L'IMAGE DU MANAGER DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CAMEROUNAISE

Sosthène Nga Efouba

INTRODUCTION
L'administration, surtout l'administration publique a été conçue pour satisfaire l'intérêt général à travers un service public de qualité, des hommes honnêtes et sincères, patriotes, exemplaires et dévoués à la tâche. Cette administration est la cheville ouvrière ou alors le bras séculier de l'Etat qui réalise de manière concrète les orientations politiques de l'Etat. De ce point de vue, elle est porteuse de développement, d'espoir et du bienêtre des populations qui attendent d'elle un rendement maximal. Ainsi, cette vision noble et idéale devrait être accompagnée ou encadrée par le management public qui recherche la "performance publique" (J. Chevallier, 1986), afin d'assurer le succès des politiques publiques. Cette recherche de l'efficacité du service public et de l'atteinte des objectifs a du mal à prendre corps dans l'administration publique camerounaise, car elle est en deçà de ce qu'on aurait pu attendre d'elle.
Cet état constitue aujourd'hui une grosse entrave à la réalisation des politiques publiques. C'est une administration malade, malade d'elle-même, de ses hommes et de leurs pratiques. C'est d'ailleurs cette situation triste et désespérante qui nous inspire à mener cette réflexion dont l'objectif est de présenter l'état des lieux en mettant en lumière le comportement peu orthodoxe des différents managers qui ont la charge de conduire au quotidien l'action publique de diverses manières. Notre travail consistera à dégager une typologie particulière ou atypique du manager dans l'administration publique camerounaise, de pouvoir relever les conséquences sans oublier d'amorcer une démarche pédagogique et corrective mieux une démarche innovatrice et réformatrice.
I- LA TYPOLOGIE DES MANAGERS DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CAMEROUNAISE
Il sera question dans cette première monture d'explorer voire d'écumer la logique de la doctrine ou la logique conceptuelle ayant contribué à la construction du management des hommes et de dresser le portrait du manager dans l'administration camerounaise.
A- Le discours doctrinal sur le management des hommes
Notre analyse s'articulera autour de l'identité du manager et la catégorisation possible.
1- L'identité du manager
Il s'agit de manière claire de pouvoir décliner l'identité du manager, de dire qui il est et en quoi il est particulier par rapport aux autres. Ainsi "les managers travaillent dans les organisations, c'est-à-dire des ensembles de personnes rassemblées dans un but précis, en vue d'atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions ainsi par des modalités de coordination bien définies : un lycée, un club, un hôpital, un lieu de culte…" (S. Robbins et Al, 2011).
Il s'agit d'une structure, d'une organisation, d'une administration qui doit fonctionner pour atteindre certains, objectifs et la structure n'étant pas un robot, elle a besoin des hommes pour mettre en exécution les différents programmes. Ces hommes vont travailler selon des normes établies et respecter le dispositif légal ou l'organigramme. Cette structuration en forme de pyramide correspond à une hiérarchie : Cadres dirigeants - cadres intermédiaires - agent de maitrise - employés / collaborateurs.
A la question de savoir qu'est-ce qu'un manager, Bernard Galambaud répond : "manager, c'est transformer le travail des autres en performance durable" (S. Robbins et All, 2011)
Le manager est finalement la tête de proue, le patron, le boss, le chef, le coordonnateur, le superviseur, l'homme-orchestre, l'homme à tout faire ; il est le gage de la réussite ou du succès d'une organisation.
Henri Fayol aurait utilisé pour la première fois le terme management en 1921 (L. Chaty, 1977) en le rattachant à la direction à travers sa célèbre théorie dans cinq mots (POCCC) :
"Prévoir- organiser - commander -coordonner - contrôler." (B. Bonnefous et Al, 2013).
Au regard de ce qui précède, il apparait des relations de pouvoir découlant de l'exercice du pouvoir qui est entre les mains du manager.
A ce sujet Max Weber écrit que : "le pouvoir, c'est la capacité à forcer l'obéissance aux ordres, donc sanctionner selon lui, l'autorité, c'est l'aptitude à faire respecter sans contrainte ses ordres" (B. Bonnefous et Al, 2013).
La source de légitimité étant la fameuse trilogie de M. Weber :
- l'autorité légale rationnelle qui découle de la loi
- l'autorité charismatique qui découle des qualités exceptionnelles du leader
- l'autorité traditionnelle découlant de la force des croyances traditionnelles et coutumières (J. L., Charron et Al, 2001).
2- la catégorisation des managers
Le manager par sa posture et son rôle de pilote détient l'essentiel du pouvoir de l'administration même s'il apparait parfois un certain tiraillement entre le pouvoir et l'autorité :
- le pouvoir est la capacité à forcer l'obéissance aux ordres, le pouvoir suppose explicitement un système de sanction (exemple le chef d'atelier peut faire jouer un système de pénalité…).
