ne se souvient plus avec précision des chiffres de l'époque, et reconnaît avec simplicité qu'il "mélange un peu les anciens et les nouveaux francs") et multipliant ses effectifs, qui atteignent les 3OO personnes. Trop à l'étroit dans ses murs originels, A.B.A. migre vers un autre endroit dans le XXe arrondissement. L'entreprise fait plus que grossir; elle est au début d'une série d'absorptions qui lui vaudront une position quasi-monopolistique dans sa spécialité. Revêtant une nouvelle dénomination (donnons lui le pseudonyme de: "Groupe de la boulonnerie aéronautique"), elle a désormais des usines dans le Sud-Ouest, en Bretagne et dans la région parisienne. Actionnaire majoritaire Monsieur L.G. demeure le PDG de l'ensemble.
Le processus de la fusion est en général le suivant: une société en difficulté pour des raisons diverses (mauvaise gestion entraînant une déficience de trésorerie ou pléthore d'effectifs) tente d'abord d'obtenir d'A.B.A. des accords sur les prix, ce que A.B.A. refuse toujours. Alors la société en difficulté est contrainte de demander à être rachetée. Les réductions de personnel entraînées par les fusions, et effectuées dans le but d'accroître la productivité et la rentabilité des sociétés reprises, se sont longtemps effectuées "en douceur", par non-renouvellement du personnel qui partait à la retraite. Mais tout récemment il a fallu licencier, car l'année 1984 n'a connu que la moitié des commandes de l'année 1983, c'est à dire juste de quoi payer les salaires du personnel en place en 1983 ("les salaires correspondent à la moitié du chiffre d'affaires; dès qu'ils dépassent 5O%, l'entreprise perd de l'argent; en dessous, elle est bénéficiaire"). D'où les licenciements.
Dans les années soixante, A.B.A. dominait son secteur en compagnie de deux autres sociétés comparables, entourées de quelques petites entreprises. Le secteur employait environ 3.5OO personnes. Après avoir absorbé ses deux concurrents principaux, le "Groupe de boulonnerie aéronautique" a conservé le niveau de production antérieur du secteur, mais avec un personnel réduit de moitié, "ce qui signifie un fort accroissement de productivité" et une forte capacité à faire échec à la concurrence étrangère sur le plan des prix".
Le "problème social" a beaucoup d'importance aux yeux de Monsieur L.G. Il a pu être réglé "plus facilement qu'ailleurs, du fait de la position longtemps quasi-monopolistique de la société. Comme elle gagnait beaucoup d'argent, et que les salaires versés étaient plutôt plus élevés que dans les autres entreprises de la branche (moins, toutefois que chez DASSAULT), le climat social et les rapports avec le comité d'entreprise ont été bons. Il n'y a presque pas eu de grèves. Et même, l'usine de Paris a été, pour ainsi dire, la seule du XXe arrondissement à ne pas être en grève en Mai 68 !".
Cette usine, qui occupait 25O personnes, a été expropriée en 1977. Une cinquantaine de personnes ont été recasées à proximité; et les autres ont été satisfaites de recevoir l'équivalent d'une année de salaire en dédommagement de la perte de leur emploi. La fermeture de l'usine s'est faite sans aucune grève: "les gens ont travaillé jusqu'au dernier jour".
L.G. et ses collaborateurs ont toujours accordé une grande attention aux conditions de travail, et recherché la mise en place de dispositifs destinés à alléger la fatigue du personnel aux machines. Ils ont veillé tout autant à moderniser constamment les machines, afin d'élever le niveau de la productivité et aussi d'éviter d'avoir à embaucher trop de personnel aux moments de pointe "ce qui pose des problèmes de licenciement ensuite".
En 1976, après avoir absorbé ses deux principaux concurrents, le groupe comptait environ 1.6OO personnes. Après la fermeture de l'usine du XXe arrondissement et les récents licenciements, il n'en compte plus que 7OO. De 1978 à 1982 la situation qui avait été florissante, s'est dégradée, par suite de l'affaiblissement des commandes issues de l'armée de l'air, de l'Aérospatiale ou des fabricants d'aéronefs étrangers. "Depuis trente ans il y a toujours eu des hauts et des bas, mais les hauts duraient plus que les bas, ce qui nous a permis de tenir dans les moments difficiles, -avec le fait que nous avons toujours eu de la trésorerie, parce que notre politique était de garder l'argent plutôt que de le distribuer aux actionnaires".
Une passe difficile
La situation est si délicate, depuis deux ans, que le Groupe s'est associé à un puissant groupe français de visserie automobile. L'analyse des évolutions comparées a montré en effet que les fluctuations sont de sens inverse dans l'automobile et dans l'aéronautique. La conjugaison des deux groupes s'est faite avec l'espoir de compenser les phases négatives de la conjoncture automobile par les phases positives de la conjoncture aéronautique, et réciproquement. Mais il se trouve que la visserie automobile rencontre la terrible concurrence des pays de l'Est, de Taïwan, du Japon et même d'Italie, et que d'importants licenciements sont à prévoir, malgré une tentative en cours, de diversificatiion de la production.
De son côté le Groupe de boulonnerie aéronautique n'est plus aussi monopoliste qu'auparavant. Dans la période florissante des années 78-82, les commandes affluaient en si grand nombre que le groupe ne pouvait fournir qu'avec des délais de 13 à 14 mois. Il avait beaucoup développé sa production, mais l'Aérospatiale, qui espérait, à l'époque, fabriquer de 8 à 1O "AIRBUS" par mois aurait souhaité que le groupe la doublât: "Heureusement que nous n'avons pas suivi, car nous aurions alors doublé nos effectifs et nos moyens, et, en fait, ils n'ont jamais sorti plus de trois AIRBUS par mois. Et aujourd'hui, ils en sont à deux ! Nous nous serions cassé la figure. Mais la pression de l'AEROSPATIALE a tout de même suscité la création de deux ou trois entreprises qui sont devenues concurrentes". Comme par le passé, le Groupe a eu la possibilité de les racheter, car elles partagent aujourd'hui les contraintes de la conjoncture, mais cette fois, il ne l'a pas fait, car l'avenir est trop incertain.
Collaboration américaine
Dans l'histoire des absorptions et associations qu'a réalisées le Groupe, il convient de revenir en arrière et d'accorder une mention particulière à l'entrée des Américains dans le capital, au tournant des années soixante-dix. Une société américaine d'aéronautique qui cherchait à s'implanter en Europe, et qui s'était déjà installée en Belgique pour concurrencer A.B.A., mais y avait fait une expérience malheureuse en perdant de l'argent, essayait sans succès de racheter des sociétés françaises, et finalement avait proposé de prendre la majorité dans A.B.A. Or A.B.A., qui n'a jamais eu de difficultés de trésorerie, même dans les mauvaises conjonctures, ne l'entendait pas de cette oreille, d'autant plus que le ministère de l'Economie détenait le droit de limiter le montant des prises de participation étrangères. Les Américains se contentèrent en fin de compte d'une prise de participation de 34% dans le capital d'A.B.A.
La collaboration avec les Américains donna une impulsion considérable au Groupe, sur tous les plans. Ils furent présents dans chacune des opérations d'absorption, ou d'association apportant des capitaux à concurrence de 34%, ainsi que des compléments de financement lorsque c'était nécessaire. En échange, ils ne cherchèrent pas à s'immiscer dans la direction du Groupe: présents au conseil d'Administration, deux fois par an, ils déléguaient un de leurs experts pour surveiller les comptes, et s'en tenaient là. Il est vrai que le Groupe leur versait par ailleurs des dividendes ainsi que des droits sur les brevets, et que la santé du Groupe s'est si bien développée que la valeur du capital investi par les Américains s'est multipliée par quatre.
Les accords ont été très fructueux pour les Français, car sur le plan technique, les Américains avaient peu à apprendre en Europe, alors que les Français avaient beaucoup à apprendre aux Etats-Unis. Des voyages croisés furent régulièrement organisés, les techniciens français apprenant beaucoup aux Etats-Unis en matière de techniques nouvelles, de rationalisation et de productivité, tandis que les techniciens américains venaient s'initier aux procédés français de fabrication en petite série, -une pratique que par nature, l'étendue du marché américain ne favorise guère.
Grâce à cette collaboration, le Groupe français acquit une technologie de haut niveau et se spécialisa dans les produits brevetés U.S. et composés d'aciers très spéciaux permettant des miniaturisations qui faisaient gagner un poids considérable. Monsieur L.G. ne tarit pas d'éloge sur la parfaite attitude de "fair-play" des Américains, qui permit finalement à l'aéronautique française d'éviter d'avoir à importer les produits de haute technologie américaine.
Monsieur L.G., qui avait succédé à son oncle à la tête de A.B.A., demeure le PDG du Groupe au cours des différentes absorptions. Il demeure toujours PDG de la Société holding qui possède mais ne dirige pas les usines du Groupe aéronautique, tandis qu'un autre préside l'association de la visserie aéronautique et de la visserie automobile. Au sein même du Groupe aéronautique, où il vient de prendre sa retraite, il a passé la présidence opérationnelle à l'un des cadres de la maison, un ingénieur de l'Institut catholique des arts et métiers de Lille, en place depuis 16 ans, et qui n'a jamais voulu être actionnaire. Il se plait à reconnaître la capacité de synthèse et la rapidité d'esprit de son successeur, bien supérieure aux siennes propres.
L'élévation du niveau d'instruction, nécessaire aujourd'hui à une prise de succession
D'une façon générale, le niveau d'instruction et de compétence s'est progressivement élevé avec le temps dans le Groupe (tout en étant loin encore de celui des partenaires américains, chez qui les ingénieurs sont beaucoup plus nombreux): "la situation est différente aujourd'hui de ce qu'elle était autrefois. La formation est beaucoup plus nécessaire".
Justement, qu'en est-il, sur ce point, des héritiers de L.G., qui est toujours l'actionnaire majoritaire du Groupe aéronautique ? L.G. a une fille, qui est médecin, et qui a épousé un médecin. Elle restera hors de l'entreprise. Il a aussi un fils, qu'il aurait bien voulu voir faire des études d'ingénieur. "Mais ça ne lui plaisait pas. S'il en avait été capable, je ne me serais peut-être pas lié à d'autres sociétés, et j'aurais conservé l'affaire plus petite, afin qu'elle reste à sa portée". Ce garçon a fait des études de gestion et occupe un poste dans le service commercial du Groupe. L.G. ne pense pas que dans l'avenir son fils parvienne à un poste de direction.
Mais il siégera dans le Conseil d'administration après son père. "Le jour où je me retirerai complètement, je lui céderai peut-être mes parts dans la société. Mais tout dépendra de sa valeur. Moi, si je n'avais pas eu une certaine valeur, je ne serais pas arrivé au poste que j'ai eu. Il y a peut être eu des circonstances favorables: il y a peut être eu de l'intelligence ou de la tête, et puis aussi de la chance. Il en faut toujours pour réussir. Il faut savoir dire oui au bon moment, saisir l'opportunité".
Au cours de sa carrière, Monsieur L.G. a souvent pris conseil de son épouse, qui n'a jamais travaillé dans l'entreprise, et dans le bon sens de qui il a la plus grande confiance. Madame L.G. a poursuivi des études au delà du baccalauréat, et aurait voulu faire des études de médecine. Mais elle était en province et cela se serait passé à Paris: ses parents l'en ont empêchée! Ce que n'a pu faire la mère, c'est la fille qui l'a fait...
Michel-Yves CONSTANTIN, 58 ans
PDG salarié de SOGECAP
(Société Générale des Capsules)
Paris XIIe
25O personnes
(une usine en Mayenne)
"Une carrière d'auto-formation permanente dans un groupe diversifié"
De l'abandon des études à l'impasse de l'armée coloniale, puis à l'industrie
Les parents de M-Y. CONSTANTIN n'étaient pas "dans l'industrie", (son père était comptable dans une société, sa mère tenait un commerce de détail) et lui-même n'a fait carrière dans l'industrie qu'en saisissant les opportunités qui se sont présentées à lui: "quand on sort des études, on n'a qu'une idée vague de ce qu'on peut faire et de ce qui peut être passionnant".
Le métier de dirigeant industriel qu'il exerce est "passionnant", mais ce n'est pas dans celui-là, qu'à l'origine, il imaginait d'entrer. En 1945, il a 18 ans, et n'a qu'une hâte: abandonner ses études secondaires de latin, allemand, anglais, complétées de notions de dessin industriel, pour suivre l'exemple des "aînés qui sortaient de la Résistance". Mais comme la guerre est finie et qu'il n'y a plus rien d'intéressant à faire en Europe, M. Y. CONSTANTIN s'engage dans l'armée d'Indochine, avec le projet de faire une carrière militaire. Trois ans après, il est sous-officier, avec la croix de guerre, mais il a perdu tout espoir de faire carrière dans l'armée.
Il entre à Paris dans le bureau d'études d'une grosse société, et trouve "un peu rébarbatif d'être dans une salle, en compagnie de cent dessinateurs, après l'Indochine et avec un esprit combatif." Il y reste peu de temps".
Un de ses parents, cadre dans une entreprise de visserie aéronautique (il s'agit d'A.B.A) lui facilite l'entrée dans la place. (On est en 1949, l'année même où Monsieur L.G. vient lui aussi chez A.B.A. dont le PDG est son oncle, cf. supra). On laisse M-Y. CONSTANTIN libre de prendre toutes initiatives. Il le fait, dans différentes directions, avec des fortunes diverses, se formant lui-même au fur et à mesure qu'il contribue à transformer l'organisation de l'usine ("toute ma carrière dans cette société a été une auto-formation permanente"). Peu à peu il met en place un embryon de service de dessin (jusqu'alors, quand on voulait fabriquer une pièce, on prenait une autre pièce comme modèle, ou bien on se contentait d'un croquis); il améliore le système de lancement de fabrications; rationalise le service des achats, etc. Si bien qu'en 1953, il "passe cadre" et, en tant que directeur commercial, fait partie du groupe dirigeant de la maison, qui comprend aussi le directeur technique, le comptable et le PDG.
Comment expliquer qu'on ait laissé la bride sur le cou à un jeune homme de 21 ans, qui, en 1949, entrait dans une usine pour la première fois de sa vie? Se trouvant en présence de 13O personnes, pour la plupart, de "vieux compagnons", plus âgés que lui, il est "dans la fosse aux lions" et il doit faire la preuve qu'il est capable d'imposer son autorité. Mais il n'est pas sans ressources. D'abord, si jeune qu'il soit, il est sous-officier, et il a derrière lui l'expérience de la guerre d'Indochine: "ça marque; j'avais une maturité au delà de mon âge. J'avais fait l'apprentissage du commandement dans l'armée. Très important. On a tort de caricaturer l'armée. Ecole de discipline, de courage. Savoir garder son rang et le faire respecter tout en étant un homme de contact: tout cela se retrouve dans l'industrie".
M-Y. CONSTANTIN n'est pas un praticien; il n'a jamais été capable de travailler sur une machine. Il se situe "sur la dimension: entraîneur d'hommes, rationalisation"; il est très "méthodique", "ponctuel", pense avoir le "contact", voit dans tout client un "partenaire" à qui le service rendu doit être de qualité. Grâce à ses talents d'organisateur, M-Y.CONSTANTIN réussit donc à à s'imposer au personnel. Il reconnaît cependant bien volontiers que ce qui était possible en 1949 dans les conditions qu'il évoque, serait beaucoup plus difficile aujourd'hui: la complexité des situations est devenue telle qu'un niveau de compétence et d'instruction beaucoup plus élevé est devenu indispensable pour tout débutant.
M-Y. CONSTANTIN accompagne l'histoire des absorptions et des associations qui font le succès de la société A.B.A., devenue un groupe très performant, doté d'une position quasi-monopolistique sur le marché de la boulonnerie aéronautique. Chacune des restructurations le met en posture de conserver son statut de dirigeant proche du PDG, et donc d'accroître l'étendue de ses attributions, comme directeur commercial, puis comme secrétaire général du Groupe.
De l'ascension dans la maison-mère au sommet dans une filiale en crise
En 1974 apparaissent des difficultés dans une des filiales du groupe (dont l'existence n'est pas évoquée supra dans le récit de Monsieur L.G.; mais la vie d'une société est faite parfois d'un flux et d'un reflux complexe d'absorptions et de cessions). Des erreurs avaient été commises dans la constitution et la gestion de cette filiale qui était déficitaire et devait 4 à 5 millions de F à la société-mère. Au sein du comité directeur qui entoure Monsieur L.G., PDG du groupe, M-Y. CONSTANTIN critique les décisions prises dans le passé et, au milieu du septicisme général, préconise les mesures qui, selon lui, permettraient d'éviter la liquidation de la filiale et favoriseraient son redressement. Il est invité par ses collègues à assumer lui-même la présidence de la filiale et à mettre en pratique les recommandations qu'il prodigue. Il s'agit de la SOGECAP, dont il est PDG salarié depuis 1974.
