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Jean-Marc Beignon
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Descriptif auteur
Ingénieur de formation, Jean-Marc Beignon possède une expérience de plus de 25 ans en entreprise, tour à tour directeur commercial, dirigeant de société et consultant international en stratégie au sein de grands groupes. Mettant en pratique la méthodologie E=(SC)2 qu'il a conçue, il est à présent Consultant et Formateur en Intelligence Economique et enseigne dans des Grands Ecoles et des Universités.
Son livre "Intelligence économique et entreprise; comprendre son environnement pour agir" a été élu meilleur ouvrage 2006 traitant de l'Intelligence Economique (prix IEC'06') par l'Académie de l'Intelligence Economique.
Jean-Marc Beignon est membre de la Fédération des Professionnels de l'Intelligence Economique - Fépie -, présidée par l'amiral Lacoste et suscitée par Alain Juillet.
Il réalise des prestations pour des entreprises en appliquant la Méthodologie E=(SC)2. Il est de plus intervenant à l'I.S.E.P. et enseigne la méthodologie E=(SC)2 dans le cadre du Mastère Spécialisé en Intellligence Economique de l'EISTI.
Il fait partie des Tuteurs des étudiants en MBA de l'ESSEC, et la société Xioneo l'a référencé parmi ses experts.
Jean-Marc Beignon intervient également auprès des Comités de Direction et de groupes de managers, pour sensibiliser à l'Intelligence Economique, voire démystifier le concept et en montrer les applications concrètes pour les entreprises.
Ce sont paradoxalement ses études d’ingénieur à l’institut Supérieur d’Electronique de Paris qui ont été pour Jean-Marc Beignon à l’origine d’une quête vers la compréhension de l'entreprise, quête qui a présidé à l’élaboration de la méthodologie d’Intelligence Economique E=(SC)2.
Il propose ainsi de se mettre « dans les chaussures » des autres sociétés de son environnement pour accroître sa propre efficacité.
Passionné d’automatismes, il fit très rapidement le lien entre cybernétique, systémique et entreprise. Ce constat fut consolidé par l’étude des « maîtres » de la systémique, en particulier Ludwig van Bertalanffy et Joël de Rosnay.
Tour à tour homme de projet chez Comsip Entreprise, commercial grand compte international, formateur vente, manager services chez Digital Equipment, directeur commercial, dirigeant et consultant international, il a, pendant plus de vingt cinq ans, noté les fruits de son expérience. Accumulant les données concernant les différences de cultures, l’influence de la finalité de l’entreprise sur le comportement et la motivation des individus, mais également comment le management a tendance à « se reproduire à l’identique », il a mis en évidence que, tout comme un individu, l’entreprise « recrée le monde » dans lequel elle « vit », et que toute sa « personnalité » s'en trouve influencée.
C’est ainsi qu’il put vérifier que tous les constituants d’une l’entreprise sont associés en une réelle « cohérence » pour mettre en œuvre une stratégie consciente ou inconsciente, que les faits et les actions permettent de décrypter.
Jean-Marc eut l’opportunité de mettre très concrètement ses théories à l’épreuve des faits lorsqu’il dût transformer la cohérence d’une filiale d'un important distributeur de produits réseaux en Europe, pour en préparer la fusion avec sa maison-mère. La « représentation cybernétique » du modèle d’entreprise qu’il avait développé, groupant stratégie et mode de fonctionnement, trouva de plus son application lorsqu’il fut missionné par le siège européen, pour assister les douze filiales européennes de ce groupe anglais, dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies Formation Clients.
Egalement responsable des relations avec les plus prestigieux partenaires de ce groupe, tels que Cisco, Microsoft, Novell, …, s'appuyant sur une « représentation anthropomorphe » de son modèle, complémentaire de la précédente (*), il décrypta leur stratégie et mit en évidence les forces internes et externes qui s'exerçaient sur elles. Adaptant les « étapes pour développer des scénarios » décrites par Peter Schwartz (**), il sut alors proposer la mise en œuvre d’une stratégie globale qui permit un gain rapide de parts de marchés substantielles.
(*) Cette représentation s'appuie sur les théories de Stafford Beer et son "Viable System Model".
(**) Peter Schwartz - "The art of the long view".
Titre(s), Diplôme(s) : Ingénieur
Fonction(s) actuelle(s) : Consultant et Formateur en Intelligence Economique
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AUTRES PARUTIONS
LES ARTICLES DE L'AUTEUR
La culture de la justice
Telle est la conclusion du rapport de l'inspection générale des services judiciaires (IGSJ) sur les "conditions du traitement judiciaire de l'affaire dite d'Outreau". (*)
Lopinion publique, les personnes comdamnées à tort sont choquées.