- l'autorité est la capacité à faire observer volontairement les ordres ; l'autorité suppose l'acceptation de la domination considérée comme légitime (J.L., Charron et Al, 2001). Allant dans le même sens, Peter Drucker énonce les tâches principales du dirigeant :
- définir les objectifs
- organiser les activités
- motiver les hommes et communiquer.
Dans l'exercice de classement des managers ou du style de management, un nom nous semblable être incontournable celui de Rensis Likert à travers sa démarche scientifique qui se structure autour de la psychométrie, de la mesure des attitudes dans les ateliers de production. Ainsi le modèle de Likert présente quatre styles de manager :
1er - le style autoritaire :
Il est marqué par une absence de consultation du subordonné, une communication à sens unique ; on note l'utilisation de la crainte et de la sanction comme un moyen d'incitation ou de motivation.
2ème - Le style paternaliste
Il existe d'un côté des menaces et de l'autre des récompenses comme moyen d'incitation, une faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la hiérarchie à développer un esprit d'équipe.
3ème - Le style consultatif
Il existe un semblant de participation car les subordonnés bien que consultés n'ont pas d'influence véritable; le travail en équipe est encouragé et la communication fonctionne à double sens.
4ème - Le style participatif
Les individus sont constitués en équipe qui contribuent véritablement à la prise de décision; la coopération est forte, un esprit d'équipe est développé et l'information circule normalement. (J.L., Charron et Al, 2001).
Cette classification des styles de management de Likert est un échantillon qu'on peut appliquer à plusieurs organisations ou administrations, mais il reste cependant des cas particuliers qui peuvent ne pas être en accord avec cette catégorisation.
Cette dernière a le mérite d'avoir inspiré d'autres chercheurs qui ont apporté leur savoir-faire pour enrichir les modalités permettant de mieux appréhender le sens et l'essence du type de management appliqué dans les administrations.
C'est dans cette logique de continuité qu'on ne peut pas envisager cette étude sans faire appel aux travaux de Blake et Mouton. Ils ont conçu la grille managériale ou la grille de deux dimensions ou des axes de management :
- Un axe horizontal évaluant l'intérêt pour les résultats de la production.
- Un axe vertical évaluant l'intérêt porté aux personnes ou aux relations humaines.
L'expérience a porté sur 81 styles et 5 seulement ont été retenus à savoir :
- Le style autoritaire
- Le style paternaliste
- Le style démocratique
- Le style collégial
- Le style nonchalant
Au regard de ce classement, on note simplement qu'on n'est pas très loin de la grille proposée par Likert à la seule différence du style nonchalant qui s'ajoute et apparait comme un élément de différenciation entre Likert, Blake et Mouton.
Les termes se bousculent et laissent parfois le chercheur dubitatif : c'est le cas du manager et du leader. L'effort de différenciation de ces deux concepts n'est pas sans intérêt car il nous permettra à coup sûr d'envisager le style de leadership.
La démarche qui conduit à spécifier le manager et le leader apparait peut être dans cette réponse : "fondamentalement, nous pouvons dire que le leader est celui qui conduit donc celui qui décide. Alors que le manager est plus technicien, il s'assure que le système fonctionne…" (D., Schumauch, 2005).
Le célèbre article de John Kother publié en 1990 va dans le même sens de la clarification des concepts de manager et du leader et donc voici l'économie de sa pensée : "le leadership, c'est la gestion du changement alors que le management c'est savoir gérer la complexité". (D., Schumauch, 2005).
Au regard des efforts consentis pour éclater ces deux concepts, il apparait clairement une idée de complémentarité. Certes le leadership indique qu'on a à faire au champion, au meilleur correspondant au stade ultime du savoir-faire établi et reconnu. A ce sujet Eric Hoffer notait en substance qu' : "un leader doit écouter attentivement les experts mais ne doit jamais les prendre trop au sérieux ni les croire aveuglément" (S., Sample, 2005).
Ainsi, par exemple le meilleur médecin ne sera pas forcément un bon directeur d'hôpital de même qu'un ingénieur ne sera pas forcément un bon responsable d'unité opérationnelle. Une observation attentive montre qu'il existe le concept de manager-leader établissant par là même les passerelles qui peuvent exister. En outre, le management et le leadership souscrivent à l'art de gérer, c'est-à-dire de bien gérer. Cet art découle de l'habileté, de la justesse, de l'adresse et surtout de la compétence de l'un et de l'autre. Dès lors, on comprend à juste titre que le manager et le leader peuvent être placés sur une même échelle de valeurs mais à des niveaux différents.
Nous allons conclure cette partie en reconnaissant que le schéma a été tracé et balisé par Likert, Blake et Mouton et bien d'autres qui ont en élargi l'éventail de catégorisation des styles de management ou des styles de leadership à 4,5,6,8,10 modes correspondant à une réalité donnée ou à un environnement particulier. Pour tout dire, ces classifications sont souples et ouvertes laissant entrevoir ou envisager d'autres formes de management en accord avec d'autres champs.