L'histoire de cette société est le résultat de la rencontre d'une logique d'action industrielle et des aléas et contingences du marché.
La première absorption importante qu'avait réalisée A.B.A. (devenu le "Groupe de la boulonnerie aéronautique")avait été celle d'une entreprise de Villefranche du Rouergue, qui fabriquait des vis pour l'avion CONCORDE. Mais comme la mise au point de ces vis demandait des allers et retours fréquents entre les hangars de l'AEROSPATIALE situés à Toulouse et l'usine de Villefranche de Rouergue, il fut décidé, pour réduire les distances, que le Groupe de la B A installerait une antenne à Toulouse même. Dans ce but la.B.A. rachète une petite usine qui fabriquait des capsules pour la parfumerie et la convertit en atelier de production de vis. Une fois terminée la construction de CONCORDE, l'atelier, considéré en outre par les pouvoirs publics, comme bruyant, est fermé et son personnel licencié.
Le groupe de boulonnerie aéronautique souhaite alors revenir à la fabrication des capsules, dans l'idée que le marché potentiel est important. Comme l'atelier de Toulouse est fermé, il faut trouver d'autres conditions. Plutôt que de construire une usine à partir de zéro, le groupe saisit l'occasion da racheter la société des Fils "ELASTEX", dont la très belle usine, à Condé sur Noireau (Calvados) emploie 3OO personnes, et dont ses actionnaires, UNIROYAL et DUNLOP, cherchent à se défaire parce qu'elle perd de l'argent.
Le Groupe aéronautique maintient 15O personnes à la fabrication des fils, et tente de transformer les 15O autres gens du textile en métallurgistes fabricants de capsules. Poursuivant son offensive dans ce secteur, le Groupe achète encore une autre société de capsules, la société VERON, établie à Saint Saturnin du Limet, dans la Mayenne, et employant quelque 15O personnes. Selon M-Y.CONSTANTIN l'idée que le marché des capsules était important reposait sur une erreur d'appréciation; et le projet de convertir les ouvriersdu textile en métallurgistes était une seconde erreur.
Intervenant en ce point, M-Y. CONSTANTIN ferme l'usine de Condé sur Noireau, en licencie le personnel; et ne conserve que l'usine de la Mayenne qui lui paraît rentable, avec ses 15O employés. (Pour l'anecdote, il raconte que le matériel et le personnel de l'usine toulousaine de capsules de vin avaient été repris par une société de capsules de parfumerie: un facteur supplémentaire de concurrence qui n'arrangeait pas les affaires de la filiale du Groupe aéronautique).
Bien entendu, lorsqu'il reçoit la présidence de SOGECAP, M-Y. CONSTANTIN n'a pas pour mission exclusive de liquider les affaires successivement acquises par la maison-mère, mais de réorganiser la production des capsules de parfumerie et de rembourser les dettes accumulées par les filiales.
Rendre porteur un marché saturé...
Que faire ? A l'époque, en 1974, il était clair que le métal était de moins en moins utilisé en parfumerie, et l'on pouvait prévoir qu'il disparaîtrait au profit du plastique. Néanmoins avant d'engager les reconversions d'outillage nécessaires, M-Y.CONSTANTIN veut savoir, à l'aide d'une étude de marché, ce que les parfumeurs reprochent à la capsulerie métallique. Ils lui reprochent d'être plus chère que la capsulerie de plastique; d'impliquer de longs délais de fabrication ; enfin, de n'être susceptible que d'une créativité formelle inférieure.
Au point où il en est, M-Y. CONSTANTIN constate que la conversion industrielle du métal au plastique est pratiquement impossible, tant les techniques et les savoir-faire sont différents. Il considère que le mieux à faire est d'abord de tenter de raccourcir les délais, de diminuer les prix et de produire des pièces de métal qui soient aussi belles et compliquées que celles de plastique. Tous objectifs qui supposent, de toute façon, des investissements et donc une prise de risques supplémentaires, dans une situation qui n'est déjà pas brillante. M-Y. CONSTANTIN parvient à convaincre ses commanditaires de l'intérêt qu'il y aurait à investir dans des machines capables de faire, dans des délais plus courts, des pièces différentes de celles qui existent, à des coûts intéressants. Et à la longue, il constate que le marché des capsules métalliques, qu'on croyait saturé, était, en réalité, demandeur de pièces de qualité. Si bien que la SOGECAP finit par rembourser ses dettes à la maison-mère, et ne cesse de réaliser des bénéfices (qui remontent à la maison-mère). Les effectifs qui s'étaient réduits à 15O personnes en 1974, sont remontés à 25O en 1985.
"Vous voyez, c'est tout à fait simple. Mais il faut avoir l'esprit de combat, et aimer les choses difficiles. Le marché n'est pas porteur: il faut le rendre porteur. Les parfumeurs sont des créateurs, il faut continuellement apporter un plus au métal qu'on leur fournit. La SOGECAP ne crée pas, à proprement parler. Ce sont les parfumeurs qui paient des "designers" pour faire des projets. Puis ils consultent les fabricants de capsules pour la faisabilité industrielle des projets et pour avoir des devis. C'est là qu'il faut être dynamique, convaincre, apporter des maquettes. Si on produit un devis et qu'on se contente de rester chez soi à attendre la réponse, on ne reçoit aucune commande".
M-Y. CONSTANTIN me montre des capsules du début: "toutes simples"; puis des capsules récentes, de plus en plus complexes, gravées et décorées de façon sophistiquée, -de beaux objets, réellement. C'est en perfectionnant la facture de ces objets que M-Y. CONSTANTIN force le marché à devenir demandeur.
Son intervention doit se développer sur deux plans. Le plan commercial d'abord: "le service commercial est le moteur de l'entreprise; il ne doit pas attendre l'événement, mais l'anticiper". Autrefois les parfumeurs envoyaient les commandes aux fabricants qui les attendaient passivement. M-Y CONSTANTIN a inversé le mouvement, en demandant aux parfumeurs de prévoir à long terme leurs besoins et leurs commandes: en incitant les clients à s'organiser mieux, on évite les ruptures d'approvisionnement qui entrainent l'allongement des délais de fabrication; on peut réaliser des fabrications groupées, et donc abaisser les coûts: la prévision structure le marché dans toutes ses dimensions et tout le tissu industriel des différentes professions en présence s'en trouve renforcé.
Le commerce et la technique
Si le service commercial joue un rôle structurateur, il faut aussi en second lieu que l'appareil industriel soit en mesure de répondre à la demande. Et sur ce plan, on ne donnait pas cher des chances de M-Y. CONSTANTIN dont la carrière était celle d'un directeur commercial. C'est là que prennent toute leur importance le fait de "savoir bien s'entourer" et la chance d'avoir "une bonne équipe", c'est à dire la possibilité de rassembler collectivement toutes les compétences nécessaires.
Moyennant quoi le parc des machines devient de plus en plus performant. Il y a cinq ans, le polissage des capsules était fait par des machines traditionnelles "à révolution". Aujourd'hui, elles sont en grande partie remplacées par des machines "à copiage", qui épousent les formes des pièces dans leur évolution. L'acquisition de ces machines est d'abord une question de prix (une polisseuse à copiage coûte 1,3 million de F), et c'est pourquoi la SOGECAP investit, depuis six ans, 8% de son chiffre d'affaires.
Mais ceci ne répond pas à la question: quelles machines acquérir pour des produits qui n'existent pas encore ? M-Y. CONSTANTIN répond: Ces machines existent pour d'autres usages. On les adapte, -ce qui suppose qu'on ait sur place des collaborateurs capables de le faire.
Telle qu'elle ressort des propos de M-Y. CONSTANTIN, l'entreprise est subordonnée à sa fonction commerciale, qui occupe la place éminente du poste de pilotage et d'anticipation. C'est la mise en oeuvre de cette fonction qui permet de rendre au client le meilleur service possible grâce à la détection active de ses besoins. Cette détection structuratrice suppose que l'industriel, par une incessante initiative, soumette à son client des formes et des maquettes qui soient comme des formulations de plus en plus approchées de ces besoins qu'il faut saisir et qui ne se donnent jamais dans des énonciations toutes faites. Elle suppose aussi que le client soit amené à faire lui-même l'effort d'une formulation plus explicite; rien n'y concourt mieux que la prévision, à terme, des commandes à passer.
C'est alors à l'entreprise de faire face, à l'aide de ses capacités industrielles. Sur ce point, M-Y. CONSTANTIN ne cesse de souligner le caractère collectif des compétences nécessaires, et donc du succès de l'entreprise, qui n'est jamais celle d'un seul homme, placé à sa tête.
La qualité du service rendu: ses implications sociales
Compétence de l'équipe dirigeante. Mais aussi, souplesse du personnel dans son ensemble. "Par exemple, la notion de qualité dans le service rendu au client, c'est la capacité à répondre rapidement à une commande. Il peut être nécessaire de passer d'une organisation du travail en 2 x 8 (succession aux machines de deux équipes travaillant chacune huit heures d'affilée) à une organisation en 3 x 8, avec travail de nuit et utilisation des machines vingt quatre heures sur vingt quatre. Mais on ne peut y procéder sans réunir le comité d'entreprise:et alors, on perd une journée. Puis il y a un frein syndical. C'est vrai que toutes ces formalités de réunion de comité d'entreprise, etc., viennent de ce qu'il y a eu des abus dans le passé. Mais les conditions du marché ont beaucoup changé; dans l'industrie, ça va être un dynamisme incessant; et il ne faut pas s'enfermer dans un cadre dépassé et dans un syndicalisme déphasé.
Dans les grands groupes, la décentralisation est de plus en plus large. Les ingénieurs complètement responsables de leurs ateliers, peuvent donc discuter avec les travailleurs. Il y a du bon dans les lois Auroux. Avant, il n'y avait que le relais syndical qui est mauvais parce qu'il est un écran dans la communication entre la base et les cadres de l'entreprise. Il faut que l'encadrement s'adresse directement aux salariés et que ceux-ci s'expriment librement. Beaucoup de dirigeants n'ont pas encore compris ça, et ils ont tort".
Sans une constante communication, on ne peut donc obtenir l'adhésion et la collaboration du personnel aux changements d'organisation que réclame l'exigeante adaptation de l'entreprise aux demandes et aux contraintes extérieures. Mais si la communication suppose un réel effort du côté des dirigeants, elle suppose aussi que certaines conditions soient remplies du côté des récepteurs. Dans certaines régions de la France, elles ne le sont que très insuffisamment: "il y a des ouvriers-paysans qui savent à peine lire; le faible niveau d'instruction, conjugué à l'alcoolisme, rend la communication difficile. (Et il ne s'agit pas de travailleurs immigrés!). Si j'avais pu choisir l'implantation, j'aurais pris une métropole régionale, au lieu de ce pays rural de l'Ouest. Sans compter que les cadres, qui sont installés là-bas mènent une dure existence, isolés et considérés comme des étrangers".
Quoiqu'il en soit, la SOGECAP, dans sa profession, a le meilleur rapport chiffre d'affaires/nombre d'employés. Elle occupe le marché en compagnie d'une société concurrente, un peu plus importante qu'elle, et de trois ou quatre autres, plus petites, sans oublier les sociétés étrangères présentes en France. (La SOGECAP exporte directement 11% de son chiffre d'affaires; le reste est vendu aux parfumeurs français qui exportent, comme on sait, 7O% de leur production).
Ne pas chercher à manger les autres...
La SOGECAP se porte bien mais ne cherche pas à croître aux dépens des sociétés concurrentes: "je n'ai pas voulu casser le marché; j'ai pris des contacts avec les collègues. La société mère, dans l'aéronautique, avait un quasi-monopole, avec 9O% du marché. Par expérience, je sais que les clients n'aiment pas ça. Ils mettent en doute la véracité de vos prix, puisqu'il n'y a plus d'étalon. En outre, vous avez la responsabilité de la profession; et on vous suscite toujours des compétiteurs. Aussi la SOGECAP n'a pas cherché à manger les autres. Je m'intéresse, et cela me suffit, à la qualité du produit, au service que je rends à la clientèle, et à ma réputation de sérieux".
Au profit aussi ? "Il faut faire du profit, car c'est ce qui consolide l'entreprise. Mais sans faire de course au chiffre d'affaires. L'objectif doit être d'abord d'avoir une société dynamique et qui réalise du nouveau. La rentabilité vient de surcroît".
Au reste, M-Y. CONSTANTIN est un PDG salarié (il ne possède qu'une action, symbolique), tout comme les PDG des autres filiales du Groupe. Les actionnaires sont réunis dans la société-holding qui possède le Groupe.
AS BIRAMBEAU
Paris XIe
Fabricants d'ustensiles ménagers
15O à 2OO personnes réparties dans deux usines
(Chablis, Yonne et Origny Thiérache)
Dirigeants: Jean, François et Pierre BIRAMBEAU
"La première génération crée, et la deuxième développe, une affaire qui excède les capacités de la famille à la troisième"
De somptueux dépliants informent le lecteur qu'en 1985, AS BIRAMBEAU, dont le siège social est à Paris, fabrique et vend 3OO articles issus de deux usines où sont intégrées toutes les phases de la production, de la fonderie au conditionnement sous plastique. Non seulement l'entreprise maîtrise-t-elle en son sein toutes les techniques du procès de production, mais encore a-t-elle la fierté de pouvoir dire qu'elle conçoit et réalise elle-même les machines automatiques qui serviront aux phases successives de la production. La société, "créée en 1929 par René BIRAMBEAU (1896-197O) est actuellement animée par ses fils, Jean, François et Pierre et par une équipe dirigeante dynamique, entourée d'un personnel stable et compétent".
Un instituteur crée une entreprise sur une idée technico-commerciale et lui fraie un passage sur les brisées de PEUGEOT
C'est M. Jean BIRAMBEAU, président du directoire de la société, qui m'accorde l'entretien.
Le grand père de Jean BIRAMBEAU était douanier dans le Nord. René, le père, avait fait des études d'instituteur. Agé de 18 ans lorsqu'éclate la Ière Guerre, il s'engage dans l'armée. Blessé en 1918, il est envoyé en convalescence dans les Pyrénées où il épouse la fille d'un imprimeur et devient vendeur en publicité. Il se fâche avec son patron et continue à faire de la représentation au service d'autres maisons. "Mais comme les boîtes qu'il représentait sautaient souvent, il a voulu devenir son propre patron, au lieu de travailler au service des autres pour rien".
Tout est parti de deux idées qui ont donné lieu à deux brevets: l'un pour un moulin à café mural, l'autre pour une presse à extraire les jus de viande.
"A l'époque, le moulin à café était un fief gardé par PEUGEOT. Il comportait une noix taillée, vissée sur un axe, sans aucune mobilité. Il fallait donc que tout soit taillé avec précision, comme un engrenage de voiture.
Le père BIRAMBEAU a eu l'idée, plus originale, d'une noix en fonte aciérée, qui n'était donc pas aussi parfaite, mais qui était fixée sur un axe mobile. Le moulin coûtait moins cher à fabriquer que celui de PEUGEOT.
Après accord avec PEUGEOT, ce moulin a été vendu 1O% moins cher que le moulin PEUGEOT. Bien entendu PEUGEOT était convaincu que BIRAMBEAU se casserait la figure. Et effectivement, il était impossible de passer par les quincaillers, qui avaient tous des accords d'exclusivité avec PEUGEOT. Mais BIRAMBEAU a fait les belles "journées des prix spéciaux" de la Samaritaine; il a été à la création des Prisunic et des Monoprix, cependant que PEUGEOT se demandait s'il allait travailler avec ces nouveaux venus qui sabotaient le travail des quincaillers et les concurrençaient. BIRAMBEAU est resté très longtemps sur ce créneau nouveau: ce fut la base de l'affaire. Puis le moulin mural disparut devant le moulin électrique.
La deuxième idée a duré jusqu'à 1983. Vers 193O l'usage était de donner du jus de viande aux malades...! Il existait déjà une presse, mais qui n'avait pas les capacités de celle du père BIRAMBEAU, qui reposait sur la combinaison d'un axe unique et d'un ressort compensateur. Incopiable, comme brevet! Car on ne peut faire moins qu'un axe, ni faire moins qu'un ressort! Cette presse médicale a élevé toute la famille BIRAMBEAU pendant longtemps!". (C'était la fille de Jean, un gros bébé, qui était photographiée sur la boîte).