Mais raisonnons en nous plaçant dans la culture de la justice, Culture des Abeilles s'il en est une, où « tout fonctionne grâce à des codes, des process et des définitions de postes » (**).
Tout ici en effet est procédure, codification, des droits de la défense aux prérogatives des juges.
Reprenons les termes. Selon lIGSJ, le juge na pas :
- « été guidé par une volonté délibérée de porter atteinte aux droits de la défense », cest-à-dire denfreindre des procédures. Probablement vrai, puisque l'IGDJ l'affirme: tout au moins, rien n'a été mis en évidence.
- commis de « négligences graves ou répétées, incompatibles avec [ses] devoirs de magistrats ». Cest-à-dire avec un ou des documents définissant ces devoirs.
En clair, les décisions, les actions ou les résultats des actions réalisées en conformité avec les procédures ne peuvent être opposé aux acteurs. Dans une Culture des Abeilles, « des erreurs ou stupidités [ ] sont réalisées sans état dâme » (**), y compris a posteriori.
Les magistrats de lIGSJ étant baignés dans cette Culture des Abeilles nont donc rien vérifié dautre que ces conformités ; et on ne peut le leur reprocher ! Le système peut ainsi seul être rendu responsable, car il a permis de prendre de mauvaises décisions.
Dailleurs, on parle plus de modifier ce système que de rendre les magistrats responsables de leurs actes !
Signature :
Jean-Marc Beignon, Créateur de la méthodologie dIntelligence Economique E=(SC)2
Notes :
(*) Le Monde du 10/06/06
(**) Intelligence Economique et Entreprise ; comprendre son environnement pour agir ; Jean-Marc Beignon ; Editions lHarmattan.
De la finalité, du cockpit de lUniversité
Lun affirme : « Depuis trop longtemps, la formation est en inadéquation avec le terrain ». Lautre rétorque : « Une bonne entreprise s'adapte très bien à la culture de celui qu'elle recrute. [ ] Ce sont les conditions générales du marché du travail qui décident [du] soi-disant échec [de luniversité].
Raisonnons par analogie entre université et entreprise. Un jeune diplômé est la production de l'université, qui doit être achetée par un client, son futur employeur.
J'ai dès lors le sentiment que ce débat se résume ainsi: L'université doit-elle fabriquer des produits de qualité, au sens où elle-même l'entend ? Ou bien ne doit-elle créer de produits, les diplômés, qu'en fonction de ce que le client, le futur employeur suggère ?
Bref, de bons produits seront-ils achetés ou est-ce à l'université de coller au marché ? Le fournisseur est-il premier ou est-ce le client ? Les critères de performance de l'université, son Cockpit, doit-il être Produit ou Marché ?
Au risque de choquer les tenants de ladaptation de luniversité aux entreprises, la réponse ne me paraît ni évidente, ni exclusive.
On sait que dans lindustrie, les deux Cockpits peuvent mener à la performance. Dans le premier cas, on a simplement affaire à des innovateurs, voire des visionnaires performants, dans le second à des conquérants, parfois même des suiveurs performants.
En résumé, est-il mieux pour les universités d'être comme Messieurs Hewlett et Packard ou comme Jack Welch ?
Signature :
Jean-Marc Beignon, Créateur de la méthodologie dIntelligence Economique E=(SC)2
Notes :
www.esc-2.com
Et vous, quel est votre cockpit ?
Cockpit: "Poste de barre extérieur" (Quid 2000)
30 mars 2006
Ce matin, dans ma voiture, jentendais que le vignoble français est en crise, que nos vignerons sont condamnés pour survivre à sadapter au goût des consommateurs. Pourtant les vins français étaient les plus réputés, nest-ce pas ? Et les nologues, les propriétaires faisaient de leur mieux pour obtenir les meilleurs produits ? Mais les meilleurs produits, selon qui et pour qui ? Probablement fonction de critères de spécialistes et pour des clients quils considéraient comme une élite, ou qui, à tort ou à raison, se considéraient eux-mêmes comme une élite, en communiant dans la qualité de ces nectars élevés spécialement pour eux.
Limportant, cétait donc le « produit », ces grands crus, ces crus bourgeois et autres premiers crus, ces nectars amoureusement élaborés, selon « des traditions ancestrales ». Et cela fonctionnait plutôt bien.
Que se passe-t-il donc ? Moins de réels clients dexceptions capables de comprendre ? Peut-être ! Moins de clients qui se considèrent comme exceptionnels, et donc prêts à payer le prix de cette exception ? Sans doute.