B- La typologie des managers dans l'administration publique camerounaise
L'administration camerounaise traverse une crise des ressources humaines sans précédent qui plombe l'action publique. Ainsi, les politiques publiques sont vouées à l'échec mettant en difficulté les objectifs de l'intérêt général et le bien-être des populations. Nous nous posons la question de savoir, si c'est un fatalisme, une malédiction ou alors le mis management ? Ainsi, l'étude des modes de management dans cette administration permettra de lever le voile. Nous avons retenu quatre types de manager à savoir : le manager-rapace, le manager griot, le manager-cumulard et le manager-gérontocrate.
1- Le manager-rapace et le manager-griot
1.1- Le manager-rapace
C'est un style populaire, très populaire au Cameroun. Il domine l'espace public. Ainsi la fortune publique constitue la cible et la proie du manager qui occupe un poste de responsabilité ou de décision : PDG, secrétaire d'Etat, Recteur, Ministre, Directeur général…
Ce manager d'un genre particulier et curieux verrouille tout le système et centralise toutes les décisions. Il détient tous les pouvoirs et règne sans partage comme un monarque des temps modernes. D'ailleurs, le système y est pour quelque chose, puisque l'administration camerounaise reste engluée dans une sorte de management d'arrière garde rendu favorable par une patrimonialisation continue mettant hors de portée les exigences de performance et de rentabilité qui correspondent à un management moderne.
Ce manager-rapace est un dictateur "incompétent" qui confond vie publique et vie privée, c'est un véritable prédateur qui met en place un dispositif informel qui va soutenir ses actions. Il crée des sociétés écran avec des noms d'emprunt de son épouse, des belles-sœurs, des beaux-frères, cousins, enfants… De ce fait, il s'approprie presque tous les marchés publics qui font partie de son espace, il est lui-même ordonnateur et comptable car pour lui, le principe de séparation ordonnateur comptable n'existe pas. Il construit tous les stratagèmes possibles pour dépouiller les caisses de l'Etat. Il s'entoure d'une bande de malhonnêtes qui participent à détruire des documents comptables, à fabriquer des fausses factures mettant à rude épreuve les limites ou les plafonds de la mercuriale pour se frayer un chemin lui permettant de prendre des libertés avec la fortune publique. Il détient un parking de voitures exceptionnelles dans son domicile, partage des bons de carburant, dilapide l'argent de l'Etat. Véritable antipatriote, orgueilleux et imbu de sa personne, il n'admet ni critiques, ni conseils ; il ne respecte pas la loi. Aujourd'hui les détournements de fonds publics sont monnaie courante ; les comptes bancaires fleurissent à l'étranger et la population semble être abandonnée à elle-même. Cette situation est devenue très préoccupante car il ne se passe pas de journées au Cameroun sans qu'un responsable ne soit épinglé pour faute de gestion ou pour gestion approximative ; nous n'en voulons pour preuve que l'actualité à Elecam, l'organe en charge des élections dont le Directeur général vient d'être limogé par un décret présidentiel : "le Directeur général est rattrapé pour sa gestion opaque et calamiteuse des ressources humaines, matérielles et financières de la structure Elections Cameroon" (Journal le Miroir, N°215, mardi 29 mai 2018, P.3.).
La dénonciation a été l'œuvre du personnel d'Elecam qui a adressé au chef de l'Etat deux correspondances donc voici la quintessence de la deuxième : "A son Excellence Paul Biya, président de la République du Cameroun, objet : Détournement de la somme de 2.765.000.000 (deux milliards sept cent soixante-cinq millions) par Monsieur Adoulaye Babale, Directeur général d'Elecam" (Journal le Miroir N°2015, du 29 mai, N°2015, P.3).
Sous-réserve de la présomption d'innocence nous considérons ces informations comme de simples dénonciations de la presse en attendant que la justice fasse son travail et l'e directeur général d'Elecam n'est pas le seul dans cette situation. Nous avons pris l'exemple le plus récent au moment de la rédaction de cet article. A ces gestionnaires de crédit indélicats, le gouvernement de la république a opposée "l'opération épervier".
1.2- Le manager-griot
Il est important de noter d'entrée de jeu que ce manager est un gros "paresseux" qui passe son temps dans les médias et ne se concentre pas vraiment sur son travail ; véritable griot des temps modernes, il égrène à longueur de journée des louanges au chef de l'Etat, l'ayant même déjà "béatifié", car pour lui c'est un surhomme ayant des qualités personnelles exceptionnelles à travers une gestion exemplaire.