Jean BIRAMBEAU est né en 1925. Après son baccalauréat ("à cette époque là, ça suffisait"), sur ses vingt ans, il entre dans l'entreprise paternelle, qui comprenait alors six ou sept personnes. "La plus grosse machine était un tournevis américain". Jusqu'alors la société BIRAMBEAU ne fabriquait pas ses produits, mais les montait, à partir d'éléments qu'elle faisait fabriquer à l'extérieur; en outre elle vendait aux grossistes pour forains, les articles fabriqués par un artisan, et dont elle avait l'exclusivité.
Précisément à la mort de l'artisan, en 1944, BIRAMBEAU rachète toute l'affaire, et c'est pour la société le départ d'une carrière véritablement industrielle, qui fait suite à la phase antérieure, axée sur le montage et la commercialisation. Elle se trouve en possession d'un certain nombre de machines, dont Jean BIRAMBEAU s'emploie à diriger le déménagement dans les locaux d'une ancienne faïencerie, rue de la Pierre-levée, où ne se trouve plus aujourd'hui que le siège social de la société: en 1954, elle compte une cinquantaine de salariés, fabrique et vend quelque 8O articles, et prend le statut de société anonyme.
Un problème: comment faire entrer les fils dans l'entreprise paternelle
Pour Jean BIRAMBEAU, entrer dans l'entreprise paternelle était une "fin logique": "pour moi, il n'y avait pas d'autre problème que de rentrer dans la société". Un problème, justement: c'est à dire démontrer que l'activité qu'on déploie, se justifie; et vérifier que l'entente avec le père est possible. Dans un premier temps, Jean BIRAMBEAU conserve un pied à l'extérieur, à toutes fins utiles, en tant que représentant de plusieurs marques de produits divers (représentant "multicartes"): "ça marchait très bien et ça me rapportait des commissions, mais comme les choses allaient bien avec mon père, j'ai fini par laisser tomber la représentation".
Plus jeune de quatre ans, François BIRAMBEAU entre à son tour dans l'entreprise et s'occupe de la fabrication, tandis que Jean se réserve la partie commerciale. Tous deux ont pris la succession du père; chacun rend compte à l'autre de ce qu'il fait et reçoit le même salaire. Bien plus la société a pris la forme de société à directoire, afin d'éliminer un motif de friction supplémentaire, car dans une société anonyme classique, il ne peut y avoir qu'un PDG, -"et pourquoi lui plutôt que moi, etc; dans un directoire, nous sommes tous à égalité". Le titre de président est honorifique, et en outre, dans le directoire ont été cooptés ultérieurement trois des plus anciens cadres de la maison.
La famille a mis beaucoup de soin à éviter les frictions. A la mort du père, deux de ses cinq enfants étaient dans l'affaire. Tous les cinq y sont salariés aujourd'hui. Le troisième fils est PDG d'une fonderie en Thiérache (département de l'Aisne). C'était une usine qui fournissait BIRAMBEAU et que la famille a rachetée, poursuivant ainsi l'intégration des phases successives de la production. Les deux derniers enfants sont des filles, qui ont chacune un poste.
Prendre les moyens d'empêcher tout conflit, sur tous les plans, entre la logique familiale et la logique de l'entreprise
En occupant un emploi salarié dans l'entreprise familiale, les enfants du fondateur résolvent le problème épineux de la distribution des dividendes: "en effet, dans une société familiale, il n'est pas nécessaire qu'on distribue des dividendes. On le fait, car il y a des bénéfices, même s'il n'y en a pas beaucoup. Mais ce qui compte surtout, c'est d'augmenter le capital et de valoriser la maison". Jean BIRAMBEAU se réjouit de ce que, procédant ainsi, la société n'ait pas eu à verser de ces dividendes excessifs qui limitent les marges de manoeuvre des dirigeants et qui entraînent les sociétés à leur perte. Beaucoup de ses clients ont fini de cette façon.
En outre, à la mort du père aucun des cinq enfants n'a pris sa part du patrimoine immobilier accumulé, qui a servi à constituer une société civile immobilière ("comme tout le monde!"). Et l'argent de cette SCI a servi à l'achat d'un terrain dans l'Yonne, et à la construction d'une usine qui a permis à l'entreprise d'opérer sa "décentralisation" et de dégager de leur usage industriel les locaux parisiens de l'ancienne faïencerie, devenus à leur tour trop étroits. Le père avait dit:"l'affaire prendra son essor quand je serai mort". En effet c'est le bien qu'il avait dégagé de l'entreprise, qui y a été investi de nouveau par ses enfants: "cette masse d'argent avait toujours manqué à la société pour tourner bien".
L'entreprise paie un loyer à la SCI qui a racheté aussi les locaux de l'ancienne faïencerie dont la famille BIRAMBEAU n'était, jusqu'en 1984, que locataire. Une partie seulement de ces locaux servira au siège social. Le reste sera mis en location, par la SCI, sous forme d'ateliers, et les frères BIRAMBEAU comptent sur les loyers à venir pour arrondir leurs retraites de cadres qui se révèlent déjà devoir être illusoires: ils avaient cotisé auprès d'une caisse qui les a "feintés"... "Mieux vaut compter sur un bon placement que sur une retraite!".
Seize héritiers et le problème de la succession
A 6O ans, Jean BIRAMBEAU est en place depuis quarante ans, son frère, depuis trente six. Ils ont chacun quatre enfants, leur frère et une des soeurs, trois; la dernière, deux. Au total: 16 héritiers. Lorsque Jean et François prendront leur retraite, qu'y aura-t-il ?
"Après? eh bien, après, il n'y aura rien, parce que aucun des enfants de mon frère ni les miens n'ambitionnent la succession, et si par hasard l'ambition venait à l'un d'eux, aucun n'en a les capacités. Se dire: tiens, je suis enfant de la couronne et je vais arriver dans un fauteuil, sans avoir grand chose à faire, ça, ce n'est pas possible. Parce que, un fauteuil, d'abord ça doit se gagner. Et en outre, si dans le temps, avec le bac et quelques études complémentaires ou des stages (comme j'en ai fait), on pouvait s'en tirer, maintenant, dans une affaire comme celle-ci, avec 15O ou 2OO personnes, il faut avoir fait une grande école. Même les cadres de la maison ont suivi des cours et se sont formés continuellement: notre comptable, qui a démarré comme sous-comptable, est devenu expert-comptable; le responsable de la fabrication a suivi des cours et des stages, parce qu'il n'y a aucun rapport entre les outillages d'il y a trente ans et ceux d'aujourd'hui.
En plus notre métier est dur. On peut démarrer jeune, dans une petite boite, comme nous l'avons fait; mais prendre en marche, même après de fortes études, une affaire d'une certaine importance, c'est coriace, même avec de bons cadres.
Il faut même aller plus loin: mon frère et moi, même si nous étions plus jeunes, avec la perspective de rester longtemps encore, nous ne le pourrions qu'en nous regroupant avec d'autres, de façon à faire le poids parce que nos clients ont changé, et sont devenus des monstres de la distribution. Les grands magasins, c'est encore quelque chose de traitable, mais les grandes surfaces du type Leclerc, Inter-marché, Paris-docks, etc. se regroupent et se re-regroupent. Un jour ou l'autre, en face d'eux, BIRAMBEAU ne sera qu'un petit pion. Pour discuter d'égal à égal avec les hypermarchés, il faudra que les fabricants se regroupent aussi".
Et même, en attendant, les deux frères ne tiennent leur place qu'avec un effort constant pour évoluer et s'adapter. Ce qu'ils ne savent pas faire, ils engagent systématiquement des jeunes cadres pour le faire: "ils présentent des suggestions en apparence farfelues, mais là-dedans, il y en a qui sont l'avenir".
En bout de course...
En ce qui concerne personnellement, Jean BIRAMBEAU ne craint pas de reconnaître que sur le plan commercial, les méthodes qu'il a employées étaient bonnes, mais qu'elles sont actuellement dépassées. "En effet la distribution allait naguère dans le sens: fabricant-grossiste-détaillant. Avec l'arrivée des grandes surfaces, certains grossistes ont pu distribuer vers les grandes surfaces en créant leurs propres marques et en devenant ainsi des concurrents pour BIRAMBEAU. Il a donc fallu s'organiser pour se passer d'eux et ne pas se faire avaler tout cru".
Dans le but de contre-attaquer il y a de cela quinze ans, Jean BIRAMBEAU a engagé un adjoint pour les secteurs nouveaux, cependant que lui-même conservait l'ancien, un domaine qui est peu à peu mangé par celui de son adjoint. A l'initiative de ce dernier, la maison qui n'avait autrefois que des représentants "multicartes", a maintenant de bons voyageurs de commerce exclusifs, bien payés (ce qu'elle ne pouvait s'offrir autrefois). L'adjoint a installé des "chefs de région", avec des adjoints couvrant chacun un secteur, parce qu'il faut aller voir les clients chez eux, faire l'installation, poser les étiquettes ("ce qui était impensable auparavant"), et assurer des livraisons dans un délai maximum d'une semaine, ("ce qui ne l'était pas non plus. Il ne faut pas s'endormir cinq minutes, surtout en ce moment, sinon on ne ne réveille plus).
En fin de compte, Jean BIRAMBEAU reconnaît.que son adjoint est plus "fûté" que lui, et constate qu'il fait "rentrer des affaires". "Je n'ai, dit-il, aucune jalousie vis à vis de ce gars qui réussit fort bien et qui fait marcher la boite. Mais je suis capitaliste en même temps que travailleur, sinon cela poserait un sacré problème, qui est celui du chef de service dont le service fond malgré lui. Le chef de service se dit alors: "-le patron va m'appeler et me demander à quoi je sers! -or, ici, je suis à la fois ce patron et ce chef de service... Pourtant, comme chef de service, je n'ai pas démérité, je suis dépassé aujourd'hui, mais j'ai fait une bonne carrière...".
Dans ces conditions et compte tenu des perspectives que Jean BIRAMBEAU vient d'évoquer, ayant en main une affaire qu'ils ont bien fait fructifier, avec de bons cadres, bien payés, choyés et associés étroitement à la direction de la maison, les deux frères, "arrivant en bout de course" sans héritiers en état de prendre la suite, ne peuvent qu'envisager de revendre leur affaire en en tirant le maximum. Mais ils veilleront à ce que les cadres soient repris par la société absorbante ("c'est aussi l'intérêt des boites absorbantes, car ainsi la continuité des boites absorbées est maintenue".
- Et puis, après nous le déluge. On ne va pas en faire un volume! Il ne faut pas avoir un attachement sentimental excessif et injustifié pour cette maison où nous avons beaucoup travaillé et trouvé beaucoup de satisfactions. Et il n'y a pas de raison d'être affecté outre mesure par l'impossibilité d'assurer la continuité dans la famille.
D'autant plus que, selon l'expression traditionnelle, la première génération crée, la seconde fait fructifier et la troisième bouffe tout! Très honnêtement cela doit être vrai dans 6O% des cas. Je ne crois pas que l'esprit que nous avons, mon frère et moi, à l'égard de l'entreprise, soit partagé par les jeunes. Je le dis sans acrimonie. J'ai des neveux qui sont bardés de diplômes dans tous les sens; mais alors, il leur manque le sens pratique qui est nécessaire pour diriger une affaire. Ou bien ils ont le sens pratique, mais ils ne sauront pas faire obéir le personnel, parce qu'ils auront une façon de présenter les choses qui ne peut pas passer. Sans compter les feignants: sur le tas, il y en a bien un ou deux... A vingt ans, ils en sont encore à se demander ce qu'ils pourraient bien faire, et s'ils arrivent un jour à pondre quelque chose, ce sera un peu tard pour diriger une affaire !".
Batailles en tout genre
Jean Birambeau revient sur les conditions qui ont assuré le succès de l'entreprise, et, par contraste, évoque celles qui entraînent les déclins.
"Il y aura toujours la place pour qu'un autodidacte démarre une petite affaire. Mais on ne peut pas prendre une grosse affaire sans une forte formation préalable. Et même, certains, qui ont occupé le devant de la scène un moment font faillite aussi, (voyez BOUSSAC ou les frères WILLOT). Ils réussissaient bien ce qu'ils faisaient, et un jour, ils ont eu les yeux plus gros que le ventre et ils ont voulu faire ce pourquoi ils n'étaient pas faits.
Ainsi, ici, il avait été décidé qu'on ne ferait pas de grosses pièces (marmites, etc), faute de place, ni d'électroménager (nous n'avions jamais touché à l'électricité). Par chance il s'est trouvé que c'était une bonne décision, parce que la concurrence est folle dans l'électroménager, et infernale dans la casserole.
Dans les petits ustensiles de ménage, elle est venue, mais un peu plus tard. Elle est arrivée, voilà quinze ou vingt ans avec PRESTIGE, une grosse société cotée en bourse. C'était une filiale d'une société américaine à réseau mondial. Elle avait même proposé de nous racheter, mais mon père avait refusé, parce que mon frère et moi, nous venions d'entrer dans l'affaire. Le PDG de PRESTIGE a dit alors: -ce sera une belle bagarre, mais je pense que ce sera profitable aux deux sociétés.
La bagarre a réveillé la société BIRAMBEAU qui, à l'époque, s'endormait et vendait des articles à des quincaillers qui les mettaient dans des tiroirs, comme cela se faisait. PRESTIGE est arrivé avec des articles sur cartes, montrables. Ce fut une révolution en France. BIRAMBEAU a fait deux années déficitaires, n'en est pas mort, et s'est dépêché de mettre ses articles sur cartes !
PRESTIGE était un concurrent dur mais correct, qui a progressé spectaculairement, mais s'est arrêté. La raison est que c'est une société trop lourde, alors que BIRAMBEAU est capable, lorsqu'apparaît une idée, de la réaliser dans les trois mois. Chez PRESTIGE, le temps que la direction-France demande l'autorisation à la direction-Angleterre (qui supervise l'Europe) et que celle-ci en réfère à l'Amérique, et que ça revienne, ça prend un an. Il y a une taille à ne pas dépasser, sinon c'est la mort assurée; ou alors, il faut que les filiales nationales disposent de l'autonomie.
PRESTIGE n'est pas le seul concurrent. Il y a de très bons fabricants à Taïwan, et n'importe qui peut acheter là-bas des articles sur cartes pour les revendre ici. Nous avons une dizaine de concurrents, à l'échelle nationale, parmi lesquels certains sont de taille négligeable, et néanmoins capables de ficher la pagaille dans un secteur déterminé et pendant un certain temps, en proposant un article démarqué. Selon les cas, il faut soit laisser passer l'attaque, soit contre-attaquer.
Et il y a des pratiques qui ont cours aujourd'hui et qui n'avaient pas cours il y a dix ans. Naguère, chacun avait son créneau et n'en sortait pas, afin de ne pas gêner ses collègues. Maintenant, on ne craint pas de sortir du créneau originel, parce que la rentabilité veut qu'on apporte la panoplie la plus large possible au client, de façon à ce que l'informatique coûte le moins cher possible.
M. PERRICHOT, 59 ans
Directeur de TORRENS et fils, SARL
Paris XXe
Meubles
Effectif : 18 personnes
Ouvrier devenu cadre puis patron: "ma vie a été une exaltation permanente"
M. PERRICHOT ne demande pas du tout que soit préservé l'anonymat de l'entretien qu'il m'accorde. Tout au contraire il veut donner le maximum d'informations pour contribuer "à détruire l'opinion toute faite du grand public sur la patrons. Naguère on disait: le patron et l'entreprise. Aujourd'hui on dit de plus en plus: les ouvriers et le patron".
Mutation des besoins et avatars de l'entreprise
La société TORRENS est issue d'une société tombée en 1931 dont M. PERRICHOT ne connait pas l'origine. Gaston TORRENS, un ancien professeur de l'Ecole BOULLE, âgé aujourd'hui de 78 ans (et dont le père était ouvrier-ébéniste), reprend cette société et lui donne son nom. "C'est un chercheur plus qu'un réalisateur. Il amène dans son entreprise la pensée de l'Ecole BOULLE et fabrique du meuble d'art, aux formes constamment réinventées. Jusqu'à la Guerre, c'était une profession intéressante, socialement considérée, et qui rapportait financièrement.
TORRENS est fait prisonnier de guerre; il s'évade en 1942 et survit en vendant ou troquant diverses choses. En 1944 son entreprise repart à zéro, dans la fabrication de meubles. A cette époque on avait besoin de tout. La demande était forte et diverse. L'effectif du personnel a fluctué entre 3 et 3O personnes, selon la conjoncture.