Pour survivre, donc, nos viticulteurs nont semble-t-il dautre choix que de changer leur « cockpit », - les critères qui président à leurs décisions - leur mode de pilotage, pour passer, la mort dans lâme, dun « Cockpit Produit », à un « Cockpit Marché », de « cest le produit qui est premier », à « cest le client qui est premier ».
Avez-vous déjà connu cette transition ?
Une anecdote. Une grande entreprise dans le « militaire » a, jusquil y a trois ans, sous la houlette dun PDG que chacun surnommait « le super vendeur », conquis de nombreux marchés, aux quatre coins du monde, en particulier au Moyen-Orient. Des acquisitions, des regroupements, des alliances, pour mieux satisfaire lensemble des besoins des clients, même si, prises individuellement, les activités nétaient pas particulièrement profitables.
Les résultats ne sarrangeant pas, les actionnaires lon remplacé. « Un loup survint alors », qui sattela à l'assainissement des comptes, cédant des activités non suffisamment rentables, sans se soucier du risque de perdre des clients. Dans certains milieux, on parle maintenant de démantèlement.
Le « cockpit » du super vendeur était « Marché » ; le client était premier. Il est maintenant « Finances » ; et lactionnaire est premier.
Reconnaissez-vous cette transition ?
Et vous, quel est votre cockpit ?
Signature :
Jean-Marc Beignon, Créateur de la méthodologie dIntelligence Economique E=(SC)2
Notes :
www.esc-2.com
Prédateur, change-toi en conquérant ; c'est simplement ton intérêt
Toi, le chef de meute ! Toi qui n'hésites pas à clamer " La maison doit être tenue; je flique.", comme le disait récemment un de tes modèles ! -, qui distribues les bons points et surtout les coups de dents, ne laissant aucun droit à l'erreur ! Tu as l'il droit sur ton cours de bourse, et le gauche sur les'Forecasts' de tes financiers, car tu dois'réagir, anticiper', étant sous la pression du siège éjectable trimestriel. En fait, tu louches et ne vois pas ce qui se trame. Chez toi, tout est cohérent, mais ne fonces-tu pas dans le mur ?
N'oublie pas Peter Drucker (1) : Nous sommes presque tous devenus des "Travailleurs du Savoir", et en tant que tels propriétaires de l'outil de travail que constitue notre tête. Et c'est évidemment le cas de tes collaborateurs ; tu ne maîtrises donc plus l'outil de travail de ton entreprise. Ton pouvoir sur les'ressources humaines' tient encore parce que l'économie n'est pas florissante, et par la crainte que tu engendres. Du jour au lendemain, tu pourrais te trouver dépouillé de la compétence de ceux qui, quoi que tu en penses, apportent l'énergie nécessaire à la marche de ton entreprise.
Il est vrai que tu ne sais en utiliser qu'une infime partie, celle qu'autorise la peur de perdre son emploi, et l'espoir de gratifications financières.
Arie de Geus (2) nous a montré que les finances, ton obsession, c'est comme l'air qu'on respire, indispensable pour survivre, certes ; mais j'espère que respirer n'est pas la finalité de ta vie !
Est-ce donc si exaltant d'être le prédateur de ses clients, de ses partenaires, de ses'collaborateurs' ? Ne sois pas étonné de provoquer en retour des réactions de prédation.
Alors, rêvons, et fais rêver !
Et citons encore Peter Drucker (1).
Ne serait-il pas plus efficace de "rendre les connaissances spécialisées productives, en les amalgamant, c'est-à-dire [ ] produire la valeur ajoutée par la compétence bien employée, sans dépense d'énergie inutile, en utilisant les savoir-faire et en mettant en uvre les comportements adéquats" ? Ne crois-tu pas que le générateur d'énergie que constitue tes'ressources humaines' tournerait à plein rendement si elles se savaient simplement considérées et valorisées ?
Ne serait-il pas plus enthousiasmant pour tous de partir à la conquête du monde ? Tu devrais à tout le moins octroyer le pouvoir sur le comment, les plans d'actions, accroissant ainsi ta propre incertitude.
Mais ce faisant, tu ne sacrifierais pas l'avenir, celui de ton entreprise, des individus, de tes enfants, pour l'immédiat.
Un peu de courage ! Oublie le prédateur qui s'est installé en toi, celui qui flique et qui compte. Deviens le conquérant, tes troupes passionnées massées derrière toi, la gestion devenant un moyen au service de l'avenir.
Et amuse-toi !
www.esc-2.com
Signature :
Jean-Marc Beignon - Consultant et Formateur en Intelligence Economique - E=(SC)2
Notes :
(1) Peter Drucker ; Structures et Changements ; Village Mondial.
(2) Arie de Geus ; The living Company ; Harvard Business School Press.