A ce sujet, il utilise des symboles pour asseoir la notoriété et la légitimité de son champion. Pour ce faire, un rituel est flagrant dans l'administration camerounaise, celui de la théorie de la photo qui consiste à placer dans les bureaux de tous les hauts responsables de l'administration la photo du prince. Celle-ci est plus visible au regard des caméras au moment des interviews réalisées par les journalistes de la chaine de télévision de l'Etat (CRTV) ou encore des chaines privées. Ce rituel rappelle à juste titre la théorie de l'effigie qui se développe en Angleterre après 1237 (J., Chevallier, 1986) et en France après 1422 (R., Giesey, le roi ne meurt jamais, 1960, Flammarion, 1987). Ainsi Louis XV le 03 mars 1976 lors de la séance dite de la flagellation déclarait que : "c'est en ma personne seule que réside l'autorité souveraine" (J., Chevallier, 1986).
Ce manager s'appuie sur un ensemble d'artifices à travers un discours élogieux qui prend les allures d'une évangélisation permanente car à chaque fois qu'il prend la parole, c'est toujours au nom du chef de l'Etat, jamais en son nom propre ; il n'existe en tant qu'entité humaine que pour la personnification et la déification du chef de l'Etat prince pour l'éternité. La photo symbolise la soumission, l'obéissance, la fidélité au prince, elle symbolise aussi le caractère sacré, mythique et omniprésent du chef qui ne faillit point. Ainsi des phrases telles : "selon la volonté du chef de l'Etat" "selon les prescriptions du chef de l'Etat" "vous savez que le chef de l'Etat tient toujours ses engagements"… sont devenues un crédo pour ce manager.
Ce manager-griot est un hypocrite, individualiste pourfendeur de la République car il use des discours du chef comme des outils de propagande pourtant derrière se cache, un corrompu qui plonge régulièrement les mains dans les caisses de l'Etat et se défend en permanence par sa fidélité aux idéaux du chef de l'Etat et du parti au pouvoir ; la photo finalement n'est qu'un appât, un élément de façade, un trompe-l'œil car au fond, il fait exactement le contraire de ce que son prince lui demande de faire ou attend de lui. Le nom du chef de l'Etat est devenu un fonds de commerce, un moyen de légitimation de l'incompétence et des dérives liées à la mal gouvernance.
2- Le manager-cumulard et le manager-gérontocrate
2.1- Le manager-cumulard
Il mérite bien ce nom car il a plusieurs casquettes à son actif ; il exerce des fonctions multiples sans grand succès. C'est un manager envahisseur qui veut être partout à la fois mais à la fin il n'est nulle part. Il est aérien, superficiel, donne l'impression d'être sérieux et compétent mais à bien y regarder, ses performances sont catastrophiques, l'homme à tout faire par défaut.
Il est ministre de la République, Chef de département à l'Université, Président du Conseil d'administration d'une grande entreprise publique, il est chef traditionnel, il est Président du Conseil paroissial de son église ou ancien d'église, Président de l'association des élites de son village, Président de la section de son parti politique, il est Président des amis du Président de la République, il est un homme d'affaires titulaire d'un registre commercial parce qu'il fait dans les marchés publics ; parfois il est propriétaire de plusieurs entreprises telles que : Agences de voyages, hôtels, boulangeries, stations-services…. En outre, il est président d'une équipe de football, Président du Comité d'organisation du tournoi baptisé au nom du Président de la République (Coupe Paul Biya par exemple…)
Pour limiter les cumuls, la loi du 12Juillet 2017 avait été promulguée et porte statut général des établissements publics. Dans son article 59(1) elle énonce que "les fonctions de président et de membres de conseil d'administration sont incompatibles avec celles de parlementaires, de magistrats exerçant auprès d'une juridiction du Conseil Constitutionnel"
Cette loi aborde superficiellement le problème car le cumul est devenu une culture pour les élites qui occupent les positions de pouvoir dans la haute administration. D'ailleurs, par principe on ne respecte pas la loi dans les services publics au Cameroun. Cette situation a fait réagir Georges Alain Boyomo, Directeur de Publication du Journal Mutations dans son éditorial du lundi 07 Mai 2018 : "Cela donne le sentiment que les manettes de la haute administration, les collectivités territoriales décentralisées et les institutions parlementaires sont confisquées par une caste d'individus qui aurait les dons d'omniscience et d'ubiquité".
La situation des cumulards reste une préoccupation importante dans l'administration camerounaise. La première législature du Sénat a été marquée par une présence massive de ces derniers qui ont été épinglés pour la nouvelle législature. Cependant, le problème reste entier et à ce sujet, plusieurs initiatives avaient déjà été amorcées à l'instar de la pétition 24 portée par Vincent Sosthène Fouda qui exige la fin des cumuls :
"Stop aux cumuls des postes dans la fonction publique camerounaise" ou encore "Arrêter le cumul en 120 jours c'est possible".