A partir de 1955-58 a commencé une mutation qui a touché le mobilier, l'habillement, etc. TORRENS a senti que les meubles classiques étaient moins demandés, surtout les beaux meubles. La génération qui achetait du beau, de l'art, du noble, a commencé à s'appauvrir. Alors TORRENS a cherché à faire des produits plus commercialisables: des meubles de cuisine, des lits gigognes, etc. Mais ces fabrications ne sont rentables que si on passe à la grande série, et TORRENS a voulu rester en PMI, avec l'idée de préserver la qualité, alors même qu'il s'adressait à des couches de clientèle qui désirait des produits moins coûteux. Les affaires marchaient mal.
L'impossible passage au stade supra-artisanal
TORRENS a réorienté ses activités grâce à la mise au point de quelques systèmes, qu'il a fait breveter: la table "MULTIX- TORRENS" à extension, qui passe de 34cm à 3,6O mètres; le support mural "TORRENS" pour téléviseur. Mais la fabrication de ces articles est toujours demeurée artisanale.
En 1973, TORRENS, âgé de 65 Ans aurait souhaité passer la main à l'un de ses quatre fils; mais ce ne fut pas possible. L'ainé est décorateur et professeur de dessin; il n'avait pas de goût pour la gestion d'une entreprise. Le second, qui continue à travailler dans la maison, est handicapé et ne pouvait prendre la succession du père. Le troisième est un chercheur au Centre Spatial américain: une grosse tête de mathématicien... Le quatrième est projeteur de cinéma. Aucun donc n'est dans l'industrie". La famille PERRICHOT et la famille TORRENS sont amies, de longue date. M. TORRENS propose à M. PERRICHOT de reprendre l'affaire.
L'ascension d'un autodidacte au sein d'une grande entreprise, et l'expérience de la production en grandes séries
M. PERRICHOT, né en 1926, est le deuxième d'une famille de 14 enfants, installée au Mans. Son père était employé de la S.N.C.F. Sa formation scolaire s'arrête au brevet élémentaire: "c'était tout à l'honneur de mes parents, pour l'époque". Il entre en 1942 chez Gnome et Rhône, avec un CAP d'ajusteur. En 1944, à 18 ans, il s'engage dans l'armée du Général de Lattre et combat jusqu'en Allemagne. "Combat": c'est un mot qu'il prononcera souvent, et sous le signe duquel il place son existence.
En 1946 il entre à la SNECMA, d'abord à l'outillage, puis au bureau d'étude ("ce qui veut dire que je ne me satisfaisais pas d'être outilleur"); puis au bureau "Méthodes", qui conçoit l'organisation du travail sur la chaine. L'usine passe sous le contrôle de JEUMONT-SCHNEIDER, et c'est dans le cadre de cette nouvelle société que, pendant dix ans, M. PERRICHOT se porte volontaire pour tous les stages techniques et en sort breveté d'électricité, puis d'hydraulique, puis d'électronique: "toutes choses qui ne sont possibles que dans une grosse société, et que n'offre pas une PMI. J'ai monté les échelons grâce à JEUMONT SCHNEIDER, et parce que je suis d'un esprit tel que je ne suis jamais satisfait du niveau où je suis".
Puis, du secteur technique M. PERRICHOT passe au secteur commercial et, ayant "fait tout ce qui est imaginable" pour s'élever, devient responsable du réseau commercial de la société pour l'ouest de la France.
L'accumulation d'expériences parallèles
Parallèlement à son activité professionnelle, M. PERRICHOT est un grand sportif: entraineur de football pendant vingt ans ("donc entraineur d'hommes, ce qui donne une certaine expérience"), puis arbitre interrégional, "autre type d'expérience enrichissante".
Enfin, ponctuellement, M. PERRICHOT intervient sur la scène politique. "Politique, ce mot est trop gros; je ne suis intervenu qu'à des moments où j'ai senti un danger". Il fait partie du Mouvement POUJADE, dans lequel, il assume des responsabilités à l'échelon national; et, en 1968, il est "gaulliste, organisateur et acteur des contre-manifestations de 68, car il y a des choses qu'avec une formation chrétienne dogmatique, on ne peut accepter". Il souligne le caractère "militant" et "clérical" de cette formation d' "honnêteté". Une fois intervenu, il rentre dans le rang, et n'est affilié à aucun parti politique. Actuellement il considère qu'il se "bat" aux côtés du CNPF et du Syndicat national du Bois, et qu'il mène "le même combat" depuis une longue période.
A 48 ans en 1973, M. PERRICHOT, "emmené" par le sport, la "défense" des valeurs qui lui ont été transmises, et par les possibilités d'ascension qu'offre une grosse société, est parvenu à une position élevée, mais il sent qu'il a atteint le plafond de ses capacités, et même qu'au contact de jeunes ingénieurs, il perd pied: "j'arrivais au seuil de la formation d'ingénieur, et à 48 ans on n'a plus les facultés qui permettent d'assimiler les mathématiques, etc". Il lui faut choisir: ou bien attendre la retraite chez JEUMONT-SCHNEIDER, en se sachant désormais dépassé, ou bien trouver autre chose. C'est à ce moment que Gaston TORRENS lui propose de venir à Paris et de diriger son entreprise. M. PERRICHOT accepte le déracinement.
Du plafonnement dans une grande entreprise à la reprise d'une PMI, et à sa mutation
"En 1973, j'étais un provincial honnête, arrivé à Paris. En 1985, l'entreprise, d'artisanale qu'elle était, est devenue une affaire internationale, qui travaille dans sept pays d'Europe". M. PERRICHOT exploite les brevets de G. TORRENS "qui étaient sous-exploités", grâce à la formation qu'il a acquise chez JEUMONT SCNEIDER. Il a organisé la comptabilité et le secteur commercial selon l'optique anticipatrice propre aux grosses sociétés, afin d'être "toujours une marche en avant sur chaque problème. Anticiper au lieu d'attendre. Le secret est là. Et avoir les yeux ouverts sur les courbes du commerce international; être attentif aux moments de flexion; saisir les opportunités".
Les formes de travail dans l'entreprise?: "étant issu de la masse ouvrière (j'en suis fier), étant passé par tous les niveaux, ayant dirigé dans le sport beaucoup d'hommes, et dans des moments difficiles, j'ai acquis beaucoup d'expérience, ce qui fait que je mène mon entreprise d'une façon différente.
Je suis extrêment dur -pour moi d'abord, c'est obligatoire -et pour les autres ensuite. Mes critères de base sont les suivants. D'abord j'ai appris aux employés que la maison TORRENS, c'était "les ouvriers et moi", et non l'inverse. Ensuite, chaque fois qu'il y a une mutation, je réunis tout mon personnel, et j'explique. Je recueille en retour les remarques, les critiques et les suggestions. C'est ma politique de base: écouter. Après quoi, j'essaie d'être le plus juste possible.
Je peux dire que le résultat est que j'ai une très bonne équipe. Par contre, ceux qui n'étaient pas bons, je les ai licenciés, -comme dans une équipe de foot!". Ceux là ont été remplacés par des jeunes, qualifiés.
"S'ils ont une idée originale, je leur demande de ne pas hésiter à m'en faire part. Je calcule aussitôt le prix, et si elle est intéressante, on l'adopte".
M. PERRICHOT a institué la participation du personnel aux bénéfices: "il y a une masse qui correspond à peu près à un treizième mois, et je l'ai transormée en prime d'assiduité. Ceux qui sont absents pour des maladies plus ou moins bénignes, je la leur sucre, et je récompense ceux qui travaillent tout le temps. De ce fait j'ai intéressé le personnel au fonctionnement. Cette année, on n'a pas fait de bénéfice. J'ai distribué la prime quand même, mais j'ai dit: moi, j'ai fait un effort, mais je veux que l'année prochaine, vous me fassiez du bénéfice. Il n'y a pas de secret!".
M.PERRICHOT fait le tour de tous les ateliers tous les soirs, sait ainsi ce qui a été fait, et ce qui ne l'a pas été, sans avoir à le demander, ni à faire de remarque désobligeante. Il lui suffit, le lendemain, de dire: il faut faire ceci ou cela, parce que c'est urgent. "S'informer, et quand on est au sommet, on peut faire la synthèse; on sait ce qui est à faire; et on arrive ainsi à ses fins sans contrecarrer personne. C'est une astuce simple. C'est ce qu'on m'a fait il y a trente ans! Et je l'applique aujourd'hui!".
Considérant sa propre trajectoire, M. PERRICHOT juge souhaitable de passer d'abord par la "grosse industrie" et de venir dans la petite ensuite: "dans la grande, il y a plus de contraintes que dans la petite et le passage n'est pas possible en sens inverse. Mais quand on vient de plus de contraintes vers moins de contraintes, dans une petite entreprise, là on s'éclate beaucoup mieux. Les gens des petites entreprises buttent souvent devant des difficultés qui sont toutes bêtes à résoudre quand on vient d'une grande où l'on a appris à toujours anticiper".
Je demande à M. PERRICHOT s'il a eu à un moment donné, un projet d'existence: "Je n'en ai jamais eu. Cela a été une exaltation permanente. Je voulais seulement toujours sortir de la position où j'étais. Et ça continue: à 6O ans, les ans ne prennent pas. Je fais du cross, du tennis, de la natation...
La succession
Mais c'est à la condition d'avoir un foyer solide, sinon on ne peut donner à l'entreprise 65 heures par semaine, du lundi matin au samedi soir. Il faut aimer ce qu'on produit, les contacts avec les hommes, être heureux dans tout cela. Diriger une entreprise, c'est extraordinaire, c'est comme diriger une équipe de football".
M. PERRICHOT pense aussi à sa propre succession. Il a une fille, bachelière, qui est sa secrétaire et son alter ego dans la maison, mais il ne peut songer à elle pour cette tâche. Il cherchera à transmettre l'entreprise à des jeunes, de préférence, et qui aient des compétences (diplômées si possible) que lui n'a pas, afin que l'entreprise subisse de nouveau une mutation comme elle en a subi une en passant de G. TORRENS à lui.
Il revient sur le thème de l'honnêteté: "à notre époque, il faut être relativement souple, représenter l'entreprise, (effacer sa propre personnalité), et être profondément honnête. Dans le commerce il y a place pour l'honnêteté (pas la sainteté!). Il faut dire la vérité aux gens sur ce qu'on leur propose. Savoir la dire, mais la dire.
Les gens droits ne sont pas forcément les plus efficaces. Mais on nait comme cela, ou non. Ce n'est pas un mérite, c'est une chance. Et la droiture qu'on a, on la communique. Si on est retors, on communique l'esprit retors qu'on a, et on ne travaille qu'avec des gens retors !".
L'ABRASIENNE
Paris XIVe
Usine au Mans
17 personnes
PDG : Jean-Luc JOYEAU
ACHRO,
Paris XIVe
Usine au Mans
16 personnes
PDG : D. BOCCARA
Directeur Général : Jean-Luc JOYEAU
CARBOSPAM,
Ville d'Avray
Usine en Eure et Loir et en Isère
22O personnes
PDG : Jean-Luc JOYEAU, 38 ans
"Vous expliquer comment je suis tombé amoureux
des abrasifs ?..."
Je cherchais le PDG de l'Abrasienne, une petite entreprise de 17 personnes; on me dirige sur Ville d'Avray, où, au téléphone, j'obtiens directement et sans avoir eu à m'expliquer, M. Jean-Luc JOYEAU qui me propose de venir le voir là bas, après 18 heures.
J'ai la surprise d'entrer dans une villa cossue, et de tomber sur le repreneur d'une multitude d'entreprises. Il a un physique de play-boy, plein de force concentrée, et de séduction. Il est visiblement satisfait de pouvoir longuement développer les idées qui lui tiennent à coeur.
L'évolution, défavorable au chef d'entreprise propriétaire, et favorable au chef d'entreprise salarié et nommé
"... Comment on devient chef d'entreprise. Ce n'est pas une vocation, mais un rapport entre un système d'opportunités et un type de tempérament. Ce n'est pas non plus la recherche de l'indépendance, car si l'on y réfléchit bien, en devenant chef d'entreprise, on aliène son indépendance, on travaille beaucoup plus, on dort moins, on a davantage de responsabilités.
Il y a une différence significative entre un chef d'entreprise salarié et nommé par son conseil d'administration, et un chef d'entreprise propriétaire de son affaire. Il y a de plus en plus de PDG de la première sorte, tandis que disparaissent les responsables-propriétaires d'entreprises. Pourquoi? Tout pousse à cette évolution: les médias, la finance, les banques... Ce n'est pas une question de taille de l'entreprise. Un inventeur qui voudrait industrialiser son invention ne trouvera pas, en France, de banques prêtes à risquer un million pour lui s'il n'appartient pas déjà à une famille fortunée. Je vous le demande, est-ce qu'il y a des banques à risque en France, comme aux Etats-Unis...?"
Je ne sais si vous avez des économies. L'an dernier il y a eu une très large propagande sur les CODEVI, et chacun a acheté son paquet de CODEVI à 5.OOO F par mois en se disant: c'est défiscalisé, et en plus de ça, je rends service à l'industrie française. L'argent devait passer au Fonds de modernisation de l'industrie. On a effectivement distribué des enveloppes pour 6O milliards. A qui? Renault, Péchiney... Les sociétés de taille moyenne, qui avaient besoin de 2O, 1O ou 5 millions de francs (on rentre dans la fourchette du chef d'entreprise traditionnel français) n'ont rien eu. Pas d'argent. Ce n'est pas une question de gouvernement de droite ou de gauche. En France on fait la politique économique sur des cas qui sont désespérés depuis des années, dont on veut, pour des raisons de politique, étouffer la gangrène, alors qu'il y a beaucoup de petits chefs d'entreprise qui ne demandent qu'à moderniser leur affaire, sans pour autant demander de l'argent qui serait destiné à payer des erreurs passées. Des affaires saines, qui ne demandent ni subventions ni cadeaux, mais seulement la possibilité d'emprunter à 9,5O% ou à 9,25%, comme les grosses sociétés nationalisées l'ont eue! Nous vivons actuellement, je pèse mes mots, une absence totale de politique industrielle en France.
***
Le rachat d'une grosse affaire par le patron d'une petite
Cette société, ici, c'était CARBOSPAM, filiale de CARBORUNDUM (nom donné au siliciure de carbone, un produit utilisé comme abrasif). Le groupe américain CARBORUNDUM-Mondial était la plus grosse affaire mondiale d'abrasifs, avec 37.OOO salariés et 292 millions de dollars de chiffre d'affaires. En 1978 ou 79, il a été vendu en bourse à CHEMICUP, le groupe de cuivre du Canada. Coup de bourse! Un an après, nouveau coup de bourse! Une OPA est lancée par la Standard-Oil-BP Sohio à Cleveland. Elle avait fait énormément de bénéfices. Que faire avec ? Une opération financière: on va se payer le groupe CHEMICUP...!
C'est alors que les auteurs de l'OPA découvrent, au travers de CHEMICUP, l'existence d'un autre groupe, CARBORUNDUM et ses 37.OOO salariés! Est-ce que les sociétés américaines, qui ont fait du profit parce qu'elles étaient les premières dans certaines techniques, sont faites pour gérer des unités dans chaque pays, sur la longue durée? Non. Elles sont faites pour fabriquer un produit nouveau, en tirer un large profit, et éventuellement pour organiser un circuit permettant le déroutement des bénéfices, amenés à passer dans les circuits européens pour remonter dans les maisons-mères, comme chacun sait. Aussi CARBORUNDUM n'intéresse pas les auteurs de l'OPA. En 1983 ils vendent la société, avec ses 61 unités réparties dans le monde, dont la France.
En France, la profession des abrasifs est composée d'une compagnie qui s'appelle NORTON, américaine à 1OO%; d'une autre qui s'appelle 3M-France (Minnesota, à 1OO% américaine); d'une autre qui s'appelait CARBORUNDUM; d'une autre qui s'appelait DURSCHMIT (à Lyon, l'an dernier elle a déposé son bilan, avec 35O salariés); d'une autre qui s'appelait TREMINE, et qui a déposé son bilan il y a un an avec 25O salariés (des sociétés françaises toutes les deux). Ensuite: quelques petites entreprises dont je faisais partie: l'ABRASIENNE, 17 personnes, 15 millions de chiffre d'affaires, vivant gentiment en autofinancement: la petite broutille d'affaire, mais dont il faut s'occuper, et que j'avais remontée il y a 1O ou 15 ans. Plus deux ou trois autres sociétés, qui faisaient 2O ou 3O millions de chiffre d'affaires, etc.