Le manager-cumulard estime pour sa part que la multiplicité des fonctions ou des postes de travail est une modalité de compétence. Au fond, on se rend compte qu'il veut gagner plus d'argent, profiter de toutes les opportunités même dans le cadre des activités illégales. C'est un manager qui manque parfois de probité morale, de sincérité et qui profite du système ce dernier laissant tout passer à travers la routine, l'opacité et le laxisme, tous ces maux qui conduisent l'administration publique camerounaise vers le chaos.
2.2- Le manager-gérontocrate
C'est un type de manager qui se caractérise par un âge avancé, parfois trop avancé qui a pris sa retraite depuis longtemps mais continue d'occuper de hautes fonctions. Ainsi, le principe de la fin de vie professionnelle normale pour l'élite dirigeante est une fiction car pour elle, la retraite est perçue comme une sanction, l'Etat restant une source intarissable. Il faut s'accrocher jusqu'à la mort pour bénéficier de multiples avantages liés aux postes occupés. C'est devenu un phénomène de mode au Cameroun où les managers gérontocrates occupent presque la totalité de l'espace public.
Ils sont au service du prince qui fait appel chaque fois aux fonctionnaires retraités, certains continuent d'exercer 05, 10, 15 ans après la date de leur départ officiel à la retraite. Ils sont Ministres, Directeurs généraux, Gouverneurs, Préfets, Recteurs, Inspecteurs généraux, Conseillers techniques… En effet, le départ à la retraite pour les hauts commis de l'Etat dépend de l'humeur du prince qui peut vous laisser continuer d'exercer jusqu'à l'infini et en retour, vous lui devez obéissance et soumission car pour la loi vous n'êtes plus là mais pour le prince vous êtes là.
Cette situation pose un problème de conflit de génération et ruine les chances des jeunes qui méritent aussi d'occuper ces fonctions. Ce manager-gérontocrate est fatigué par le poids de l'âge, il a une santé délicate ou fragile et parfois il est constamment absent. On assiste à un management d'absence et d'incompétence, les dossiers s'empilent les uns sur les autres car il va régulièrement à l'étranger pour suivre les soins médicaux.
Il y a des cas où le manager n'arrive même plus à marcher, il est soutenu par des gens pour monter de simples marches. Parfois ce dernier est incapable de travailler au bureau et dans ce cas, les dossiers vont à son domicile pour être signés ou validés. Ce manager-gérontocrate ne peut produire les résultats attendus ou escomptés. Egoïste, conservateur et sage à ses yeux il vous rappelle à longueur de journée que "s'il est là c'est parce que le Chef de l'Etat a reconnu ses compétences" et que "les jeunes d'aujourd'hui sont trop pressés" car ils doivent encore attendre ; L'expression consacrée est ATT (attend ton tour).
Au regard de ce qui précède, l'administration publique camerounaise présente un visage hideux du fait de ses performances en deçà dues à l'absence des hommes mieux des managers soucieux de l'intérêt général et du bien-être des populations. L'effort de catégorisation des managers repose sur un système excessivement autoritaire et trop centralisé où l'administration publique est totalement aspirée par l'institution présidentielle.
II- LES CONSEQUENCES ET LA DEMARCHE CORRECTIVE
Il s'agira dans cette deuxième mouture de dégager les conséquences et de proposer des pistes ou des voies de sortie permettant d'améliorer les performances de cette administration.
A- Les conséquences
Nous allons élaguer ces conséquences au niveau de la crise de l'intérêt général et proposer quelques solutions pour améliorer les performances de cette administration.
1- La crise de l'intérêt général
Il sera question d'interroger la qualité des infrastructures et la qualité de vie des camerounais.
1.1- La qualité des infrastructures économiques
Les infrastructures qui constituent un pan important du développement sont à la traine au Cameroun. D'abord parce que le réseau routier est catastrophique, les routes sont en très mauvais état lorsqu'elles existent. Ce sont des routes accidentogènes à travers lesquelles les camerounais perdent leur vie. "L'axe lourd" Douala-Yaoundé est rebaptisé axe de la mort. Ce qui est regrettable à ce niveau c'est la qualité de cet axe conçu pour être à quatre voies mais a été aménagé à deux voies comme une simple route sans éclairage dans la nuit. Cet exemple est pris comme un bon échantillon applicable à toutes les régions du Cameroun.
Ce qui saute aux yeux c'est la malhonnêteté de ceux qui ont le devoir d'exécuter ou de réaliser ces routes. A ce sujet, plusieurs cas se présentent :
- La route est prévue pour être aménagée sur 200kms mais à la livraison, grand est notre étonnement car il n'y a que 60kms qui ont été réalisés.
- La route est faite mais la qualité laisse à désirer. Les dosages n'ont pas été respectés et au bout de deux semaines, cette route "neuve ou nouvelle" commence à se dégrader ; au bout d'un an elle n'existe plus car complètement effacée.
- On vous montre la plaque qui indique l'aménagement d'une route inscrit dans le budget mais jamais réalisée ; la chaine des complices individualistes s'est arrangée pour se partager l'argent prévu à cet effet. Cette situation est tellement présente dans l'administration camerounaise qu'on se demande si ce n'est pas une malédiction ou une fatalité.
Ensuite, parce que les mêmes erreurs se répètent à travers un cycle permanent qu'on n'arrive pas à corriger, les fonctionnaires et les hommes d'affaires sont insensibles et l'Etat n'arrive pas à atteindre ses objectifs. Dans l'arrière-pays, les routes n'existent pas, les populations ont du mal à transférer les vivres des campagnes vers les villes et c'est une situation invivable.
Enfin, la qualité des ouvrages reste en deçà des normes minimales. Il y a par exemple des ponts qui se fissurent et lâchent provoquant ainsi l'interruption de la circulation. Tout se fait dans le bricolage sans remords ni sentiments parce qu'il faut à tout prix gagner de l'argent illégalement. Les systèmes de contrôle et d'évaluation sont corrompus depuis la haute administration. L'évaluation d'un chantier n'est que de la poudre aux yeux.
A ce sujet Jean du Bois de Gaudusson et Jean François Médard parlent d'un Etat "mou, sous développé, faiblement institutionnalisé… Pour insister sur la confusion du public et du privé qui caractérisent son mode de fonctionnement" (J.C., Eko'o Akouafane, 2009).
Il en est de même pour le réseau ferroviaire construit depuis la période coloniale allemande et qui s'est dégradé au fil du temps ; les projets allant dans le sens de la construction des chemins de fer de qualité moderne sont tous mort-nés nonobstant son caractère économique indéniable. La qualité du chemin de fer Yaoundé-Douala et la qualité des wagons ont été au centre de l'actualité lors de l'accident d'Eséka qui fut un moment très triste.
1.2- La Qualité de vie
La qualité de vie n'est pas bonne surtout pour le bas peuple qui n'a accès ni à l'eau potable ni à l'électricité, ni aux soins de santé, ni à l'assurance maladie, ni aux logements sociaux annoncés pourtant à grande pompe. Le niveau de vie a chuté à cause d'une économie extravertie qui attend et reçoit presque tout de l'étranger. L'activité économique est au rabais, l'Etat s'est appauvri à cause des détournements massifs des hauts fonctionnaires de la République. Ainsi, la vie est désagréable, la jeunesse plus nombreuse subit un chômage inédit et sans précédent ; la paix a pris un grand coup car ces jeunes oisifs intègrent parfois les groupes terroristes ou des milices qui leur proposent de l'argent. L'insécurité a atteint son paroxysme ; les crimes odieux sont légions, le banditisme, la délinquance juvénile et la consommation de la drogue et des stupéfiants en milieu jeune soulignent à juste titre la dégradation de l'éducation et l'échec de la socialisation car il n'existe plus de modèle. La société est tournée vers les gains rapides et faciles car les modèles sont ceux qui ont beaucoup d'argent et peu importe son origine.
B- La pédagogie du succès
Elle s'articulera autour des hommes de qualité à travers un management de qualité.
1- Le management de qualité
Dans la norme, l'ISO 9000/2000 définit la qualité comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences (A., Sédjari et Al, 2004). Cette démarche qualité vise à garantir la qualité non pas seulement pour les choses mais aussi pour les hommes qui travaillent dans une administration car cette démarche qualité peut devenir un formidable levier pour mobiliser les ressources humaines et créer une dynamique de changement et d'amélioration bref devenir un instrument privilégié de la réforme de l'administration.
Cette expérience de la qualité en ressources humaines a eu du succès aux Etats-Unis d'Amérique et en Nouvelle-Zélande à travers le Modèle de Madison. De telles expériences peuvent être appliquées à l'administration camerounaise pour remédier à cette situation car elle souffre et elle a mal à ses hommes qui ont choisi l'individualisme au détriment de l'intérêt général. La qualité est un idéal, une exigence pour offrir aux usagers un service de qualité. Au Cameroun, on a besoin d'un patriotisme administratif, d'une nouvelle administration militante et de proximité tournée exclusivement vers l'intérêt général. Ainsi, "la qualité est totale ou elle ne l'est pas". Elle constitue la clé de réussite dans l'administration.
Pour y arriver, les fonctionnaires camerounais doivent se mettre à l'école de la qualité car même au niveau commercial, le problème de qualité se pose avec acuité (le scandale des huiles vendues sur les marchés mais qui ne correspondent à aucune norme, les médicaments vendus en bordure de route et qui sont des tueurs silencieux,….).
Il est important de créer peut être un institut de la qualité où les fonctionnaires et agents publics viendraient se former ou se recycler pour obtenir les résultats recherchés avec les hommes capables de changer ; il faudrait aussi que le système change dans la mesure du possible car au Cameroun nous sommes en présence d'une monarchie administrative hautement politisée, corrompue, discriminatoire et routinière.