Quand vous vous occupez d'un syndicat, comme c'était mon cas, à la tête du Syndicat des fabricants français d'abrasifs, est-ce que vous pouvez accepter, en tant que Français, de voir une société de 32O personnes disparaître ? ou passer dans les mains de NORTON, une société américaine encore? Si vous restez président de syndicat, vous n'allez plus présider que des multinationales, et 3O% de petites sociétés qui essaient de vivoter en France.
Ou alors, avec notre sensibilité de Latins, nos petites astuces, essayer de redresser la société! C'est ce que j'ai voulu faire. Ma motivation ? J'ai une autre affaire dans le bâtiment: j'ai donc de l'occupation. L'attrait de l'argent? non. Mais plutôt l'attrait d'une réussite sur le terrain même où les Américains ont échoué. Car ils ont perdu ici dans les 12O millions de francs en dix ans, à raison de 1O millions par an, c'est à dire 1O% de leur chiffre d'affaires annuel
J'ai discuté avec les Anglais, qui dirigeaient le groupe pour l'Europe. Nous n'avons pas le même langage. Avec beaucoup de difficultés, j'ai obtenu la société, mais la direction n'a pas accepté qu'au préalable je vienne faire un audit, à CARBOSPAM, ici, à Ville d'Avray; elle craignait l'éventualité d'une grève et d'une réaction collective des ouvriers. Aussi je n'ai pu me faire qu'une idée de l'affaire, que je connaissais depuis des années, par relations professionnelles. Inévitablement, j'ai sous-estimé le passif invisible, c'est à dire le nombre des gens à licencier, les procès en cours... La société en 1983 n'avait plus que 3 millions de fonds propres; en fin 1984, elle en a 35 millions, et elle conserve 22O salariés: le personnel peut être content!
Parallèlement je suis allé voir le ministère de l'Industrie; j'ai fait une lettre au Directeur du Trésor, en lui disant que je m'engageais à reprendre le personnel, mais qu'il veuille bien voir avec attention s'il n'y avait pas de possibilité de crédit pour l'aide au redressement de la société.
Tout le monde a applaudi. Un inconscient qui se lance dans l'industrie en 1983! Je n'avais plus qu'à me sentir conforté par tous ces encouragements; mais c'est là qu'en perdant mon bon sens, j'aurais fait la plus grosse erreur. J'allais commencer à diriger quelque chose dans le quotidien, en me disant: oui, je vais avoir des crédits, puisque le ministère me les a promis! La signature pour l'aide à la modernisation, je l'ai eue en juin 1983. Dès le 8, j'étais ici, et tout le redressement, j'ai tenu à le faire sans m'illusionner sur les pouvoirs publics, les banques ou les tiers, en me disant: je suis dans la merde, et si un jour l'aide vient, tant mieux; mais en attendant, il y a le tous-les-jours, les échéances à faire, le personnel... Je crois que nous avons dû faire quinze à vingt visites au ministère de l'Industrie, dans les différents services.
Redresser une entreprise
Nous avons fait la démonstration, fin 84, que les comptes de l'entreprise étaient équilibrés. Nous avons licencié 8O personnes, fermé une usine, redémarré une usine dans la région de Chartres, payé les dettes des Américains à l'égard de leurs fournisseurs, car ce n'était pas un dépôt de bilan, mais une reprise "actif-passif".
Et je dois dire qu'à mon grand étonnement, pour une fois, une banque s'est comportée en banque d'affaires: la BNP a fait confiance à un dynamisme, et peut être tenu compte de ce qui s'était passé dans les autres sociétés dans lesquelles je travaillais et qui n'ont jamais été angoissées par le problème du paiement. Mais entre travailler sur de petites affaires et sur une grosse, il y a une très grande différence! Ma règle est de respecter ma parole: si je demande un ou cinq millions pour deux ou six mois, je tiens ma parole. Deuxième règle: la transparence! Dire les choses telles qu'elles sont: voilà ce qu'on a découvert qui n'était pas payé depuis trois ans et qu'on est acculé à payer tout de suite; notre découvert, pendant trois mois, va être de tant... Du palpable, du réel, créer la complicité...
Et je remarque (conviction que peut être d'autres chefs d'entreprise ne partagent pas) que quand il y a absence de complicité, il y a isolement. Et si "vous motivez des gens en leur expliquant le bien fondé de votre politique, vous ne leur demandez pas une approbation, car vous n'aurez jamais tout le monde pour vous et vous n'êtes pas là pour être aimé; vous expliquez le pourquoi d'une décision.
J'ai eu beaucoup de problèmes à Villeneuve-Saint Georges avec le Parti communiste, car j'ai annoncé en février 84 la fermeture de l'usine pour décembre 84. Donc pendant dix mois j'avais une épée de Damoclès sur la tête, avec l'éventualité de grèves, de revendications, et tout ce que vous pouvez imaginer lorsque 9O personnes sont avisées de la fermeture de leur usine et qu'on leur dit: Mesdames et Messieurs, restez jusqu'au bout ! Je vais faire en sorte que vous soyez reclassés, mais sachez que la vie de cette usine est sacrifiée. La plupart des chefs d'entreprises auraient pris le délai légal d'un mois en ayant assuré leurs arrières, et en annonçant brutalement: on ferme!
L'expérience que j'ai faite aurait pu coûter très cher à la société; et je n'ai cependant pas eu une heure de grève pendant tout 1984. L'ensemble du personnel a été licencié; une grande partie a retrouvé du travail, parce qu'on a pris ensemble le problème du licenciement, et ensemble le problème du reclassement.
Ma motivation première a été de me dire que les gens ne sont pas des enfants, qu'ils ne sont pas plus cons qu'on croit, même le balayeur, car si on lui explique (mais je ne fais pas une généralité de ce que je dis), on a résolu 5O% du problème. Et je crois que dans beaucoup d'entreprises manque le dialogue.
Méthodes de la grande entreprise et méthodes de la petite
Ici nous sommes entre 7O et 8O. Avant, on prenait huit jours à l'avance un rendez-vous pour exposer un problème au patron. Comment vouliez-vous aller vite dans un système de décision, quand il fallait remonter à la direction européenne de Manchester, et de là aux Etats-Unis, pour que ça revienne ensuite à Paris....? Vous fonctionnarisez une profession privée !
Tout au contraire, depuis un an et demi, les gens se sont rendu compte qu'il y avait décision immédiate, car ils n'ont pas affaire à un PDG mandaté, mais à un propriétaire d'affaire. Et ainsi une affaire qui était considérée comme suicidaire est aujourd'hui viable".
En arrivant dans cette société, j'ai découvert que tout le monde avait perdu la notion du bon sens. Gabegie. On s'en foutait. On n'avait pas la réponse des Etats-Unis pour acheter? Alors on louait, c'était marqué dans le manuel. Une voiture de la société était en réparation pendant huit jours chez le carrossier? On en louait une pendant ce temps là. Et personne ne se souciait de savoir si on perdait de l'argent: il y avait le parapluie américain derrière...
Le premier jour que je suis venu, j'ai vu les voitures s'en aller entre 17 heures et 17 heures 3O. Moi seul étais venu à 7 heures du matin pour repartir à 8 ou 9 heures le soir. Je n'ai rien dit à personne; mais un jour, vers 16 heures 45, j'ai demandé un... conseil à quelqu'un, ce qui fait que ce jour là une voiture est restée dans la cour jusqu'à 19 heures... Le lendemain, une de plus... Et tous les cadres, aux salaires compris entre 15.OOO et 25.OOO F, qui avaient pris l'habitude de se comporter comme des fonctionnaires, sont revenus travailler le vendredi après-midi, quelquefois le samedi matin. Ils avaient compris que je n'étais pas là pour leur dicter leur façon de vivre, mais ils ont vu, un, deux, trois, quatre, cinq licenciements de collègues autour d'eux...
- Tiens, voilà votre chèque
- Mais je vais aller me plaindre à l'Inspection du travail...
- Allez-y ! vous voulez l'adresse, le téléphone ?
Changement de langage. Electrochoc. Ils se disent: faisons attention.
A ce moment là, le patron est seul. Il faut travailler comme une bête pendant des mois, noyé, complètement. Au bout d'un an, on a mis toute la société à plat, et surtout, tout ce qu'on sait sur la société, il faut le communiquer! Aussi, quand les gens ont vu qu'en 1984 il y avait un semblant de redressement et que c'était moins mauvais qu'en 1983, ils étaient tous motivés. On a changé l'informatique: ils étaient là vendredis et samedis. Un vrai travail d'équipe.
Isolement dans la décision; mais travail d'équipe dans la réalisation !
Ces principes, ce n'est pas dans les livres qu'on les apprend. C'est dans le quotidien qu'il faut les pratiquer, dans la course aux emmerdements. Là on apprend ce qu'on va faire demain, et on paie ses erreurs aussi (En vingt ans, j'en ai fait quelques unes!). Par contraste, au travers de certains collaborateurs, bardés de titres et au langage savant, je vois bien qu'ils perdent la notion du bon sens et de l'économie. Il faut faire prendre conscience aux gens que le travail est un plaisir et pas une corvée, c'est à dire que tout poste, à tout niveau, est utile. Les portes sont ouvertes, ne subissez surtout pas!
Un patron doit faire attention inlassablement aux détails quotidiens: que la poubelle déborde, qu'une machine n'est pas graissée...Le quotidien est fait des problèmes les plus emmerdants. Il faut accepter d'être agressé toute la journée: la hiérarchie n'est pas une solution qui vous délivre de tous les problèmes ennuyeux. C'est l'entonnoir des emmerdements des autres, car tout ce qui ne va pas, remonte au sommet. On ne peut pas se calfeutrer dans la tranquillité de son bureau. Si on cherche cette facilité, on est fichu".
Depuis deux ans Jean-Luc JOYEAU n'a pas pris de vacances, sauf quelques jours récemment à la Martinique, tout en en profitant pour voir des clients. Le travail, dit-il, est sa vie ("je sens la fatigue quand je m'arrête").
Le patron et le contrôleur du fisc
Comment expliquer cet acharnement au travail et ce goût pour une activité incessante? Les raisons, dit-il, sont complexes. Sûrement, "dès qu'on fait du commerce, c'est qu'on veut gagner de l'argent. Mais il ne faut pas confondre la capitalisation c'est à dire la logique de l'entreprise, et l'argent gagné, c'est à dire la logique personnelle". J-L. JOYEAU déclare qu'à la fin de sa vie, il préférerait donner des actions plutôt que de voir son entreprise s'arrêter.
Réussite de l'entreprise et réussite personnelle vont toutefois de pair, même si elles ne doivent pas être confondues. C'est, en particulier le cas de CARBOSPAM, d'où J-L.JOYEAU possède à lui seul le capital, et, en reprenant une société considérée comme non viable et dont personne d'autre ne voulait, il a pris, seul, tous les risques "Mais en France, on a honte de la réussite, c'est mal vu.
Et on nous emmerde avec la fiscalité. Un exemple: il y a eu un contrôle fiscal en 1984 sur CARBOSPAM avec 11 millions de redressement sur l'estimation que j'avais faite des pertes de gestion américaine. Donc à la limite, sur un plan financier, je n'ai rien eu à payer, mais il y a eu amputation des pertes antérieures au moment de la transaction.
Pour l'inspecteur du fisc, qui a ses cases à remplir, ce n'est pas assez. Il me dit:
- Vous êtes PDG; donc vous êtes salarié de votre affaire.
- Non. Je ne vais pas m'appointer dans une affaire qui est déjà en déficit. Je m'appointe ailleurs, dans d'autres sociétés que je dirige.
L'inspecteur: -Il faut quand même que je vous mette un redressement. Il y a bien des avantages en nature: vous avez voyagé à Abidjan, au Maroc...
-Oui, nous avons une filiale en Afrique, une autre au Maroc.
L'inspecteur: -Puisque vous êtes propriétaire de votre affaire, ces voyages représentent une partie d'avantages en nature... C'est un peu, pour vous, du loisir... Et puis, vous avez une BMW...
- Si vous voulez, je peux prendre une Renault...
- L'essence est payée par la société...
Comment voulez-vous que je distingue quand j'utilise la voiture pour le travail ou pour le cinéma (je n'y vais jamais), ou pour sortir le dimanche. On nous casse les pieds avec des conneries; et ainsi on arrivera à la lassitude des gens".
J-L. JOYEAU évoque encore un autre contrôle fiscal qui lui a valu un redressement de 4OO.OOO F, il y a quatre ans, sur l'une de ses petites sociétés. "Je suis tombé sur une inspectrice qui a considéré que des voyages professionnels de moi seul, sans ma femme, devaient être comptés comme des avantages en nature ! Dans ce genre de discussion, on perd. On est l'homme à abattre. Vous avez quelqu'un, devant vous qui a un salaire de 9 ou 1O.OOO F et qui voit les salaires de vos collaborateurs à 15 ou 2O.OOO F, les avantages qu'on a dans le privé, etc... Néanmoins il faut continuer à se battre, créer l'embarras, ne pas tout accepter".
De la meunerie aux abrasifs
"Vous expliquer comment je suis tombé amoureux des abrasifs ? C'est un métier qui a une très grande diversité d'application, et c'en est très enrichissant. Il y en a partout: pour peindre les murs, pour polir les lunettes, pour se laver les dents, pour soigner les caries... La moutarde est "frittée" sur de l'abrasif. Une femme qui se démaquille ne sait pas qu'il y a des "charges" d'abrasif dans son démaquillant.
C'est un métier qui est dans l'ombre, comme beaucoup de métiers, et qui, doucement, a glissé vers l'étranger. Les Français doivent se ressaisir, et changer de méthodes".
Le grand-père de J-L. JOYEAU était meunier. Son père, ingénieur des Arts et Métiers, a monté sa propre entreprise en 1927, autour des applications de la "vis d'Archimède" (système d'hélice fonctionnant à l'intérieur d'un cylindre, et utilisé pour l'élévation de l'eau, la manutention, le forage, etc.): une "petite petite affaire d'une trentaine de personnes qui a toujours bien marché, grâce à la formation technique très poussée du père et à son sens commercial très aigu".
J-L. JOYEAU a un frère, très technicien, et fort peu passionné par le commerce, qui a succédé au père à la tête de l'usine du Mans. Lui-même, passionné par le commerce, mais du tout pour la technique, n'avait à l'origine aucune image de son avenir, à la grande inquiétude de ses parents qui se faisaient "un souci d'encre" parce qu'il ne voulait ni travailler dans l'entreprise familiale, ni rester au Mans, ni s'enfermer dans une usine, mais faire du porte à porte.
On l'envoie dans une école de commerce à Paris. La première année, il s'y ennuie ferme. La seconde année, à peine moins. Il entre alors, âgé de dix-huit ans (en 1967), dans une petite affaire de broyage d'émeri dont son père était actionnaire, et qui avait décliné au point d'être au bord du dépôt de bilan, avec 7OO.OOO F de chiffre d'affaires et 4OO.OOO F de dettes. "Avec acharnement" il travaille pendant un an avec les cinq ouvriers et apprend le métier du concassage, du broyage, du tamisage sur le moulin à pierre. Il gagne 1.8OO F par mois, payés par le père. Au bout d'un an, grâce aux conseils du père et avec l'aide technique du frère, il avait sérieusement amorcé le redressement de l'affaire.
De reprise en reprise
C'est alors qu'un des clients de grains d'émeri, le principal client, dépose son bilan, en laissant un impayé de 3OO.OOO F. J-L. JOYEAU comprend qu'on ne doit pas laisser un client occuper plus de 1O à 15% du chiffre d'affaires sans mettre la société en danger. "Première erreur, à faire, et à payer".
La famille rachète l'entreprise, située dans les Vosges,et occupant une vingtaine de personnes à fabriquer du papier émeri et du papier de verre. Le champ d'action de J-L. JOYEAU s'agrandit, et au bout d'un an, l'affaire se redresse.
En 1971 les deux usines sont transférées au Mans sur le terrain même où est installée l'usine de mécanique du frère mieux placé ainsi pour entretenir les machines à broyer. Une division du travail s'opère, et il revient à Jean-Luc JOYEAU d'aller "sur les routes pour faire le placement commercial". En 1973 l'Abrasienne (c'est le nom commun aux deux entreprises de broyage et de papier) "se porte bien, avec 5 à 6 millions de francs de chiffre d'affaires, sans représentants, et vivant en autofinancement.
En effet, l'objectif numéro un est de mettre en pratique ce conseil paternel: les banques doivent servir au placement de l'argent gagné; il ne faut pas se servir d'elles pour leur en demander!
Très bon principe... parce que, si cela vous asphyxie sur le moment, cela vous renforce à moyen terme. Cela vous oblige à avoir une règle de vie, à ne pas vivre au dessus de vos moyens. Car beaucoup de sociétés crèvent parce qu'elles vivent au dessus de leurs moyens avec des facilités bancaires qu'on leur accorde un temps, puis qu'on cesse un jour de leur accorder. Et alors elles ne peuvent plus revenir en arrière.