2- L'avènement d'un nouveau leadership
Ce nouveau leadership impose que l'administration camerounaise sorte des sentiers battus en évacuant toutes les tares qui la minent. Pour cela, il faut une thérapie du changement basée sur la meilleure forme du management. Ainsi, Martin et Stella en 2007 évoquent cinq fonctions à l'assurance qualité :
- L'évaluation qui confère à un programme ou à un établissement, une reconnaissance publique.
- La supervision du fonctionnement normal par rapport à des normes minimales.
- L'accréditation souvent pour les niveaux élevés de qualité.
- La certification professionnelle des diplômés.
- La communication d'informations afférentes à la reconnaissance et à l'accréditation (H., Cellier et Al, 2013).
Ces règles doivent être appliquées à toutes les administrations publiques ou privées et inspirer les managers qui doivent passer un cap et devenir des leaders pour répondre de manière efficace aux missions d'intérêt général et soulager les souffrances de la population. Ainsi : "les leaders peuvent faire la différence et la font effectivement" (D., Hellriegel et Al, 2006).
Ces leaders peuvent obtenir des résultats s'ils y mettent de la volonté et adhèrent au projet social sans le modifier pour leurs intérêts particuliers ou individuels. D'ailleurs, cette maxime est très édifiante : "quelque chose qui vaut la peine d'être réalisée mérite de l'être correctement…".
La qualité suppose la réduction de la marge d'erreurs et s'inscrit dans une logique de continuité pour être parmi les meilleurs ; et pour ce faire, le leader doit s'appuyer sur un système favorable à son épanouissement. A cet effet, le système neuronal propose quelques éléments pour répondre aux mutations de l'environnement :
- Une architecture composée d'éléments autonomes
- Une structure qui n'est pas le résultat d'une volonté unique
- Des actions qui ne sont pas supervisées par un processeur central ou un acteur particulier
- Un système autorégulé grâce à des procédures d'activation locales qui permettent de dégager un équilibre global
- Une organisation complexe qui a pour but d'échanger des informations en vue de remplir une fonction (Chomat, 1999).
Le leadership en tant que stade supérieur du management peut être appliqué à tous les systèmes mais à condition d'accepter le changement au lieu de l'opacité, d'adopter tous les outils nécessaires en ressources humaines pour piloter le changement, la transformation, l'innovation. Quelques règles peuvent sous-tendre cette ambition :
- Le contrôle
- L'attribution des moyens
- La reconnaissance (accréditation, habilitation)
- L'obligation de rendre compte
- L'information du public et des partenaires
- La recherche de la confiance
- La visibilité internationale
- La compétition
- Le gain sur le plan de la régulation ou de l'image (attractivité) (H., Cellier et Al, 2013).
On comprend aisément que le leadership correspond à un ensemble de qualités, à un canevas méthodologique que doit adopter l'administration camerounaise et surtout les leaders d'avenir. Il s'agit entre autres :
- Du dynamisme
Les leaders affichent un haut niveau d'implication, ils témoignent d'un désir d'accompagnement plus important que la moyenne, ils sont ambitieux, ont beaucoup d'énergie et travaillent sans relâche…
- Du désir de diriger
Les leaders expriment un fort désir d'influencer et de diriger autrui, ils aiment endosser des responsabilités.
- De l'honnêteté et de l'intégrité
Les leaders tissent des relations de confiance avec les suiveurs en montrant honnêteté et droiture et en accordant le plus possible leurs actes à leurs paroles.
- De l'assurance
Les suiveurs recherchent l'absence de doute, ces derniers doivent se montrer parfaitement sûrs d'eux s'ils veulent convaincre de la justesse de leurs objectifs et de leurs décisions.
- De l'intelligence
Les leaders doivent être suffisamment intelligents pour collecter, synthétiser et interpréter de grandes quantités d'informations et être capables de faire partager leur vision.
- Des compétences personnelles
Les leaders efficaces ont une connaissance approfondie des problèmes commerciaux, industriels et techniques…
- De l'extraversion
Les leaders sont énergétiques et pleins de vitalité. Ils sont sociables et sûrs d'eux…
Source : Extrait de leadership : (Do traits matter) S.A Kirkpatrick et EA Locke avec l'autorisation de Academy of managment exclusive, Mai 1991, PP.48-60.
L'administration camerounaise doit opérer une mue pour sortir du monolithisme managérial d'arrière-garde au management d'avant-garde, du modèle princier, autoritaire et corrompu au modèle participatif intégrant tous les instruments modernes de gestion pour offrir enfin au peuple une administration de qualité tournée vers l'intérêt général et le bien-être des populations.
CONCLUSION
Au terme de notre effort d'analyse et de compréhension, il était question de clarifier les tares qui minent l'administration camerounaise. Nous avons dans la mesure du possible souligné le rôle des hommes chargés d'exécuter le budget et de réaliser les politiques publiques ; nous avons constaté que ceux-ci sont coupables dans leur grande majorité car ce sont des faux managers à la posture nocive et négative. Nous avons essayé de conceptualiser en les catégorisant, l'objectif final étant de proposer un modèle curatif, une thérapie pouvant porter des résultats. In fine, nous comprenons avec regret que le malaise dans l'administration est la conséquence de l'absence de l'intérêt général. Les fonctionnaires, les agents de l'Etat et d'autres personnes intervenant de manière directe ou indirecte n'ont plus le sens de la République. Ils ont en commun le vol, le mensonge et l'incompétence.
SOURCES ET REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
A- Sources du Net :
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4- www.cilf.fr.www psychologie.Com.
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5- Chevalliers, J., Science administrative, PUF, Paris, 1986.
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10- Sample, S., Devenez un grand leader, Nouveau Horizons, Paris, 2005.
11- Schumauch, D., Les conditions du leadership, la gestion de la promesse, la tension et l'être, L'Harmattan, Paris, 2005.
12- Sedjari, A., et all, Administration, gouvernance et décision publique, L'Harmattan GRET, Paris, 2004.
2- Journal.
Le Miroir, N°215 du Mardi 29 Mai 2018.

J., Chevallier, Science administrative, PUF, Paris, 1986, P.36.
S., Robbins et All, Management, l'essentiel des concepts et pratiques, Nouveaux Horizons, Paris, 2011, P. 23.
Ibid.
L.,Charty, L'administration face au management, projets de service et centres de responsabilité dans l'administration française, L'Harmattan, Paris, 1997, P.195.
B., Bonnefous et All, Management, Hachette Supérieur, Paris 2013, P.44.
Ibid
J. L., Charron et All, Organisation et gestion de l'entreprise, Dunod, Paris, 2001, P.51.
J. L., Charron et All, op. cit. P. 51.
Ibid.
La psychométrie est la mesure des phénomènes psychiques c'est une technique d'observation des conduites et comportements standardisées et étalonnées. Elle comprend les tests mentaux, les échelles dévaluation ou échelle de Likart W.W.W Cilf.fr. wwwpsychologie.com.
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D., Schumauch, Les conditions du Leadership, la question de la promesse, la tension et l'être, L'Harmattan, Paris, 2005, P.18.
Ibid.
S., Sample, Devenez un grand leader, Nouveaux Horizons, Paris, 2005, P.57.
Ibid
Adoulaye Babale a été Ministre de la république, ayant pris sa retraite il est revenu aux affaires par décret présidentiel pour sa "riche expérience".
Journal, Le Miroir, N°215, Mardi, le 29 Mai, 2018, P.3..
Ibid.
Opération épervier est un instrument de lutte contre la corruption et le détournement des deniers publics ; plusieurs membres du gouvernement et hauts cadres de l'administration camerounaise séjournent en prison du fait de cette opération.
J., Chevallier, op. cit. P.145.
Ibid.
Ibid.
Quotidien mutation. Cm>laj>cumul des fonctions.
Ibid.
Hltps://www.pétition 24. Net>stop aux cumuls des fonctions.
L'axe Douala-Yaoundé est rebaptisé axe de la mort du fait du nombre d'accidents enregistrés et surtout à cause du nombre de mort très élevé. Il ne se passe pas une semaine sans qu'il y ait un carnage.
J.C., Eko'o Akouafane, La décentralisation administrative au Cameroun, L'Harmattan, Paris, 2009, P.31.
L'accident ferroviaire d'Eséka a causé la mort de plusieurs dizaines de personnes et ceci était dû à une négligence à plusieurs niveaux.
A., Sedjari et All, Administration, gouvernance et décision publique, l'Harmattan-GRET, Paris, 2004, P.102.
Ibid.
Madison avait été élue première ville du bon vivre en 1996 car dans cette ville, toutes les conditions étaient réunies pour vivre de manière harmonieuse.
Ibid.
La monarchie administrative est celle qui est au service du chef de l'Etat, elle "reçoit" les directives depuis le palais présidentiel.
H., Cellier et All, Démarche qualité dans l'enseignement supérieur : notion, processus, mise en œuvre, l'Harmattan, Paris, 2013, P.40.
D., Hellriegel et All, Management des organisations, nouveaux horizons, de Bock, Bruxelles, 2006, P.401.
S., Sample, op. cit. P. 205.
T., Froehicher et All, La métamorphose des organisations, design organisationnel : créer, innover, relier, l'Harmattan, Paris, 2003, P.358.
H., Cellier et All, op. cit. P. 41.
B., Bonnefous et All, op. cit. P.44.
S., Robbins et All, op. cit. P.349.


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