La force, c'est donc l'indépendance de l'entreprise. Dès le départ votre boîte est prise à 5O% par l'Etat, avec les impôts et taxes de toute sorte. Si en plus vous avez des en-cours bancaires, alors vous n'êtes plus chez vous. Ce que je vous dis est schématique, mais il faut en retenir qu'on doit laisser le minimum au circuit bancaire.
Bien. En 1975, un client dans le broyage, une société de bâtiment qui appliquait des abrasifs sur sols industriels (et filiale du groupe ACHROMINE) annonce un dépôt de bilan imminent: 8O personnes, 14 millions de chiffre d'affaires, un endettement considérable.
Comme l'Abrasienne se portait bien, je me lance dans la reprise d'ACHRO, et en l'espace d'un an, je redresse la Société: plus de découvert, presque plus d'escompte. J'ai utilisé la même méthode que dans les autres cas: licencier (couper la tête, surtout), supprimer les frais, ne pas vivre au dessus de ses moyens, casser le luxe des bureaux et repartir avec plus de simplicité. Maintenant l'entreprise fait 15 millions de chiffre d'affaires, mais avec 12 personnes seulement.
Vous me direz: qu'est-ce que c'est que cette boulimie de reprises. Sûrement elle a à voir avec la psychanalyse ?
Apprenant par la suite que CARBORUNDUM était à vendre, je me suis piqué au jeu, en tant que Français qui ne voulait pas que la profession continue à passer à l'étranger. Comme personne ne se proposait pour reprendre, j'y suis allé. Quel risque? Perdre tout l'acquis? Oui, et alors? J'aurai toujours deux mains et une tête pour travailler... C'était dangereux tout de même, parce que ce n'est pas la même chose de gérer une affaire de 15 millions de chiffre d'affaires et une de 12O millions: avec la taille des capitaux, la taille des risques change; les discussions bancaires ne sont plus les mêmes. Mais à l'intérieur, pour la rigueur et le redressement, c'est la même chose.
Ah, je ne vous ai pas tout dit. L'an dernier, j'ai repris une petite société, installée à côté de Paris, en déficit de 4OO.OOO F. Même schéma: redressement en un an, avec 4 ou 5 licenciements, et en réduisant au maximum les frais.
Il y a un fil conducteur dans cette succession de reprises: la liaison à l'abrasif. Et je n'aime pas voir sombrer les affaires. J'aime écouter, apprendre, ce qui se passe dans mon domaine, et me dire: tiens, ça ne me fait pas peur ! Bien entendu, je ne peux pas connaître tous les problèmes pointus de la technique. Mais être le catalyseur, le coordonnateur, oui.
Il faut passer beaucoup de temps à regarder et écouter. Quand je faisais les visites à la clientèle (ce que je ne peux presque plus faire à mon poste aujourd'hui, où je passe 9O% de mes journées à régler des problèmes de paperasses), je n'avais jamais de tarifs sur moi, et, simplement j'écoutais. Je ressortais, ayant compris le problème propre à mon client, et j'avais l'idée d'un service à lui rendre. Ne pas agresser le client: si on vient pour lui vendre quelque chose, on est un voleur. Il faut vouloir lui rendre service. Alors, de surcroît la commande est assurée.
***
Courtes scolarités...
Vous vous étonnez du nombre de chefs d'entreprises dynamiques qui n'ont derrière eux qu'une très courte scolarité ? Il y a de quoi jubiler à l'idée que beaucoup de Polytechniciens ou d'ingénieurs issus des grandes écoles, ne réussissent pas. Ces gens ont une intelligence sectorielle. Mais l'entreprise est une famille de relations. Et il faut savoir être assez humble, et vivre le quotidien dans tout son détail.
Monsieur D., responsable de l'Agence nationale pour la valorisation à Paris a eu en mains le dossier CARBOSPAM. En un an et demi l'entreprise avait remboursé plus de 2O millions de francs déjà (deux milliards de centimes!). Mais pour la moderniser, j'avais demandé une aide aux pouvoirs publics. Premier contact avec M. D., polytechnicien:
- Ah, Monsieur JOYEAU, c'est vous qui avez la prétention de faire mieux que les Américains ?
Parce que je venais d'une petite boutique et que je n'étais pas bardé de diplômes, je devais être un con? Et parce que D., polytechnicien, avait analysé le bilan de 1982, 1981 etc..., tout en restant isolé dans son bureau il devait savoir lui, ce qu'il en était ?... Ma formation professionnelle, à moi, c'est ce que j'ai appris dans les sociétés que j'ai dirigées. Et dans celle-ci, j'ai appris beaucoup.
Voyez-vous, mon gros handicap, c'est de faire peur parce que je suis propriétaire de mon entreprise, et que, au seuil de 12O millions de chiffre d'affaires, on n'aime pas voir une personne privée. On se dit: et s'il se casse la gueule!... On préférerait voir, derrière le type, une banque avec 15 ou 2O% du capital, etc. Mais être seul, quelle rapidité c'est dans la décision! Cela dit, CARBOSPAM est une grosse-petite entreprise et je me sentirais plus à l'aise si le chiffre d'affaires était le double de ce qu'il est, car là, ce ne serait plus du tout la petite affaire, et j'en imposerais à tout le monde.
A travers cet entretien, je voudrais faire passer un message, pour conjurer ce qui me paraît le plus à craindre dans l'avenir: il faut refuser à tout crin l'assistanat; il faut la liberté, l'initiative, l'amour du travail du système, du produit".
Quand je le quitte, il est vingt heures trente passées. Sa femme l'a plusieurs fois appelé au téléphone, s'inquiétant de son retard. Un de ses proches collaborateurs vient lui dire quelques mots avant de quitter la maison. Quelques minutes auparavant, il a reçu un bref coup de téléphone d'un collègue d'une autre région, pour raisons d'affaires.
"DANS L'ENTREPRISE IL N'Y A QUE DES EXCEPTIONS"
Jean-Pierre LEURQUIN, 45 ans
PDG des Laboratoires LEURQUIN
Paris XXe
(produits pharmaceutiques)
Environ 15O personnes
La dernière grosse entreprise à quitter le XXe arrondissement
Une brillante réussite malgré des migrations à contre-sens
Ces laboratoires parisiens tirent leur origine d'une officine rachetée à Lille en 1932 par le père de J-P.LEURQUIN.
"Le rêve de tout pharmacien, à l'époque, était d'avoir une annexe où l'on fabriquait des médications magistrales". M.LEURQUIN père, qui "avait le goût de l'entreprise" et qui a mis au point le "pulmofluide", une spécialité qui existe toujours (ainsi que d'autres spécialités, devenues obsolètes au cours du temps), déménage en 1939 pour s'installer à Dreux dans un hangar de plus grandes dimensions. Après la difficile période de la guerre, les années 195O-6O sont une période d'euphorie, pour les laboratoires LEURQUIN comme pour d'autres. "A cette date mon père a trop dépensé en publicité. Il aurait pu faire davantage pour la création de nouveaux produits. Mais il a brillamment réussi la création de l'entreprise".
En 195O M. LEURQUIN père transfère son installation à Paris dans le XXe arrondissement.
"C'était une erreur. Mon père voulait être proche des ministères pour sentir mieux le vent. L'erreur était de vouloir tout avoir à Paris: le siège social et l'outil de production. Or cet outil devait se développer énormément. Beaucoup de confrères, qui se sont mieux développés, sont restés à Dreux, Verneuil et n'ont installé à Paris que les sièges sociaux."
Une succession difficile
La période 196O-7O est difficile pour les Laboratoires LEURQUIN, qui n'ont pas renouvelé suffisamment la gamme de leurs produits.
Le fils aîné, qui était destiné à prendre la succession du père, est décédé prématurément en 1958. Jean-Pierre LEURQUIN était alors en deuxième année de médecine, pour satisfaire aux exigences du père, qui voulait faire de lui un médecin de laboratoire: "ce que j'envisageais sans plaisir, parce que ça signifie être médecin-fonctionnaire, et qu'en outre la formation médicale est incompatible, selon moi, avec l'esprit chef d'entreprise." La mort du frère et l'état du père, malade et fatigué, ouvrent et imposent à J-P. LEURQUIN l'opportunité de devenir le patron de l'entreprise. Mais il doit attendre cinq années d'études encore, avant de pouvoir entrer dans ce laboratoire qu'il "adorait déjà" et dont il voyait qu'il allait lui échapper! Aussi décide-t-il d'interrompre ses études sur le champ et de résilier son sursis ("Ce qui m'a tout de même entraîné à effectuer 28 mois de service militaire, dont une bonne partie en Algérie. Mais par chance, c'est ce qui m'a le mieux formé!").
Ensuite, comme il avait toujours eu envie de faire des études de sciences, il passe une licence libre de chimie-physiologie, "avec des certificats difficiles, afin de pouvoir apprendre beaucoup de choses utiles pour le domaine des médicaments. C'est cette licence qui me permet toujours d'arbitrer les querelles entre pharmaciens et médecins dans l'entreprise.".
Formation diversifiée à la carte
En 1965 avec le titre de directeur général, c'est lui qui dirige effectivement l'affaire familiale cependant que son père conserve le titre de PDG jusqu'à sa mort en 1974. Il lui manque des "bases commerciales". Aussi, entre 1968 et 75, apprend-il la gestion et le marketing aux cours du soir de l'ISSEC (Institut supérieur de sciences économiques et commerciales). Quelques années après, il suit encore le cycle de formation commerciale de l'ECE (Ecole des chefs d'entreprises et des cadres supérieurs). Depuis 1975, il est membre de l'association ETHIC, lancée à l'origine par Yvon Gattaz. Il participe aussi aux activités de diverses organisations professionnelles: Groupe Pharmacie du CJD, (Centre de Jeunes Dirigeants), SNIP (Syndicat national de l'industrie pharmaceutique); il a assumé la présidence du CODESPAR (Comité d'étude et d'information pour le développement des activités du nord-est de Paris), créé par un ancien maire du XXe arrondissement pour faire réfléchir artisans, industriels, etc. aux moyens de maintenir l'activité du XXe arrondissement et d'empêcher sa dégradation en quartier purement résidentiel. Enfin pendant six ans il a fait partie de la Commission du XXe arrondissement qui rassemble, sous l'égide de la Mairie de Paris, des élus et des fonctionnaires municipaux, ainsi que des personnalités qualifiées, représentant les forces socio-économiques. Car il faut être présent en divers lieux, pour apprendre et pour se faire entendre...
Depuis 196O, comment s'est développée l'entreprise, et quels problèmes a-t-elle dû résoudre?
Ces problèmes sont de divers ordres et s'imbriquent les uns dans les autres; aussi doivent-ils être résolus simultanément.
D'abord l'entreprise accroît et modernise ses capacités de production et pour y parvenir efficacement, réduit la dispersion des produits thérapeutiques qu'elle fabrique, en concentrant et en spécialisant son savoir faire sur un petit nombre de "gammes thérapeutiques" du domaine cardiovasculaire et du domaine bronchopulmonaire.
La nécessaire "décentralisation"
Elle s'agrandit sur place en rachetant, en 196O, les 1.2OO m2 d'une usine de hublots de navires qui ferme ses portes. En 197O elle rachète une petite chocolaterie voisine, si bien qu'aujourd'hui l'ensemble des constructions est ouvert sur quatre rues et couvre 2.5OO m2 au sol, une surface énorme pour une usine située dans Paris! Un tel processus d'agrandissement est tout à fait paradoxal dans une période où les entreprises parisiennes, et tout particulièrement celles du XXe arrondissement sont amenées à se décentraliser à l'extérieur de la région parisienne. La DATAR (Délégation à l'aménagement du territoire et à l'action régionale) qui est créée en 1963 les y aide d'ailleurs, quand elle ne les empêche pas, tout simplement, de se développer dans Paris. Si elle accorde aux laboratoires LEURQUIN le droit de s'étendre sur place en 197O, c'est qu'il ne s'agit que d'une petite surface; et que l'objectif n'est pas d'installer des activités de production nouvelles, mais un petit laboratoire de recherche, et de construire quelques logements sociaux.
Vers 1975 il apparait que ces agrandissements successifs ne sont pas suffisants. J-P. LEURQUIN se met alors en demeure d'intégrer son entreprise dans le processus normal du tranfert des activités, qui va des centres urbains vers les périphéries: "j'avais prévu cela dès l'origine, car j'ai l'expérience de ma profession, où j'ai vu mourir des entreprises par asphyxie, ce qui est stupide. Mourir pour des causes commerciales, etc., soit! Mais parce qu'on manque de mètres carrés, comme c'est arrivé à beaucoup d'artisans, ce n'est pas admissible. Il faut éviter à tout prix cette situation, quitte à reprendre une entreprise ou quitte à se faire reprendre. On ne doit pas arriver au point de ne plus pouvoir travailler parce qu'on ne peut plus faire venir une machine de plus, ou parce qu'on est trop polluant."
Son intention est de conserver l'outil de production dans le XXe arrondissement, et d'acheter un terrain de 6.OOO m2 dans une zone industrielle de Neuilly sur Marne, une commune proche, située dans la banlieue-est, pour y construire un centre moderne de frêt et de distribution. Mais il se heurte à l' "incompréhension" de la DATAR, qui refuse un transfert à si courte distance, et qui veut soumettre les Laboratoires à la règle commune de la décentralisation hors de la région parisienne: "J'avais pourtant fait un sérieux dossier. La DATAR n'a pas voulu comprendre notre logique, qui était de desserrement, et non de décentralisation. Nous voulions conserver à Paris les fabrications fines, en faisant valoir que l'activité de nos laboratoires est avant tout de type tertiaire, donc non polluante. La DATAR ne voulait pas de cette dissociation et ne nous permettait de nous agrandir qu'à condition de tout réinstaller à 1OO km de Paris. Certes, j'aurais pu retrouver le même personnel, qualifié, à 1OO km de Paris, mais j'aurais dû licencier les quelque 1OO personnes qui travaillaient ici. Jetées à la rue du jour au lendemain, avec des indemnités de licenciement, elles n'auraient pu retrouver un emploi, entre autres raisons parce qu'elles avaient acquis leurs qualifications par formation interne. C'était avant tout un problème humain, et je ne pouvais accepter. Mais, sous peine de périr, il fallait trouver une issue. Et j'ai eu la chance de rencontrer un polytechnicien à la préfecture de police qui m'a suggéré un truc pour me tirer d'affaire. Un truc très gros! Il suffisait de créer une nouvelle société pour faire obstacle à la DATAR et avoir le droit de s'installer à Neuilly sur Marne! C'est ce que j'ai fait en huit jours... Du coup, ça m'a donné des ailes: au lieu d'acheter seulement 6.OOO m2, comme j'avais toute liberté, j'en ai acheté 1O.OOO! Le centre de distribution a été construit, et, d'ici deux ou trois ans, toute la production, ainsi que le contrôle des produits, seront décentralisées à Neuilly sur Marne, cependant que ne resteront ici que l'hôtel particulier, les services administratifs et l'informatique. Le personnel âgé qui est ici s'en ira à la retraite; quant au personnel plus jeune, il pourra nous suivre, puisque Neuilly n'est pas très loin.
La désindustrialisation du XX° arrondissement: les responsables...
LEURQUIN sera la dernière grosse entreprise à quitter le XXe arrondissement. BULL (l'informatique) va le faire; les autres, FOULON, LETANG et REMY l'ont déjà fait. C'est une loi inéluctable. J'ai beaucoup lutté, au sein du CODESPAR et de la commission du XXe, mais il n'y a rien à faire. La désindustrialisation du XXe qui est en cours depuis vingt cinq ans a tué la vie de ce secteur. Les pouvoirs publics et en particulier la DATAR en sont responsables, pour avoir découragé la reconstruction et la modernisation, sur place, des ateliers décrépits et des logements ouvriers vétustes. Ils ont pratiqué une politique anti-ouvrière. Mais sont responsables également les industriels et les artisans, parce qu'ils n'ont pas voulu se moderniser. Ils ont creusé leur tombe en préférant rester dans des locaux vétustes dont ils étaient propriétaires et en n'acceptant pas d'aller dans des immeubles neufs pour trouver des conditions de travail normales.
Dans le CODESPAR, que j'ai présidé, j'ai cherché à faire sortir petits industriels et artisans de leur trou, avant qu'il soit trop tard. Ils se cachent vis-à-vis de l'administration, laquelle ne connaît donc pas les dossiers et profite de cette situation pour manifester sa toute puissance. Comme les industriels n'étaient pas motivés pour participer à une association chargée de responsabilités économiques, j'ai essayé de les attirer en organisant des manifestations importantes. On invitait des ministres (les ministres successifs du commerce et de l'artisanat sont venus). Mais quelles difficultés! J'ai organisé un débat sur la vie de l'entreprise avec des gens aussi divers que Bariani, maire du XXe arrondissement, Lagame, président de l'ETHIC, Deuil, président du SNPMI: du coup les autres organisations patronales ont refusé de venir! (Mais il y a eu 2OO personnes). Récemment j'ai fait venir Raymond Barre, en invitant 25O personnes par téléphone, à huis clos: cette fois, les gens du conseil municipal n'étaient pas venus. Ils avaient tous une excuse médicale... Je voulais aussi inviter Delors, un enfant du XXe, ancien élève des Frères... et Levêque, le banquier... Mais on ne peut plus rien organiser, à cause de la proximité des élections... Je suis découragé par l'inertie des gens, leur mauvaise volonté... Moi, je suis apolitique...
La désindustrialisation est pratiquement accomplie, mais il est fondamental qu'on parvienne à faire revenir dans le XXe des entreprises tertiaires pour recréer une activité industrielle. Certes on ne peut plus avoir la transformation des métaux, mais on peut attirer la bureautique, l'informatique, l'imprimerie (des imprimeries, il y en avait beaucoup, mais peu performantes). Il faut des entreprises capables de dégager une très forte valeur ajoutée, parce que le terrain dans Paris est très cher et qu'elles ne doivent pas avoir à utiliser plus de 3OO à 4OO m2. Des bureaux de sièges sociaux ne conviendraient pas, car le XXe est trop excentré (ceux des Mercuriales, à la porte de Bagnolet, ont du mal à fonctionner).
Ce mouvement est en train de se faire, et j'y ai beaucoup contribué dans la Commission municipale du XXe, où tout le monde était d'accord (les communistes, les socialistes, etc.) Aussi a-t-on modifié les plans des ZAC (zones d'aménagement concerté) pour qu'elles comprennent non seulement la construction d'immeubles résidentiels et de bureaux, mais aussi d'ateliers pour les artisans; et j'ai pu voir la construction du premier "hôtel industriel" de Paris, boulevard Davout. C'est une structure d'accueil pour des ateliers qui étaient installés dans des locaux vétustes.
Supprimer la recherche, hors de portée financière d'une PMI, et développer l'exportation...
Je me suis retiré de ces organisations pour me consacrer entièrement à la construction de ma nouvelle usine, prévue pour dans deux ou trois ans, et pour me consacrer à l'exportation. Après le transfert de la distribution à Neuilly sur Marne en 1975, le chiffre d'affaires s'est développé de façon importante entre 1975 et 198O. De 198O à 82 il y a eu quelques difficultés, dues au fait que nous n'avions pas rajeuni la gamme thérapeutique à temps. Pour rattraper le temps perdu, nous avons mis les bouchées doubles et supprimé le petit laboratoire de recherche que j'avais créé en 197O. Il était totalement improductif, étant donné que pour sortir un médicament nouveau, il faut un budget de recherche de 1O à 2O millions de F., et que nous n'y consacrions que 2 millions F.: trop peu pour la recherche, mais beaucoup pour l'entreprise!
Comment peut-on à la fois supprimer la recherche et renouveler la gamme thérapeutique? Ce n'est pas contradictoire. Tout laboratoire pharmaceutique moyen peut acquérir des licences de nouvelles spécialités et faire des génériques. Je me suis orienté délibérément vers la recherche appliquée, c'est-à-dire non pas la recherche de nouvelles molécules, mais celle de nouvelles formulations galéniques. (La galénique, étymologiquement: de Galien, est la mise en forme pharmaceutique des produits). A partir d'un produit original, on peut trouver une présentation particulière (en comprimés, ou en sirop, etc.) qui agisse avec retard, ou qui soit mieux tolérée, etc. Le coût d'une telle recherche n'est pas élevé, et ce qui compte beaucoup, c'est d'avoir une approche-marketing (dans l'élaboration du nouveau produit) et commerciale (dans la formation des visiteurs médicaux).
Cette orientation stratégique n'est pas tout. Vers 1982 je me suis vraiment aperçu de l'intérêt essentiel qu'il y avait à exporter, ainsi que des possibilités énormes qui étaient offertes. Mais, alors que les laboratoires français sont orientés vers les pays francophones je suis allé là où se trouvaient les multinationales, c'est-à-dire les pays anglophones. J'ai développé les marchés d'Extrême-Orient et du Moyen-Orient, où les produits LEURQUIN sont enregistrés dans plusieurs pays (Egypte, Syrie, Pakistan, Turquie). Enregistrés, cela signifie: homologués par les ministères locaux. Dans ces cas là, les ventes peuvent être très fortes. En quatre ans, le chiffre d'affaires à l'exportation, qui était inexistant est monté à 25% du chiffre d'affaires global.
Au début je me suis occupé moi-même de l'exportation. Puis j'ai pris un directeur pour l'export, qui a trois responsables trilingues de zones sous sa direction. C'est ce qui a permis au Labo d'être performant, et crédible auprès des pouvoirs publics.
L'exportation a représenté un très grand virage pour LEURQUIN, un virage que nous avons pris avec intelligence, parce que nous travaillons à l'étranger soit avec des agents, soit directement avec les organismes publics (il faut y aller souvent, car il faut être connu; on y rencontre les concurrents: les Américains -même en Bulgarie-, les Japonais, beaucoup les Italiens, peu les Français). En France les grands groupes (ROUSSEL, SANOFI, SPECIA, SYNTHE-LABO) exportent plus de 5O% de leur chiffre d'affaires. Mais ce serait une erreur de croire que seuls les grands groupes peuvent exporter. Les PMI performantes peuvent le faire aussi. Sans doute nous ne pouvons pas nous offrir de filiales à l'étranger (ce qui entraîne d'ailleurs des risques politiques, de la lourdeur); mais, en établissant des dossiers solides, nous pouvons obtenir des enregistrements et travailler avec des agents locaux. Une PMI comme Guerbet exporte 7O% de son chiffre d'affaires; UPSA exporte toutes ses aspirines. Pour toutes les PMI, l'exportation est une nécessité. C'est leur seule chance de s'en tirer dans un contexte français de blocage des prix qui réduit les marges bénéficiaires et qui a fait chuter la recherche, désormais réservée aux seuls groupes internationaux. (Mais si la recherche est bien développée aux Etats-Unis, la production ne l'est pas mieux que chez nous. Cela tient au fait que les Etats-Unis sont très protectionnistes, et comme les étrangers ne peuvent pas pénétrer, sauf à créer des filiales, les indigènes ont peu de contraintes sur les spécifications des produits pharmaceutiques).
J'ai pris une approche de l'exportation totalement différente des autres laboratoires qui, encouragés par le ministère, acceptaient de s'associer et de se mettre à la remorque des grands groupes, ROUSSEL ou la SANOFI. Leur approche est fausse, car il vaut mieux avoir des produits concurrents de ceux de ROUSSEL ou de la SANOFI et intéresser un agent sur place. Et là, c'est du commerce: il faut être très dynamique et pouvoir répondre très rapidement avec des moyens de production importants. Ce n'est pas possible quand on crée d'abord une structure très lourde qui fait écran. Et quand on négocie avec les organismes de santé, en France comme à l'étranger, on sait défendre les produits qu'on fabrique soi-même; mais on ne connaît pas bien ceux des autres. Avoir un porte-parole unique pour représenter plusieurs fabricants, ce n'est pas efficace.
L'importance décisive de la formation et de la qualité des hommes
Ce qui fait la différence entre la réussite et l'échec, dans une situation qui est la même pour tous les fabricants? Ce sont les hommes. Il faut une équipe jeune! Ici la moyenne d'âge est de 35 ans. Ne pas s'endormir; penser à l'adaptation des produits à terme de trois ans (davantage, pour une PMI, ce serait un peu lointain). Nous allons lancer une nouvelle spécialité en avril 87: dans une période de blocage des prix, c'est ce qui permet d'avoir un élan.
Donc je m'occupe moins de la production actuellement et davantage de l'exportation (nous avons posé notre candidature pour avoir l'oscar). Et je me suis toujours beaucoup intéressé au social: depuis 1968 je n'ai jamais manqué une réunion du comité d'entreprise, ni du comité d'hygiène et de sécurité, car je considère qu'un chef d'entreprise doit être avant tout un animateur. Je souhaiterais que mes collaborateurs le soient aussi et c'est ce qui est en train de se réaliser grâce à une formation interne extrêmement poussée. Les séances sont hebdomadaires, et elles concernent tout le personnel (préparateurs, conditionneurs, agents de maîtrise). On apprend aux gens à se perfectionner dans leur spécialité, et, déjà à ce niveau, c'est difficile de faire évoluer les gens contre eux-mêmes, l'inertie, les habitudes...
Il y a 15O personnes chez LEURQUIN, et pas de syndicat. J'ai utilisé à fond les réunions de libre expression, prévues par la loi Auroux qui dit que la libre expression est obligatoire à partir de 2OO salariés. J'ai utilisé cette possibilité bien que nous soyons en dessous de cette barre. Il faut simplement faire attention à ne pas heurter les cadres qui craignent d'être dépossédés de leur pouvoir.
La famille et la pérennité de l'entreprise: des rapports à double sens
Autre problème: la pérennité de l'entreprise. Je suis resté minoritaire, pendant dix ans, avec 2O% des actions: situation tout à fait inconfortable, car tant qu'on est minoritaire, lorsque le problème de la succession vient à se poser, un jour ou l'autre on ne parvient pas à empêcher la famille de reprendre ses billes, de revendre ses actions; et alors vous vous trouvez avec une majorité étrangère contre vous, et l'entreprise vous échappe et change de mains. J'ai mis des années et des années à obtenir la possibilité de reprendre les actions d'une des mes soeurs et désormais, avec 36% j'ai une minorité de blocage.
Bien plus, mon neveu, qui est ingénieur des mines, travaille ici, avec une fonction importante et nouvelle (logistique et achats). Il a 35 ans; avec lui la relève est assurée; et comme il a 25% des parts, à nous deux nous avons la majorité.
Pour éviter les problèmes familiaux il vaut mieux substituer à la société anonyme une structure à directoire et conseil de surveillance. Dans le directoire sont les gestionnaires qui dirigent, et dans le conseil de surveillance, la famille, qui possède les actions. Ou bien, si on est en société anonyme, il faut éviter que la famille ne s'immisce dans le conseil d'administration, où il ne devrait y avoir que des gestionnaires, quitte à ce que ce soient des membres du personnel ou des étrangers. Sinon on a des climats très passionnels et c'est très dangereux, voire mortel pour l'entreprise. Sans compter que maintenant il y a des représentants du personnel de l'entreprise dans les conseils d'administration; et s'ils sentent la mésentente familiale, c'est du plus mauvais effet.
Tout le problème des sociétés familiales, c'est que les actionnaires souhaitent avoir des dividendes. Mais la difficulté, c'est qu'elles ont toutes été créées avec autofinancement, et qu'il leur est impossible de créer des fonds propres sans réinvestir la totalité des bénéfices. Ne pas recevoir de dividendes, c'est ce qui est difficilement compris par la famille. Pourtant un laboratoire ne peut pas être une rente de situation pour les actionnaires qui n'y travaillent pas; le ministère le reproche beaucoup aux laboratoires qui le sont.
Un patron doit arbitrer entre le comité d'entreprise, l'assemblée des actionnaires et le conseil d'administration.
La concentration pharmaceutique et l'avenir des PMI
Un dernier mot sur la concentration et l'avenir des PMI. Je ne crois pas que la concentration va continuer indéfiniment. Elle a été forte, mais elle est stabilisée. Et au Japon, en RFA, en Italie, il y a, à l'heure actuelle, beaucoup de PMI. En France, il s'en crée actuellement, même si 82% des entreprises ont disparu en 3O ans (196O entreprises en 195O, 35O aujourd'hui). Je ne vois pas les entreprises de ma taille avoir besoin de s'associer pour survivre. Elles sont viables (elles peuvent évidemment être vendues s'il y a un problème de succession!) et ce, d'autant plus qu'il y a eu un blocage des prix pendant deux ans et qu'elles ont, malgré tout, tenu pendant ce temps. Il y aura forcément un déblocage, ou des aides pour certains produits ou pour l'exportation.
Les entreprises de la taille de LEURQUIN qui restent (et parmi elles il y en a 12O qui sont vraiment solides) ont des chiffres qui augmentent. Les 15O autres sont plus petites, avec des chiffres d'affaires parfois minuscules. Celles-là disparaîtront: en dessous de 5O millions F de chiffre d'affaires, on n'a guère de chances de survivre, car il faut pouvoir effectuer tous les essais, les contrôles, avoir un outil de production performant.
L'industrie pharmaceutique, avec 65.OOO salariés, pèse peu devant les ministères et l'opinion publique. Même, elle est peu appréciée; les industriels sont considérés comme des vampires de la santé; quand ils se plaignent, l'opinion publique pense qu'en réalité ils sont assis sur un tas d'or. Quelle erreur!
M. TIMSIT, 55 ans
PDG de SOULAT Frères S.A.
Paris XXe
(électromécanique et électronique)
1 usine dans l'Aube
et 1 usine en Tunisie
2OO personnes
Faire l'apprentissage du métier de patron en mettant l'entreprise elle-même en apprentissage de reconversion
Le siège social est installé dans un endroit surprenant, qu'on n'imagine pas de la rue. Le portail franchi, on débouche dans une vaste cour rectangulaire, aux énormes pavés inégaux, entourée de bâtiments délabrés dont les carcasses sont rouillées. C'est un ancien relais de poste. Contrastes: tout au fond plusieurs grosses voitures de haut luxe.. M. TIMSIT me reçoit entre midi et deux heures dans un bureau au confort strict. Je mets en marche le magnétophone avant d'avoir achevé mon propos d'introduction: "arrêtez votre magnéto, il marche pour rien, interrompt-il. Economie !". Ce sera le leitmotiv de tout l'entretien, avec le mot "prudence".
Tribulations d'un expatrié
M. TIMSIT est né en Tunisie, en 193O, dans une famille "bourgeoise", née elle-même en Tunisie. Ayant l'envie de poursuivre ses études "jusqu'à un certain niveau", il obtient une licence de sciences économiques à l'Université de Tunis. Mais il n'a pas l'occasion ni le besoin de mettre en oeuvre les connaissances acquises, car son père possède une affaire de parfumerie, et "la Tunisie, c'est comme la province française: la destination normale du fils aîné, c'est de succéder au père". M. TIMSIT exerce donc le métier de parfumeur. L'indépendance de la Tunisie survient, sur ces entrafaites, et dans le climat d'insécurité politique qui règne alors, M. TIMSIT quitte la Tunisie en fraude, sous le prétexte de passer Noël 1961 à Paris avec sa femme et leurs trois garçons (l'aîné étant âgé de 8 ans). Il a 31 ans et cinq francs en poche, parce que le visa de sortie temporaire n'était accordé aux familles d'origine européenne qu'à la condition qu'elles n'emportent ni argent ni biens.
Aux premiers jours de janvier 1962 il prend un emploi dans une entreprise de transports. Quelque six mois après, un "heureux concours de circonstances" l'amène à rencontrer quelqu'un qui négociait le rachat de la Société SOULAT Frères, avec les propriétaires âgés de 78 et 82 ans, et qui cherchait aussi un homme capable de diriger l'affaire.
M. TIMSIT est agréé. Il n'a aucune connaissance technique. On le prend comme directeur commercial, étant entendu qu'il se formera, pendant un an, aux côtés du moins âgé des frères SOULAT, qui reste dans l'entreprise "soi-disant" pour mettre son successeur au courant de la spécificité des produits de la maison. Mais SOULAT est tellement jaloux de ses prérogatives de patron que TIMSIT ne parvient à obtenir de superficielles informations qu'avec la plus grande peine. Au reste, ce n'est pas en une année qu'un économiste, versé dans la parfumerie, pouvait acquérir la technique de l'électro-mécanique: "les techniciens de la maison voyaient bien qu'ils avaient affaire à quelqu'un d'ignorant. Il y a des jours où, non par fainéantise, mais par angoisse, je n'avais pas envie de travailler. Il y avait tout pour ébranler les nerfs d'un homme". M. TIMSIT travaille le soir à la maison sur des manuels de physique de 3ème, de seconde et de 1ère, pour réétudier les principes élémentaires de la physique et de la mécanique et pour rafraîchir les connaissances d'électricité acquises au lycée.
SOULAT Frères était une affaire que caractérisait un ratio tout à fait anormal: 1O3 personnes -un gros effectif-, pour un chiffre d'affaires de 1,2 million de Frs, -dérisoire eu égard à l'effectif. La rentabilité était quasi nulle, et la clientèle extrêmement réduite. Le siège social était à Paris; l'usine était dans l'Aube, où elle avait été construite en 1917. Les frères SOULAT n'y avaient pas investi un centime depuis 1938. Le catalogue de 1961 comprenait des appareils dont la conception datait de 193O. M. TIMSIT, qui ignorait tout de la profession, s'étonnait bien de l'ancienneté du matériel, mais ne savait pas pour autant si, et comment, il avait changé entre 193O et 1961. Au début, il considéra que, si on le lui faisait vendre, c'est qu'il était actuel ou à peu près. Mais rapidement il s'aperçut que les produits de la maison SOULAT étaient invendables à tout nouveau client.
Le chiffre d'affaires de la société était constitué à 98% par trois clients fidèles, parmi lesquels figurait la SNCF: "il faut dire que si, esthétiquement le matériel était obsolète, du moins il était très solide. Il coûtait très cher, mais il était à toute épreuve, et la SNCF le conservait pour des raisons de sécurité".
Le patron utilise l'entreprise comme instrument d'apprentissage
Au bout d'un an, laissé seul à la présidence de l'entreprise, M. TIMSIT est encore incapable de diriger ses techniciens vers un but, faute de connaître suffisamment le marché. Il conclut qu'il faut, soit créer un bureau d'études et investir pour la fabrication de nouveaux produits ou la modernisation des produits existants; soit s'orienter vers le négoce et la distribution, une activité qui n'est pas coûteuse, à la différence du bureau d'études.
Ce sont ces deux options qu'il propose au conseil d'administration de SOULAT Frères, dont il n'est que le PDG salarié. Son idée est que la seconde permettrait d'acquérir la connaissance progressive du marché, puis de déterminer à bon escient ce qu'il faudrait chercher à fabriquer en matière de nouveaux produits. Et dans le négoce, M. TIMSIT est plus à l'aise! Avec la seconde option, il propose que les capacités de production soient maintenues juste en l'état, afin de servir de tremplin pour la phase ultérieure.
Avec l'aval de ses mandants, il poursuit son apprentissage du métier en mettant en quelque sorte l'entreprise elle-même en état d'apprentissage à l'égard du marché. Entre 1963 et 1968 il obtient la distribution d'un ensemble de produits cohérents, d'origine française et étrangère. S'il y parvient, c'est au prix d'un grand nombre d'essais, de contrats et d'abandons, qui lui donnent l'occasion d'explorer toute l'étendue du marché. Il sélectionne des maisons sérieuses, qui offrent des matériels à des prix compétitifs.
Sa propre société change de visage. Entre 1962 et 1966, sur un chiffre d'affaires qui demeurait en dessous de 3 millions de francs, la fabrication fournissait une proportion de 85%. A partir de 1966 la tendance se modifie, et, en 1976, c'est la distribution qui représente 85% d'un chiffre d'affaires qui a beaucoup grossi. En outre la distribution coûte peu, puisqu'elle se fait avec un personnel de quelques "technico-commerciaux" et une infrastructure légère.
"Pendant ces années on a gagné beaucoup d'argent. Mais on a engrangé. J'ai toujours été contre les souhaits des actionnaires qui voyaient cette masse d'argent disponible, et voulaient y toucher. Je me suis opposé avec succès à leurs souhaits, ce qui m'a permis de construire une nouvelle usine de circuits imprimés en 1978, donc de faire les investissements nécessaires à la fabrication de produits nouveaux, en empruntant fort peu; puis en 1979, de consruire une unité d'étude et de fabrication de systèmes électroniques.
Voici le procesus mental qui m'a amené à ces réalisations. Je pensais que la mécanique, c'était l'héritage de la société: ça ne m'avait jamais passionné. A côté de la mécanique, nous avions pris un essor dans la distribution européenne des composants, pour des clients fidèles, pour qui nous étions des gens sérieux. Ces clients mettaient ces composants sur des circuits imprimés: il suffisait de créer une industrie de fabrication de circuits imprimés pour cette clientèle, qui était toute trouvée !".
L'étape suivante vient naturellement, après le succès de cette initiative. Puisque, en effet la maison offre à ses clients des composants et des circuits imprimés, pourquoi ne pas leur offrir le circuit équipé de ses composants ? D'où la création de l'unité d'électronique, qui faisait sortir la société SOULAT Frères de l'optique de la simple sous-traitance.
Cette unité prend la forme juridique d'une filiale de SOULAT Frères, dans le but d'éviter l'obligation des comités d'établissement. M.TIMSIT en est le gérant. Il engage des ingénieurs de recherche et intéresse quelques clients demandeurs de produits spécifiques. Ainsi l'activité sortait de la sous-traitance pour devenir de la collaboration sur mesures avec les clients. L'initiative fut couronnée de succès, comme la précédente.
Sur ces entrefaites, la concurrence venue de l'Extrême-orient s'accroît dans le domaine des composants électro-mécaniques que la Société SOULAT Frères se procurait en Europe et dont elle faisait la distribution. M TIMSIT répond à ce défi en profitant d'une opportunité qui vient de se manifester: la Tunisie favorise l'entrée des capitaux sur son territoire en consentant des avantages fiscaux. Tirant avantage de ses origines, M. TIMSIT monte en Tunisie une unité d'assemblage qui lui permet de contrer la concurrence grâce au bas coût de la main d'oeuvre tunisienne. Cette unité travaille uniquement pour la Société SOULAT Frères, qui vend ses produits. M. TIMSIT, PDG de SOULAT Frères et gérant des deux filiales, est au sommet de la configuration, et coiffe la distribution et la production.
L'entreprise qu'il dirige n'a plus rien de commun avec celle qu'il a reçue en 1961. Tout a changé, fabrication et clients; l'effectif est de 15O personnes, et le chiffre d'affaires, de 5O millions de francs. Dans l'Aube, à la vieille usine de 1917 se sont substituées deux usines modernes, où travaille une main d'oeuvre locale. M. TIMSIT se rend chaque mois en Tunisie pour donner ses soins à la filiale étrangère.
Ainsi le repreneur et les actionnaires d'une petite affaire poussiéreuse se trouvent avoir dans les mains au bout de 25 ans, une autre entreprise, et l'artisan de cette transformation est, à l'origine, un amateur, qui s'est mis, et l'entreprise avec lui, en apprentissage exploratoire à l'égard de l'environnement technique et du marché. Mais c'était déjà un professionnel du négoce et de la gestion, qui ont servi de pierre d'attente pour les innovations graduelles à mettre en place.
Il rationalise et justifie cette façon de prendre les choses en exprimant son désaccord avec l'idée que seul un technicien peut être un bon commercial. Il faut d'abord savoir gérer une société, c'est pour lui l'élément primordial. M. TIMSIT m'assure avoir vu autour de lui une multitude de sociétés créées par des techniciens, qui étaient également des hommes d'usines et de bureaux d'études, mais des gestionnaires médiocres, faute de connaissances. D'où les échecs: ces sociétés ont été rachetées par des financiers ou des gestionnaires.
"Voyez TAPIE: ce n'est pas un technicien, il sait faire la radiographie d'une société à travers son bilan. Evidemment il va sur le terrain pour voir si la réalité concorde bien avec le bilan. Puis il tire la quintessence du bilan, et met les hommes qu'il faut à la tête des usines: des techniciens qui sont télécommandés par lui sur le plan de la gestion administrative, commerciale, financière, et qui ont la responsabilité de la gestion de fabrication. C'est le parfait mariage de la technique et de la gestion".
J'interroge: peut être l'aspect gestionnaire prend-il plus d'importance dans l'entreprise, au delà d'un certain seuil de dimensions ?
M. TIMSIT veut donner sur ce point ce qu'il appelle une "réponse précise-imprécise"; "dès que le responsable sait que la limite de ses compétences a été atteinte, il ne doit pas aller au delà, sinon il court de grands risques. On peut, et il faut, toujours se faire seconder par quelqu'un qui vous apporte les connaissances complémentaires. Mais on ne peut pas être responsable d'une entreprise, juridiquement et moralement (et responsable auprès des salariés aussi !) en faisant totale confiance aux autres. Il faut être capable d'échanger des points de vue avec les gens à qui on fait confiance. On ne doit pas être complètement dépendant de ses collaborateurs, et incapable de discuter avec eux. Car nul n'est infaillible: on peut se tromper; à deux, c'est plus difficile...".
Aussi, du haut de la pyramide,M. TIMSIT contrôle sa société "à tous les niveaux", ce qui veut dire qu'il peut parler de façon précise à chacun de ce que chacun fait, et cela, en se mettant au niveau intellectuel de son interlocuteur. Se reposer sur ses collaborateurs, mais superviser tout. "Dès que quelque chose me paraît anormal, je discute, et personne ne peut me faire avaler des couleuvres. Je ne sais pas utiliser le clavier d'ordinateur, mais je sais lire le compte d'exploitation et je sais montrer au comptable des choses qu'il n'a pas vues. Ce qui est normal, parce que le comptable n'a pas une vision d'ensemble, ni toutes les informations".
M. TIMSIT supervise l'ensemble, et, en outre, s'occupe personnellement de l'exportation et des relations avec les banques. Enfin, et bien que ce ne soit pas son domaine exclusif, mais dans le but de se tenir au courant de l'évolution du marché et des produits, il conserve des contacts avec les plus gros de ses clients français. Lorsqu'il sait que l'aspect technique va jouer un rôle important dans la conversation, il se fait accompagner par un technicien.
La question de la succession ne se pose évidemment pas de la même façon pour un PDG salarié que pour un PDG propriétaire de son entreprise. Toutefois M. TIMSIT a fait entrer dans l'entreprise son fils aîné, maintenant âgé de 32 ans et titulaire d'une licence de sciences économiques obtenue à l'Université de PARIS II (Assas). Ce n'est pas le fils qui a demandé à venir, mais le père qui lui a suggéré d'"essayer" après l'avoir envoyé faire un stage d'une année dans une autre entreprise de fabrication de circuits imprimés, c'est à son fils qu'il en confia la direction.
Le père et le fils s'entendent parfaitement sur le plan professionnel, ce qui apparaît dans le milieu comme inhabituel. On avait dit à M. TIMSIT que c'était une erreur d'engager son fils, que ça ne marcherait pas, ou, alors, que le fils serait injustement favorisé par rapport à d'autres. Mais, selon M. TIMSIT, à part le tutoiement, rien ne distingue les rapports qu'il a avec son fils, de ceux qu'il a avec les autres cadres.
Pourquoi lui avoir fait passer une licence de sciences économiques à l'université, au lieu de le faire entrer dans une grande école comme HEC? C'est que M. TIMSIT voulait que son fils acquière, comme lui-même, une culture générale, dans l'idée que la spécialisation doit venir après, et qu'on peut l'acquérir soit sur le tas, soit dans les écoles appropriées ou des stages, etc.
J-C. HENNEBERT, 56 ans
mandataire social de cinq sociétés spécialisées dans le commerce ou la fabrication de matériel électrique.
Paris, XV°
Du commerce à l'industrie
L'interruption des études, due à la guerre, comme stimulation à s'installer
A l'origine de la carrière de J-C. Hennebert: les Etablissements Joly, fondés en 1916 par M.Joly, un ancien élève de l'Ecole des hautes études commerciales, qui enseignait jusqu'alors à Maubeuge en classe préparatoire aux Ecoles des Arts et Métiers. Conduit par la guerre à se replier sur Paris M. Joly avait constaté que l'armée française avait besoin d'isolants pour faire des dynamos et des moteurs électriques, et s'était mis en demeure de les importer d'Amérique, de Suède et de Grande-Bretagne.
Il avait eu comme élève le père de Jean-Claude Hennebert, un jeune homme dont les études avaient été interrompues par la guerre. Renonçant à l'espoir de devenir ingénieur, M. Hennebert père cherche du travail en 1919, et en trouve dans le commerce de son ancien professeur. Dès les années vingt il commence à racheter les actions des Ets Joly et achève le rachat en 1934. La maison importe du matériel électrique et des matériaux (mica, etc.) de toutes les parties du monde et aussi d'Allemagne. La IIe guerre mondiale interrompt les importations, et, comme M. Hennebert père refuse de travailler pour l'armée d'occupation, sa société est réduite à sa plus simple expression: M. Hennebert survit en installant les ondes courtes sur les postes de radio pour les auditeurs de la BBC.
Jean-Claude Hennebert est né en 1929. Il passe son baccalauréat en 1946 à 17 ans et entreprend des études de médecine, qu'il mène jusqu'en 1953. Les Ets Joly redémarraient doucement, avec quatre personnes au magasin: les deux parents de J-C. Hennebert, une employée aux écritures, et un magasinier. Une trop petite affaire pour dégager de quoi payer les longues études du fils de la famille, et surtout pour assurer les frais d'une installation en cabinet privé.
De la régression au décollage tous azimuts
J-C. Hennebert interrompt ses études pour faire son service militaire et le fait en Allemagne,où il apprend sérieusement l'allemand, et où il demeure quelques mois, une fois son service militaire terminé, pour répondre à des offres de travail dans le commerce des techniques électriques. Revenu en France en 1956 il renonce complètement à ses études pour se lancer dans la représentation au service du commerce familial. ("J'allais visiter les clients en scooter Lambretta.. En 56 les affaires redémarraient très fort... Nous nous sommes mis à embaucher "). Mais J-C. Hennebert a la "désagréable surprise" d'être rappelé en Algérie comme officier de réserve en 1956-57. Ses parents, âgés et malades, ont du mal à tenir seuls le commerce, qui décline. A son retour, J-C. Hennebert "redémarre à zéro" et reconstitue la clientèle ("avec une 2 CV cette fois"). A partir de 196O, c'est le décollage: la société grandit, et, sous la responsabilité de J-C. Hennebert, ses effectifs atteignent 48 personnes ("pour ne pas passer le saut des 5O, qui pose des problèmes aux PME"). Récemment elle a été complètement réorganisée. Une partie est demeurée sur place dans le XVe arrondissement, et une autre a été transférée dans des locaux neufs et vastes, situés dans la banlieue sud (" la gestion a été informatisée, pour que nous puissions répondre très vite aux demandes des clients. Ce qui fait qu'il n'y a plus que 2O personnes aujourd'hui").
Le succès commercial des Ets Joly S.A. s'est prolongé et amplifié, depuis quelques années, dans un certain nombre d'associations qui font de J-C. Hennebert le titulaire de cinq "mandats sociaux" (gérant, PDG ou membre de directoire, -cinq est le maximum autorisé par la loi), et l'administrateur d'une ou deux autres sociétés.
Au sein de Leonische-France, il s'est associé, à parts égales, avec une société allemande, Leonische Drahtwerke, et importe, par ce canal, des câbles spéciaux pour une grosse clientèle industrielle.
Il s'est associé en outre, dans Espa-France, avec une autre société allemande, Espa, qui fabrique des cosses ("quand on vend des câbles, il est logique de chercher à vendre des cosses").
Espa-France, une société florissante, comme la précédente, a racheté la société française SEM qui fabrique des cosses électriques dans ses installations de l'Eure. J-C. Hennebert, qui était gérant de SEM a dû quitter ce mandat, sous peine d'enfreindre la loi qui interdit le cumul indéfini de mandats sociaux. La société a été transformée en société à directoire, et J-C. Hennebert en préside le conseil de surveillance (une fonction qui n'est pas considérée comme un mandat social).
En 1984, J-C. Hennebert a participé au rachat de C.I.C.E, une entreprise qui appartenait au groupe nationalisé Thomson. (On sait que dans le cadre du "dépoussiérage du secteur public" animé par le ministre de l'Economie d'alors, M. Bérégovoy, les filiales des grands groupes nationalisés pouvaient être cédées par leurs propriétaires). C.I.C.E., dont J-C. Hennebert est le président, occupe 215 personnes à Montreuil et fabrique des céramiques pour l'électronique.
J-C. Hennebert est aussi l'un des trois membres du directoire d'une société au capital de laquelle il ne participe que symboliquement et dont les quelques 100 employés fabriquent des céramiques isolantes dans une usine de la Loire... ("Voilà, vous savez tout, ou à peu près...").
L'importateur, un parasite...
Quelle logique est à l'oeuvre dans la constitution de ce conglomérat? "Etre importateur, c'est vivre en parasite sur une économie. C'est une idée déplaisante. J'ai pensé que dans la mesure où j'importais, il